隱形團(tuán)隊(duì)的力量

馬庫(kù)斯·白金漢 阿什利·古德

為何要關(guān)注敬業(yè)度

敬業(yè)度到底是什么意思？從直覺上講，我們知道這個(gè)概念與員工對(duì)工作的投入程度以及熱情程度有關(guān)。不過，將敬業(yè)度更具體地定義為一系列態(tài)度指標(biāo)，就能夠?qū)ζ溥M(jìn)行衡量，并理解它對(duì)績(jī)效的影響。相關(guān)研究從20世紀(jì)80年代和90年代的蓋洛普（Gallup Organization）開始，之后又被其他許多研究者（包括本文兩位作者）繼續(xù)下去。這些研究告訴我們，某些態(tài)度有助于提升員工行為效率，企業(yè)及其管理者以及個(gè)人可以采取行動(dòng)，針對(duì)態(tài)度作出改善；態(tài)度似乎總是圍繞著一些始終不變的主題，如明確的使命感、對(duì)于價(jià)值或重點(diǎn)的共識(shí)、心理安全感以及對(duì)未來的信心；看到某個(gè)人、某個(gè)團(tuán)隊(duì)或某公司表現(xiàn)出這一系列的態(tài)度，就可以稱之為“敬業(yè)度高”；通過有關(guān)員工自身感受和體驗(yàn)的一些明確表達(dá)衡量的“敬業(yè)度”，定義的是一種工作狀態(tài)，這種狀態(tài)將帶來高效、創(chuàng)新、員工離職率低等許多積極成果。

但從全球長(zhǎng)期層面綜合考察敬業(yè)度這一概念，我們會(huì)立刻發(fā)現(xiàn)：組織從公司文化到嚴(yán)格績(jī)效管理的各種改善措施都未能奏效。本文作者之一馬庫(kù)斯，一直與蓋洛普合作進(jìn)行有關(guān)敬業(yè)度的研究，前不久他加入了ADP Research Institute （簡(jiǎn)稱ADPRI），牽頭負(fù)責(zé)該機(jī)構(gòu)關(guān)于員工與職場(chǎng)表現(xiàn)的研究項(xiàng)目。他和他的團(tuán)隊(duì)已完成的“全球敬業(yè)度調(diào)查”，是迄今為止所有研究中范圍最廣、方法最為一致的。這項(xiàng)調(diào)查涵蓋19個(gè)國(guó)家各1000名在職成年人，要求受訪者針對(duì)8條衡量敬業(yè)度的表述做出回答。研究發(fā)現(xiàn)的結(jié)果之一是，全球范圍內(nèi)大約只有16%的員工全身心投入工作，而大約84%的員工只是在走過場(chǎng)混日子。

這樣的結(jié)果，與蓋洛普及其他機(jī)構(gòu)近年來的其他調(diào)查結(jié)果一樣不容樂觀。我們知道，員工敬業(yè)度是在業(yè)務(wù)部門層面推動(dòng)員工生產(chǎn)效率的因素，那么過去40年來美國(guó)人均生產(chǎn)率一直增長(zhǎng)乏力、僅維持在每年略高于1%的水平這一現(xiàn)實(shí)也就不足為奇了。英國(guó)和德國(guó)等其他發(fā)達(dá)國(guó)家似乎表現(xiàn)更差。我們顯然需要另覓他途。

從本質(zhì)上講，一直以來我們都將組織視為一部日益復(fù)雜的機(jī)器，組織內(nèi)的員工不過是機(jī)器上的零部件。機(jī)器出現(xiàn)任何問題，解決辦法都是從頂層調(diào)整系統(tǒng)（處理整體文化）或者升級(jí)個(gè)別零部件（即人員自身）。

團(tuán)隊(duì)的力量

為找到能夠促進(jìn)員工敬業(yè)最有效杠桿，我們從分析變量入手：分析這些變量產(chǎn)生的影響，從而找到讓員工全身心投入工作的原因。是否年齡較大的員工更容易對(duì)理想幻滅，因此與年輕員工相比，他們更不容易全身心投入工作？較高的學(xué)歷是否可以為高敬業(yè)度提供最佳的解釋？職位的性質(zhì)是否有影響——換言之，兼職員工是否比全職員工更敬業(yè)，或者相反？ADPRI的這項(xiàng)研究對(duì)以上變量及其他更多變量進(jìn)行了調(diào)查分析，希望找到最能解釋敬業(yè)度和生產(chǎn)效率的變量。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，影響最大的因素很簡(jiǎn)單：受訪者的大部分工作是否在團(tuán)隊(duì)中完成。與團(tuán)隊(duì)共同工作的受訪者，全身心投入工作的可能性是那些表示自己大部分工作都是獨(dú)立完成的受訪者的兩倍多。一線實(shí)際工作體驗(yàn)——身邊共事的同事以及與他們的交流互動(dòng)——的影響力大于其他任何因素。

根據(jù)ADPRI的研究，各個(gè)行業(yè)、各個(gè)地區(qū)乃至組織內(nèi)部各個(gè)層面的大多數(shù)工作，實(shí)際上都是團(tuán)隊(duì)工作；83%的員工表示，自己的大部分工作是在團(tuán)隊(duì)中完成的。團(tuán)隊(duì)是你實(shí)實(shí)在在的工作體驗(yàn)。你的工作職責(zé)似乎與他人的職責(zé)相關(guān)聯(lián)；你的強(qiáng)項(xiàng)似乎得到了他人優(yōu)勢(shì)的補(bǔ)充；你身邊有同事，他們對(duì)你有所期待，幫助你保持信心，為你的工作提供反饋，分享你對(duì)“杰出”的定義，在你壓力過大時(shí)伸出援手，并在你陷入困境時(shí)提出建議。這種團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)的質(zhì)量就是你工作體驗(yàn)的質(zhì)量。

要感到自己是團(tuán)隊(duì)的一部分，并不需要你適應(yīng)公司文化，也不需要特殊的培訓(xùn)課程或職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目，只取決于你的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和隊(duì)友是否每天出現(xiàn)、與你交談、向你靠攏、為你提供支持。團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷可以帶動(dòng)許多要素：工作效率，工作時(shí)開心與否，創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和靈活程度，以及你選擇留在這家公司多久。換言之，就工作而言，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作并非錦上添花，而是必不可少。

看到團(tuán)隊(duì)

組織能看到組織結(jié)構(gòu)圖上的條條框框，但這些線條與方框無法代表實(shí)際存在的多個(gè)團(tuán)隊(duì)。在ADPRI研究中，受訪者被問到是否曾在一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)中工作，以及其中有多少團(tuán)隊(duì)可以在組織結(jié)構(gòu)圖中找到。64%的受訪者回答“是”，其中3/4的受訪者稱自己所在的額外團(tuán)隊(duì)并未出現(xiàn)在結(jié)構(gòu)圖中。大多數(shù)工作都是團(tuán)隊(duì)工作，但大約有一半的團(tuán)隊(duì)對(duì)于所屬公司而言是隱形的。

企業(yè)對(duì)這些團(tuán)隊(duì)視而不見，是由于我們采用的工具。正如人們常說的那樣：我們塑造了工具，然后工具反過來塑造我們。那些幫助我們“看到”人的工具，也就是那些確保員工能夠得到合理報(bào)酬的所謂人力資本管理工具，由相應(yīng)部門負(fù)責(zé)，并分配合理的預(yù)算。這些工具都是企業(yè)資源規(guī)劃（簡(jiǎn)稱ERP）工具的延伸，一個(gè)重要功能就是以適當(dāng)?shù)姆纸M來組織人員。至于哪個(gè)人屬于哪個(gè)分組（如市場(chǎng)部或財(cái)務(wù)部）、這個(gè)分組屬于哪個(gè)方框，則由人力資源部決定。某位管理者想要為自己的團(tuán)隊(duì)添加一名正式員工，必須向人力資源部提出申請(qǐng)，要求人力資源部批準(zhǔn)將一個(gè)“位置”從一個(gè)方框轉(zhuǎn)入另一個(gè)方框，一個(gè)“位置”基本上就意味著一份薪資。申請(qǐng)必須提交，預(yù)算必須考慮，還必須經(jīng)過從上到下的審批，經(jīng)過重重交涉，最后終于成功了，組織架構(gòu)圖中的新方框里出現(xiàn)了一個(gè)新位置。

當(dāng)然，這一過程掩蓋了實(shí)際完成工作的過程。在真實(shí)世界里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)都在將員工拉入新團(tuán)隊(duì)。有的團(tuán)隊(duì)持續(xù)三周，有的持續(xù)三個(gè)月——所以ADPRI研究要探究真實(shí)的團(tuán)隊(duì)組成與組織架構(gòu)圖之間的區(qū)別。研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)于組織中存在哪些團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中有哪些人員，真正了解實(shí)際情況的其實(shí)是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，不是人力資源部。而且，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不是指在方框里列出名字的人，而是任何一位為某項(xiàng)任務(wù)成功召集起一組人員的人。

換言之，團(tuán)隊(duì)并非由組織架構(gòu)圖中哪個(gè)部門的誰向誰匯報(bào)工作所定義，而是源自大量的請(qǐng)求與接受，人力資源部看不到這些。有些團(tuán)隊(duì)相互重合，許多團(tuán)隊(duì)只是短期存在，而所有團(tuán)隊(duì)都是人們實(shí)際工作體驗(yàn)的真正依托所在。我們當(dāng)前的工具對(duì)于這樣的現(xiàn)實(shí)視而不見，導(dǎo)致我們自己也看不到團(tuán)隊(duì)，因此看不到工作。

然而，這一切正在發(fā)生變化。我們從不關(guān)機(jī)的手機(jī)以及它帶來的應(yīng)用軟件化發(fā)展，意味著忙碌的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和成員在自愿使用新開發(fā)出的應(yīng)用工具——不是設(shè)定目標(biāo)、績(jī)效評(píng)分、填寫表格等人力資源部強(qiáng)迫人們使用的傳統(tǒng)工具，而是像Slack、Jira和思科的Webex Teams這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具。這類工具讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和成員輕松應(yīng)對(duì)問題，幫助他們調(diào)動(dòng)人員完成實(shí)際工作。盡管這些工具旨在提高工作效率，其關(guān)注點(diǎn)主要在于工作，而非團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但各組織已開始利用使用過程中產(chǎn)生的“附帶”數(shù)據(jù)，來了解誰在主動(dòng)聯(lián)系誰，誰邀請(qǐng)誰參與項(xiàng)目，誰依賴誰在期限內(nèi)完成工作。換言之，我們開始真正看到現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)世界中這些動(dòng)態(tài)、短暫、非正式、偶然且流動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。因此，我們終于可以研究實(shí)戰(zhàn)中真正的團(tuán)隊(duì)，尤其是最佳團(tuán)隊(duì)的特征。

在團(tuán)隊(duì)層面，員工不會(huì)僅僅因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)出色而晉升為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。我們可以看到并衡量團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，知道最好的領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造出什么樣的體驗(yàn)。在確定某個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由多少人組成時(shí)，我們將能夠更有憑據(jù)地做出決策，因?yàn)槲覀冎缊F(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)如何受到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)控制范圍（即這名領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的隊(duì)員人數(shù)）的影響。我們會(huì)根據(jù)需求，將某些團(tuán)隊(duì)放在一起培訓(xùn)，打造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，而不是泛泛地追求“團(tuán)隊(duì)合作”技能。

換言之，能夠看到這些動(dòng)態(tài)、短暫的本地團(tuán)隊(duì)，我們就能更好地投入人才競(jìng)爭(zhēng)：不只是吸引最佳人才，還要充分發(fā)掘出他們獨(dú)有的才能。

最佳團(tuán)隊(duì)

感覺自己歸屬于某個(gè)團(tuán)隊(duì)，是全心全意投入工作的基礎(chǔ)，不過一些團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)程度的確遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他團(tuán)隊(duì)。在最為敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)中（敬業(yè)度排在前1/4的團(tuán)隊(duì)），59%的成員全身心投入工作，而在最不投入的團(tuán)隊(duì)里，這個(gè)比例是零。ADPRI研究明確顯示出，一些關(guān)鍵因素將最佳團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來。從中我們得出以下結(jié)論，可供團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參考，改善自己的團(tuán)隊(duì)：

1.重視信任。我們的數(shù)據(jù)明確顯示出了高績(jī)效團(tuán)隊(duì)與低績(jī)效團(tuán)隊(duì)的最大區(qū)別：對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。對(duì)“我信任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”這條表述表示強(qiáng)烈贊同的成員，全身心投入工作的可能性是其他人的八倍。這種信任必須深厚且毫無疑慮。表示自己基本信任所在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的成員與非常不信任自己所在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的成員，敬業(yè)度大致處于同一水平。信任必須達(dá)到極致，才能發(fā)揮作用。

我們可以更進(jìn)一步，找到這一信任的核心因素。也就是說，我們知道團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要怎樣才能獲得團(tuán)隊(duì)成員的極度信任。在分析ADPRI研究以確認(rèn)哪些概念與信任最為相關(guān)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)調(diào)查中“在工作中，我明確了解對(duì)我的預(yù)期”以及“我有機(jī)會(huì)在每日工作中發(fā)揮特長(zhǎng)”這兩項(xiàng)陳述得到強(qiáng)烈認(rèn)同的情況，與對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的高度信任相互對(duì)應(yīng)。這意味著，盡管當(dāng)今世界的工作環(huán)境流動(dòng)性很大，但最好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以讓每一位團(tuán)隊(duì)成員感受到被理解和被關(guān)注。知我所長(zhǎng)，且在工作中用我所長(zhǎng)：這是每一位團(tuán)隊(duì)成員的最基本需求，也是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

任何定量研究都要有相應(yīng)的定性分析，作為定性分析的一部分，我們采訪了一名女性，下文中稱她為克尤娜（Kyona）?？擞饶仍谝患覍I(yè)服務(wù)公司擔(dān)任社交媒體經(jīng)理，之所以采訪她，是因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示她和她的團(tuán)隊(duì)成員敬業(yè)度很高。她描述了一個(gè)小辦法，忙碌的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這種方法暫停工作進(jìn)程，向某位團(tuán)隊(duì)成員展示自己注意到了其強(qiáng)項(xiàng)并將之轉(zhuǎn)化成為對(duì)該員工的期待。“有一次團(tuán)隊(duì)開會(huì)，所有人都在那里兜圈子打轉(zhuǎn)，我插進(jìn)來，把問題簡(jiǎn)化并解決掉了，”她說道，“我的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)注意到了這一點(diǎn)，說我是‘混亂中的冷靜者、避免陷入爭(zhēng)執(zhí)的務(wù)實(shí)者。她明確說出這一點(diǎn)，并向團(tuán)隊(duì)里的其他人指出這一點(diǎn)，如今每次開會(huì)時(shí)，只要進(jìn)展不下去，每個(gè)人都會(huì)很自然地轉(zhuǎn)向我。”克尤娜和她的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)將這一認(rèn)同帶到了團(tuán)隊(duì)會(huì)議之外，每周進(jìn)行一次簡(jiǎn)單的交流。在這種交流中，克尤娜會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)者分享自己當(dāng)前的優(yōu)先任務(wù)，討論大方向的調(diào)整和工作重點(diǎn)的微調(diào)等問題。久而久之，每一次交流既是朝向正確結(jié)果的一種推動(dòng)，又是一種提醒：克尤娜的強(qiáng)項(xiàng)一直被團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)牢牢記著?？擞饶人趫F(tuán)隊(duì)成員的高敬業(yè)度，在很大程度上正是來自團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通過這種方式建立的信任。

2.團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)以人為本。信任的重要性，引出了ADPRI研究中有關(guān)如何打造敬業(yè)團(tuán)隊(duì)的最重要的洞見。再仔細(xì)看看前文中兩名護(hù)士的工作表現(xiàn)，就能大致看到這一點(diǎn)。在弗里茨所在的部門，76名護(hù)士向同一位護(hù)士管理者匯報(bào)工作。這名管理者再怎么優(yōu)秀，也不可能解決每一名護(hù)士每周的各種需求和關(guān)心的事情——結(jié)果就是，弗里茨和同事們感覺沒有人看得見他們、聽得到他們，他們每天都在獨(dú)自面對(duì)挑戰(zhàn)。

對(duì)比之下，若爾丹所在部門的護(hù)士和助理護(hù)士的人數(shù)實(shí)際上更多，有97人，但這只是組織結(jié)構(gòu)圖上的數(shù)字。斯坦福醫(yī)療中心在工作的基本設(shè)計(jì)原則上獨(dú)辟蹊徑，在團(tuán)隊(duì)成員與領(lǐng)導(dǎo)間建立頻繁、寬松的關(guān)注。斯坦福首席人力資源官戴維·瓊斯（David Jones）稱，斯坦福醫(yī)療中心刻意將患者置于那些每天涌現(xiàn)的動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)的中心（這就是讓若爾丹全身心投入的“跨領(lǐng)域方式”），還為每位員工配備了ADP工具StandOut，專門用于團(tuán)隊(duì)打造、敬業(yè)度衡量及成員交流。團(tuán)隊(duì)成員可以借此獲得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，而這些團(tuán)隊(duì)既可能是組織結(jié)構(gòu)圖上看得到的既有團(tuán)隊(duì)，也可能是為了某名患者的治療而于昨天剛剛組建的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。

來自斯坦福醫(yī)療中心——以及思科、德勤（Deloitte）、ADP、Mission Health和Levis——的數(shù)據(jù)告訴我們，對(duì)于每一名團(tuán)隊(duì)成員的頻繁關(guān)注，我們可以稱之為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的“核心慣例”。這些組織均有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)每周與每一名成員進(jìn)行簡(jiǎn)單交流的慣例，而且已經(jīng)確定這種頻繁交流能夠促使員工敬業(yè)度提升。

這種交流圍繞著兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：團(tuán)隊(duì)成員這周的工作重點(diǎn)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者能提供什么幫助？其作用在于確保每一名團(tuán)隊(duì)成員得到實(shí)現(xiàn)最佳工作結(jié)果所需的關(guān)注。其關(guān)注點(diǎn)在于未來，在于如何激勵(lì)每一名團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)話內(nèi)容基于員工的強(qiáng)項(xiàng)，不是為了糾錯(cuò)。

數(shù)據(jù)清晰地表明，對(duì)話的頻率很關(guān)鍵。早先在斯坦福醫(yī)療中心進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示，每周進(jìn)行一次簡(jiǎn)單交流的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，與每個(gè)月交流一次的領(lǐng)導(dǎo)相比，員工敬業(yè)度平均增加21點(diǎn)。思科近來的一項(xiàng)研究也得到了類似數(shù)據(jù)。據(jù)瓊斯說：“從我們的數(shù)據(jù)中可以看到，交流較頻繁時(shí)，敬業(yè)度明顯要高得多；因此，未來我們將繼續(xù)嘗試規(guī)模較小、更多以患者為中心、更為靈活的團(tuán)隊(duì)，并將繼續(xù)對(duì)控制范圍與患者治療效果之間的聯(lián)系進(jìn)行研究——所有這一切都是因?yàn)?，我們能看到團(tuán)隊(duì)及患者護(hù)理之間相互關(guān)聯(lián)?！?/p>

最投入的團(tuán)隊(duì)，以及最高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都明白，敬業(yè)度來自真正的人與人之間的關(guān)注。這有助于我們回答一個(gè)長(zhǎng)久以來的疑問：在所有組織之中，最佳的控制范圍是多大？一些研究認(rèn)為管理人數(shù)以八到十人為最佳，而在客服中心等一些工作場(chǎng)所，一名主管管理的團(tuán)隊(duì)成員多達(dá)70人。簡(jiǎn)單交流以及在此過程中提供的頻繁關(guān)注是讓員工投入工作的關(guān)鍵動(dòng)力，這個(gè)事實(shí)表明，“控制范圍”更準(zhǔn)確而言其實(shí)就是關(guān)注范圍。研究發(fā)現(xiàn)，若要員工敬業(yè)，控制范圍必須保持在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能在一年里每周與所有團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一交流的程度。任何阻礙這種頻繁關(guān)注的團(tuán)隊(duì)層級(jí)調(diào)整、層級(jí)減少或組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，最終都將導(dǎo)致敬業(yè)度下降、人員疲憊及人員流動(dòng)增加。

3.共同學(xué)習(xí)。如何幫助團(tuán)隊(duì)變得更好？一個(gè)問題在于，為教導(dǎo)員工成為更好的團(tuán)隊(duì)成員，組織一般會(huì)讓員工參加培訓(xùn)，比如有關(guān)同理心、積極聆聽或是項(xiàng)目管理的課程——不過，員工是單獨(dú)去上課。他們?cè)谝粋€(gè)與完全脫離自己實(shí)際工作團(tuán)隊(duì)的環(huán)境里學(xué)習(xí)這些技能。如果團(tuán)隊(duì)互動(dòng)仍然存在問題，又會(huì)有另一種令人存疑的干預(yù)方式：送員工去參加短期培訓(xùn)，在工作環(huán)境以外的地方參加“信任背摔”等團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，這些活動(dòng)與實(shí)際的團(tuán)隊(duì)工作毫無關(guān)系——因此根本無法在工作環(huán)境中建立信任，也無法讓工作變得更透明、更可預(yù)期。

有另外一種方式。本文作者之一（阿什利）是思科高級(jí)副總裁，思科并不向員工和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)教授“團(tuán)隊(duì)合作技巧”，而是通過“團(tuán)隊(duì)力量”項(xiàng)目為團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)。該項(xiàng)目的每一次活動(dòng)都從討論“這個(gè)”團(tuán)隊(duì)“當(dāng)前的”投入情況開始。團(tuán)隊(duì)成員從個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)的角度了解自己目前的隊(duì)友。得益于這些元素，團(tuán)隊(duì)可以建立起新的習(xí)慣和流程，通過目前這一特定團(tuán)隊(duì)在這一特定時(shí)刻的共同工作，加快每一名團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)。在過去三年里，思科為改善團(tuán)隊(duì)而將這一具體、實(shí)時(shí)且“根據(jù)各團(tuán)隊(duì)具體情況具體分析”的方式應(yīng)用了600多次。這家公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，幫助每一支團(tuán)隊(duì)了解自己的工作情況，并找到以團(tuán)隊(duì)成員以及擺在他們面前的工作為基礎(chǔ)的新方式，遠(yuǎn)比一次向某一個(gè)人傳授抽象的團(tuán)隊(duì)合作技巧更有價(jià)值。這一項(xiàng)目在思科影響深遠(yuǎn)，僅未來12個(gè)月里，公司團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)申請(qǐng)了400多次培訓(xùn)活動(dòng)。

4.優(yōu)先考慮團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)而非工作地點(diǎn)。最近職場(chǎng)的兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)引發(fā)了有關(guān)大型企業(yè)對(duì)敬業(yè)度的理解的很多討論，這兩個(gè)趨勢(shì)是：遠(yuǎn)程辦公和零工工作。給人的感覺似乎是，遠(yuǎn)程工作分散投入程度，而零工工作則是一種孤獨(dú)個(gè)體化的分散體驗(yàn)。過去幾年有一股將員工拉回辦公室的潮流。雅虎（Yahoo）首席執(zhí)行官瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）于2013年要求所有員工必須每天進(jìn)入辦公室，Aetna和IBM近來紛紛取消了在家辦公政策，再加上我們目前對(duì)于開放式辦公環(huán)境以及下一個(gè)新的公司總部辦公地點(diǎn)的執(zhí)著，所有這些都顯示出，普遍看法似乎認(rèn)為，遠(yuǎn)程辦公既不高效，也不像在同一地點(diǎn)辦公那樣讓人投入，如果我們希望團(tuán)隊(duì)成員有效合作、高效創(chuàng)新，就要讓他們能夠在過道里碰面，在飲水機(jī)前聊天。

令人意外的是，ADPRI研究的結(jié)果并非如此：首先，23%的員工稱自己多數(shù)時(shí)候在家辦公，而且比在辦公室的員工更為投入，這兩組人的投入比例分別是20%和15.8%。而且，遠(yuǎn)程辦公者中超過一半的人（55%）并未感到被孤立，他們稱感覺自己是團(tuán)隊(duì)的一部分。感覺從屬于團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)程辦公者中，有27%的人全身心投入工作。相比之下，感覺從屬于團(tuán)隊(duì)的同地點(diǎn)辦公者中，全身心投入者比例只有17%。

綜合這些初步研究成果，并通過團(tuán)隊(duì)對(duì)比非團(tuán)隊(duì)、而非遠(yuǎn)程對(duì)比同地點(diǎn)的視角來看，我們可以明確地得出結(jié)論：為了讓員工更為投入，應(yīng)該避免強(qiáng)制他們每天在辦公室露面，而你花在幫助遠(yuǎn)程辦公的員工融入團(tuán)隊(duì)、認(rèn)識(shí)同事，并能感覺被團(tuán)隊(duì)支持上的全部時(shí)間，都會(huì)以員工敬業(yè)程度更高的形式得到回報(bào)。影響敬業(yè)與否的是你與什么人一起工作，而非在哪兒工作。

5.讓所有工作都更像零工。隨著零工經(jīng)濟(jì)的崛起，對(duì)于零工就業(yè)者在社交方面被孤立的擔(dān)心也開始出現(xiàn)。不過，ADPRI研究發(fā)現(xiàn)，零工工作比傳統(tǒng)工作更容易讓人敬業(yè)——僅從事零工工作的就業(yè)者（包括全職和兼職的合同員工和臨時(shí)員工）中，全身心投入比例為18%，而傳統(tǒng)就業(yè)者（不參與零工經(jīng)濟(jì)的就業(yè)者）的完全投入比例是15%。這源自人們所稱的熱愛零工工作的兩大理由：這讓他們對(duì)自己的工作生活有了明顯大得多的控制力；而且在從事自己喜愛的工作時(shí)，他們感覺更為自由（這兩點(diǎn)均有助于解釋為何ADPRI的研究顯示，在零工就業(yè)者給自己的頭銜中，最常見的頭銜是“總裁”）。

與這一點(diǎn)相一致的是，受訪者被要求詳細(xì)描述自己的工作狀態(tài)（從事一份全職工作、為兩家公司做兩份兼職工作、在同一家公司做一份全職工作加一份兼職工作等等），結(jié)果發(fā)現(xiàn)，目前讓人最為投入（全身心投入者的比例為25%）的工作狀態(tài)是在不同公司分別做一份全職工作和一份兼職工作。全職工作帶來穩(wěn)定感和福利，而兼職工作（如零工工作）則帶來靈活度，并讓就業(yè)者有機(jī)會(huì)做自己真正喜歡的事（而且還能帶來額外收入）。

這些發(fā)現(xiàn)揭示出，零工工作不僅可以有非常高的敬業(yè)度，而且其中有一些能夠且應(yīng)該植入傳統(tǒng)工作的元素。我們應(yīng)該努力讓所有工作都更像零工工作。員工應(yīng)該對(duì)自己的工作有更多的控制權(quán)，需要有更多機(jī)會(huì)來做自己喜愛的事情。他們應(yīng)該兼獲兩者之長(zhǎng)：通過“主業(yè)團(tuán)隊(duì)”（通常是組織結(jié)構(gòu)圖中呈現(xiàn)的靜態(tài)團(tuán)隊(duì)）得到一份可預(yù)見的穩(wěn)定職責(zé)，同時(shí)還應(yīng)有一份“副業(yè)”——也就是在同一個(gè)組織中加入動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)的一系列機(jī)會(huì)。他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值很可能是他們擁有的一系列獨(dú)特、美妙且古怪的特長(zhǎng)。這不是規(guī)劃工作及職業(yè)發(fā)展路線的通常方式，但或許能夠帶來最高的敬業(yè)度。

怪才交響樂隊(duì)的指揮家

所有這些證據(jù)告訴我們，兩種極端的方式，即單方面地強(qiáng)調(diào)公司文化或者試圖孤立地針對(duì)某一個(gè)人來解決問題，都無法實(shí)現(xiàn)公司希望達(dá)到的目的，更重要的是，也不可能滿足職場(chǎng)中人的需要。

各組織應(yīng)該減少對(duì)連續(xù)過程終點(diǎn)的關(guān)注，將焦點(diǎn)放到工作的持續(xù)過程——即團(tuán)隊(duì)——之中。遇到績(jī)效問題、創(chuàng)新機(jī)會(huì)或其他情況時(shí)，我們應(yīng)該問這樣一個(gè)問題：“如何通過團(tuán)隊(duì)來回應(yīng)？”

首先，信息架構(gòu)必須到位——我們需要看到團(tuán)隊(duì)。我們需要發(fā)現(xiàn)并使用技術(shù)，讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崟r(shí)告知組織領(lǐng)導(dǎo)者，他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中都有誰。技術(shù)必須對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有幫助，確保他們會(huì)自愿使用技術(shù)來了解團(tuán)隊(duì)成員，并在日常工作中為成員提供更好的支持；因?yàn)橹挥性诩夹g(shù)得到自愿且持續(xù)使用的情況下，我們才能夠?qū)崟r(shí)看到員工彼此之間的合作情況。

其次，我們必須更具體地看待領(lǐng)導(dǎo)力。誠(chéng)然，一家大型機(jī)構(gòu)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職位數(shù)量眾多且門類繁雜，但證據(jù)顯示，所有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)中最為重要、因而也是我們必須最優(yōu)先考慮的一個(gè)，就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。在打造與眾不同的最佳團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)的所有因素中，最重要的一個(gè)因素是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為方式，以及他們建立信任并給予關(guān)注的方式。因此我們?cè)谶x拔、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不應(yīng)該基于一系列抽象的通用領(lǐng)導(dǎo)能力，而是應(yīng)該根據(jù)候選者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的欲望，以及他們作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的過往實(shí)績(jī)。

第三，我們需要打破組織結(jié)構(gòu)的枷鎖。這次研究得出的一個(gè)基本結(jié)論在于，工作是在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行的，這些團(tuán)隊(duì)有可能相互重合、動(dòng)態(tài)變化，可能是自發(fā)的也可能是有意設(shè)計(jì)，可能長(zhǎng)期存在也可能只是暫時(shí)搭建。真實(shí)的職場(chǎng)世界本來就是一片混亂。我們必須深入實(shí)戰(zhàn)中的真實(shí)團(tuán)隊(duì)，提出一些新問題：成功的大型團(tuán)隊(duì)是否與小型團(tuán)隊(duì)有相同的習(xí)慣和節(jié)奏？團(tuán)隊(duì)的啟動(dòng)方式有多少種？團(tuán)隊(duì)成員共享信息的最佳方式是否會(huì)因團(tuán)隊(duì)類型不同而有所差異？在對(duì)團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度的影響上，有些方式是否明顯優(yōu)于其他方式？虛擬團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏是否與同地點(diǎn)辦公團(tuán)隊(duì)不同？

除此之外，我們是否應(yīng)該把組織重新想象成這樣一個(gè)場(chǎng)所，其中每一個(gè)人都有一個(gè)主業(yè)團(tuán)隊(duì)，外加一個(gè)或多個(gè)零工團(tuán)隊(duì)？之后我們是否應(yīng)該更進(jìn)一步，不再將職業(yè)生涯視為攀爬組織內(nèi)部一系列階梯的過程，而是看作跨越多個(gè)動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)的體驗(yàn)積累？我們能否利用團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)固有的靈活性，重新思考在企業(yè)中構(gòu)建薪酬、晉升、發(fā)展和接替等“人才因素”的方式？若真如此，我們還需要組織結(jié)構(gòu)圖嗎？

針對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，著重點(diǎn)需要從一般轉(zhuǎn)向具體。我們需要清楚，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作很簡(jiǎn)單也很難，就是要日復(fù)一日地打造團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)，使得其中每一個(gè)人都能夠展現(xiàn)出自己最好最獨(dú)特的一面，之后將這些貢獻(xiàn)融合一處，實(shí)現(xiàn)單個(gè)員工無法獨(dú)立完成的結(jié)果。我們需要通過例行程序和措施將這項(xiàng)工作固定下來，所有程序和措施的設(shè)計(jì)都旨在放大最佳團(tuán)隊(duì)的做法：每周的例行交流；與每個(gè)人及整個(gè)團(tuán)隊(duì)就如何發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)而進(jìn)行的頻繁討論；利用我們研究方法中的8個(gè)陳述來衡量進(jìn)展情況，不是為了問責(zé)，而是為展示結(jié)果并調(diào)整方向。

最終，我們看到了團(tuán)隊(duì)的核心目的：團(tuán)隊(duì)是我們?nèi)祟悶樽屆恳粋€(gè)人的獨(dú)特性發(fā)揮作用而設(shè)計(jì)出來的最佳辦法。我們知道，頻繁讓員工發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)將帶來高績(jī)效，而且我們知道，強(qiáng)項(xiàng)因人而異、各有不同。高功能團(tuán)隊(duì)對(duì)于高功能的組織而言必不可少，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)通過將手頭任務(wù)按照個(gè)人優(yōu)勢(shì)來分配，能夠?yàn)槊恳粋€(gè)人帶來更多發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⒐殴只癁橛杏玫膬?yōu)勢(shì)，是一種能夠整合個(gè)人需求及組織需求的機(jī)制，若運(yùn)用得當(dāng)，就能夠解決很多問題。于是，為幫助我們的員工全身心投入，我們需要讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，他們是怪才交響樂隊(duì)的指揮家，是我們的怪杰捕手，他們的工作在企業(yè)中最為重要，而且只有他們才做得到。

本文作者馬庫(kù)斯·白金漢在研究機(jī)構(gòu)ADP Research Institute負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)“人與績(jī)效”研究，并在那里率先帶動(dòng)著最新的全球敬業(yè)度研究。阿什利·古德在思科（Cisco）任領(lǐng)導(dǎo)力及團(tuán)隊(duì)智慧部門高級(jí)副總裁，這個(gè)部門專職服務(wù)于團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。