認(rèn)可激勵(lì)對(duì)員工績效的影響研究

范文宇，宋洪峰

（北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100083）

員工的績效產(chǎn)出問題一直都是管理者的主要關(guān)注點(diǎn)。無論是理性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈魇焦芾磉€是偏于感性的中式管理都有一個(gè)共同的追求目標(biāo)，那就是提高員工的生產(chǎn)水平。隨著物質(zhì)水平的提升，以及新一代員工成長環(huán)境與價(jià)值觀的變化，除了要保障和提高生活質(zhì)量之外，越來越多的新生代員工將理想的實(shí)現(xiàn)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、成就感、幸福感納入工作回報(bào)的考量之內(nèi)。加上傳統(tǒng)貨幣激勵(lì)的局限性：首先，貨幣激勵(lì)的高成本，企業(yè)很難做到利潤連年增長，受工資總額限制，連續(xù)不斷的薪資上調(diào)實(shí)施起來有所困難。其次，雙因素激勵(lì)理論認(rèn)為，作為保健因素，貨幣只能消除不滿意情緒，而要使員工感到滿意，只能創(chuàng)造出新的激勵(lì)因素。再次，根據(jù)邊際效用遞減規(guī)律員工貨幣收入的邊際效用呈倒U型，當(dāng)?shù)竭_(dá)最高點(diǎn)后，繼續(xù)增加貨幣收入時(shí)，會(huì)導(dǎo)致新增長部分的邊際效用呈下降趨勢，也就是說對(duì)于企業(yè)中原本薪資水平就高的核心人才來講薪資增長帶來的吸引效果可能不盡如人意。最后，貨幣帶來的激勵(lì)持續(xù)時(shí)間短，當(dāng)工資花完后，帶來的激勵(lì)效果也隨之消失，而非貨幣性薪酬的給予往往是一個(gè)過程，帶來的激勵(lì)具有長期性?？傊?，貨幣薪酬發(fā)揮的激勵(lì)作用存在局限，企業(yè)管理者需要借助非貨幣性報(bào)酬或者說精神激勵(lì)來補(bǔ)足。這就是本文所講的方法——認(rèn)可激勵(lì)。

認(rèn)可作為一種非物質(zhì)激勵(lì)，在國內(nèi)外受到了廣泛的關(guān)注，其理論和實(shí)踐操作模式都比較成熟。根據(jù)2015年世界薪酬協(xié)會(huì)的員工認(rèn)可調(diào)查結(jié)果顯示，被調(diào)查的近500名雇主中，有51%的公司使用了認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃，比2008年的數(shù)據(jù)增長了104%，并且平均每個(gè)公司使用4.6個(gè)不同的項(xiàng)目，1 000多名被調(diào)查的員工中，37%的人認(rèn)為認(rèn)可是驅(qū)使他們努力工作的重要原因。微軟、貝爾、IBM、萬豪、美孚石油等公司都是認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的忠實(shí)客戶。

1 認(rèn)可激勵(lì)的理論來源和定義

1.1 認(rèn)可激勵(lì)的理論來源

認(rèn)可激勵(lì)的理論起源可追溯到20世紀(jì)30年代，被稱為管理理論之母的Mary Parker Follett在當(dāng)時(shí)管理學(xué)家們對(duì)工人的認(rèn)識(shí)還停留在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，以“人性本惡”為出發(fā)點(diǎn)，采取胡蘿卜大棒管理方式的大背景下，看到人的能動(dòng)性并提倡人本主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)管理者應(yīng)將工人看作合作伙伴，建立情感鏈接，挖掘工人潛力從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[1]。然而她的成果并沒有受到多大程度的重視。伴隨著管理學(xué)科的不斷發(fā)展，霍桑實(shí)驗(yàn)讓管理學(xué)家們和雇主們認(rèn)識(shí)到了人的重要性，“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)變成了“社會(huì)人”假設(shè)。逐漸地，貨幣激勵(lì)的效果也收到了人們的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，而1966年弗雷德里克·赫茨伯格雙因素激勵(lì)理論的提出，更是催生了非貨幣性激勵(lì)因素的產(chǎn)生。同時(shí)斯金納的強(qiáng)化理論、弗魯姆的期望理論以馬斯洛為代表的動(dòng)機(jī)需求理論的誕生也為非貨幣員工認(rèn)可提供了理論基礎(chǔ)。

隨著非貨幣激勵(lì)的不斷發(fā)展，認(rèn)可激勵(lì)也越來越受到重視，于2006年世界薪酬協(xié)會(huì)(WAW)將認(rèn)可激勵(lì)納入總體薪酬(Total Compensation)的概念，將總報(bào)酬擴(kuò)展為包括績效與認(rèn)可激勵(lì)在內(nèi)的五部分內(nèi)容，作用為吸引、激勵(lì)、維系人才，提高員工各方面的滿意度，促使其全情的工作投入，最終目的是組織目標(biāo)的達(dá)成。

1.2 認(rèn)可激勵(lì)的定義

國內(nèi)外學(xué)者對(duì)認(rèn)可的具體含義有不同的看法，對(duì)比來看，相同點(diǎn)是他們都認(rèn)為認(rèn)可是對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予贊美和肯定，是一種精神層面的非物質(zhì)激勵(lì)[2]。不同點(diǎn)是，國外學(xué)者更加關(guān)注認(rèn)可對(duì)組織粘合的作用，這可能與國外工會(huì)力量強(qiáng)大，因此雇主更注重勞工關(guān)系有關(guān)，國內(nèi)學(xué)者更加關(guān)注認(rèn)可對(duì)組織績效貢獻(xiàn)的作用[3]。

2 關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)際操作

對(duì)認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)踐體現(xiàn)在認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的具體操作看起來更像是在玩游戲——通過打怪（工作任務(wù)）獲取金幣（認(rèn)可積分），再用金幣兌換想要的裝備（獎(jiǎng)勵(lì)商品）。這樣看起來，員工更像是“玩家”，通過完成自己的任務(wù)，獲取獎(jiǎng)勵(lì)，得到精神上或物質(zhì)上的滿足，企業(yè)管理者則像是“游戲開發(fā)商”，通過一套獎(jiǎng)勵(lì)體系，激勵(lì)員工圓滿完成任務(wù)，達(dá)成各自績效指標(biāo)，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

線上認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃可使員工獲得積分的工作任務(wù)來源有：①完成自己已有的工作任務(wù)。根據(jù)工作的完成情況，分等級(jí)給予不同的積分獎(jiǎng)勵(lì)，甚至扣除積分；②積分懸賞任務(wù)。懸賞任務(wù)主要是一些較為困難的工作任務(wù)或者用來尋求幫助，發(fā)布者可以是管理人員，也可以是普通員工；③主動(dòng)完成職責(zé)之外的工作。傳統(tǒng)管理中常常出現(xiàn)有些員工干了很多職責(zé)之外的活兒，但管理者并不知情，從而在績效考核和薪資分配上有所偏差的現(xiàn)象，長此以往，容易打擊能干多勞者的工作積極性。而通過線上認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃，員工及時(shí)發(fā)布自己的工作狀態(tài)，通過“求獎(jiǎng)賞”獲得獎(jiǎng)勵(lì)，保持工作動(dòng)力。

而線上認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃中的重要元素——積分的來源則更加廣泛，借鑒績效管理中的多源評(píng)價(jià)體系，與積分接受者工作相聯(lián)系、對(duì)其工作完成度或績效表現(xiàn)有直觀感受的人員，上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶、供應(yīng)商等都可以進(jìn)行積分贈(zèng)送，并可以對(duì)不同的評(píng)價(jià)主體賦予不同的積分權(quán)重，舉例來說，比如上級(jí)的1個(gè)積分相當(dāng)于同事的5個(gè)積分、下級(jí)的10個(gè)積分等等。平臺(tái)對(duì)員工擁有的積分進(jìn)行排名，并實(shí)時(shí)更新。

接下來，員工可以將獲得的積分從指定的獎(jiǎng)品目錄里兌換獎(jiǎng)品。這種獎(jiǎng)勵(lì)可以是實(shí)物，也可以是一種體驗(yàn)；可以是與公司CEO共進(jìn)一次午餐、或者是平有優(yōu)先權(quán)、或者是年休假、或者是享受專有停車位一個(gè)月等等。而在兌換方式上，溫州移動(dòng)則創(chuàng)新性地采用了積分競拍的方式，出價(jià)最高者獲得積分，這種游戲化的管理方式，受到了員工的積極回應(yīng)。

最后，線上認(rèn)可激勵(lì)實(shí)際是一個(gè)擁有龐大信息可挖掘的實(shí)時(shí)更新的人力資源信息系統(tǒng)，管理者可以通過系統(tǒng)了解員工的績效表現(xiàn)，甚至是工作場所的人際網(wǎng)絡(luò)。

3 認(rèn)可激勵(lì)的價(jià)值與優(yōu)勢

3.1 突了破貨幣報(bào)酬的局限性

本質(zhì)上講認(rèn)可激勵(lì)是一種非物質(zhì)激勵(lì)，雖然會(huì)有平臺(tái)引進(jìn)和運(yùn)行的成本，但總的來說還是要低于升職加薪的成本。

3.2 更符合激勵(lì)的及時(shí)性

由于認(rèn)可方式的多樣化，獎(jiǎng)勵(lì)沒有固定形式或內(nèi)容，一句贊美、一片掌聲或者是幾個(gè)積分都可以用來表示，這使得認(rèn)可更加靈活，因而更符合激勵(lì)的及時(shí)性。有研究表明，拖延已久的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)效果不但不如及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生負(fù)面情緒。

3.3 是更為高效的管理方式

傳統(tǒng)的管理方式以目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)橹鳎嬖谀繕?biāo)大小、難易程度不容易把握，目標(biāo)本身可能就會(huì)成為員工發(fā)揮潛能的限制，以及說好的事情不一定都能兌現(xiàn)影響員工積極性的缺點(diǎn)。而認(rèn)可激勵(lì)使企業(yè)管理變?yōu)樾滦偷臐撃芄芾?。通過激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，提升員工工作熱情，則可能取得更加優(yōu)秀的績效表現(xiàn)。

3.4 促使企業(yè)形成良好的文化氛圍

認(rèn)可激勵(lì)作為一張感情牌，雖然獎(jiǎng)賞小，但能量大。禮物互換理論告訴我們禮物交換實(shí)則是一種情感交流，禮物不僅作為一種實(shí)物而有價(jià)值，更重要的是里面所蘊(yùn)含的情義、所包含的話語而具有更沉重的分量。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中用積分兌換的商品則是代表企業(yè)送出的禮物，禮雖輕但情意重，表達(dá)著企業(yè)對(duì)這位員工所作貢獻(xiàn)的認(rèn)可和感謝，因此認(rèn)可激勵(lì)對(duì)于促進(jìn)形成團(tuán)結(jié)、合作、互助、力爭上游的企業(yè)文化具有意義，是企業(yè)重要的“文化膠水”。

4 工作績效的相關(guān)內(nèi)容

學(xué)者們對(duì)工作績效的定義主要有以下三種觀點(diǎn)：①績效的結(jié)果理論觀[4]；②績效的行為理論觀[5]；③績效的結(jié)果行為綜合觀[6]。影響個(gè)體工作績效主要有三個(gè)因素：①個(gè)體因素：為先天因素和后天因素兩部分[7]；②環(huán)境因素如：工作環(huán)境和工作條件、薪酬公平感、授權(quán)、公司制度以及公司文化等[8]；③任務(wù)因素：有效的報(bào)酬激勵(lì)以及良好的激勵(lì)制度可以顯著提升員工工作績效；外在報(bào)酬則促進(jìn)員工的創(chuàng)造力[9]。

5 關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)對(duì)工作績效的影響

5.1 研究設(shè)計(jì)

通過向企業(yè)正式員工發(fā)放230份通過信效度檢驗(yàn)的量表組成的調(diào)查問卷，經(jīng)過定量分析探究認(rèn)可激勵(lì)對(duì)工作績效的影響。并提出以下假設(shè)：

H1：控制變量對(duì)員工的認(rèn)可感知有顯著影響

H2：控制變量對(duì)員工的工作績效有顯著影響

H3：認(rèn)可感知對(duì)員工的工作績效及其四個(gè)子維度均有顯著正向影響

控制變量包括兩方面：一方面是企業(yè)基本情況，包括工作環(huán)境和工作條件、公司制度以及公司文化等；另一方面是個(gè)人基本情況，主要包括性別、年齡、學(xué)歷、職務(wù)、工作性質(zhì)等。

工作績效包括四個(gè)維度：關(guān)系績效、任務(wù)績效、創(chuàng)新績效、學(xué)習(xí)績效。

5.2 研究結(jié)論

①員工的認(rèn)可感知處于中等偏上水平，企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段以及員工的性別、年齡、婚姻狀況、學(xué)歷以及工作性質(zhì)在認(rèn)可感知上沒有顯著差異，企業(yè)是否有正式的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（p＜0.05），以及員工工作職務(wù)和及時(shí)給予鼓勵(lì)在認(rèn)可感知上有顯著差異（p＜0.01）。

②員工的工作績效處于中等偏上水平，企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)是否有正式的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及員工的年齡、婚姻狀況、學(xué)歷、工作性質(zhì)以及及時(shí)給予鼓勵(lì)在工作績效上均沒有顯著差異，但員工的性別（p＜0.05）和工作職務(wù)（p＜0.01）在工作績效上有顯著差異。

③員工認(rèn)可感知與工作績效及其四個(gè)維度呈顯著正相關(guān)，意味著員工受到的認(rèn)可激勵(lì)越多，認(rèn)可感知程度越高，工作績效水平也就越高。

④認(rèn)可激勵(lì)顯著地進(jìn)入到了預(yù)測工作績效的回歸之中，認(rèn)可激勵(lì)對(duì)其工作績效有著非常顯著的正向預(yù)測作用（p＜0.01）。

5.3 相關(guān)建議

①借助技術(shù)手段。借助互聯(lián)網(wǎng)量身定做一套可以隨時(shí)隨地進(jìn)行認(rèn)可的線上認(rèn)可激勵(lì)平臺(tái)。現(xiàn)實(shí)管理中，管理者要對(duì)大量員工進(jìn)行即時(shí)認(rèn)可是很困難的，利用技術(shù)手段，可以輕松實(shí)現(xiàn)所有人的認(rèn)可激勵(lì)。

②形成認(rèn)可文化。認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵在于廣泛的員工參與，除了傳統(tǒng)的根據(jù)薪酬績效制度按部就班的激勵(lì)方式外，還應(yīng)該樹立動(dòng)態(tài)激勵(lì)的意識(shí)，隨時(shí)隨地，不必拘泥于形式，重要的是傳達(dá)贊賞的感情。

③提升管理者的激勵(lì)能力。一是對(duì)員工貢獻(xiàn)的合理衡量，二是注重認(rèn)可的公正性。

5.4 不足之處

一是在問卷調(diào)查樣本選取方面，問卷發(fā)放時(shí)沒有進(jìn)行隨機(jī)或者分層抽樣，而且數(shù)量相對(duì)較少。二是通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，作者試對(duì)相關(guān)現(xiàn)象進(jìn)行了討論并在此基礎(chǔ)上提出了建議，但建議的可行性仍有待檢驗(yàn)。