民營(yíng)上市公司資金鏈斷裂帶來(lái)的思考及對(duì)策

張志強(qiáng)

摘 要 民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展其數(shù)量得到了快速增長(zhǎng)，其在促進(jìn)就業(yè)，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，甚至科技創(chuàng)新方面都具有積極的作用。然而，民營(yíng)企業(yè)在科學(xué)管理方面，總存在許多不足，如何促進(jìn)其加強(qiáng)提升管理水平，是一個(gè)值得探討的課題。本文以筆者曾供職的一家民營(yíng)上市公司為案例，著重從內(nèi)部控制環(huán)境、項(xiàng)目投資管理等民營(yíng)企業(yè)存在的常見(jiàn)問(wèn)題剖析探討，并嘗試提出改善的方案，特別指出創(chuàng)始股東及高管，在保證內(nèi)部控制基礎(chǔ)環(huán)境的成功建設(shè)方面的決定性作用，及推薦引入全面預(yù)算管理工具幫助民營(yíng)企業(yè)提升管理水平。

關(guān)鍵詞 民營(yíng)上市公司 資金鏈斷裂 內(nèi)部控制環(huán)境

一、事件描述

W公司是筆者曾供職的在港交所掛牌的民營(yíng)公司，20年的經(jīng)營(yíng)歷程，其中上市10年，從事門窗幕墻、太陽(yáng)能電站開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)，屬于資金密集型。W公司2018年10月20日宣布，當(dāng)年10月到期的折合約9600萬(wàn)人民幣優(yōu)先票據(jù)無(wú)力償還，并連帶2019年2月折合約11億人民幣可轉(zhuǎn)債一并違約，公司業(yè)務(wù)從高歌猛進(jìn)到戛然而止。

顯然，又是司空見(jiàn)慣的資金鏈斷裂，導(dǎo)致大量債務(wù)無(wú)法支付，企業(yè)面臨債務(wù)重組的故事。20年的經(jīng)營(yíng)歷程，10年的公眾公司管理經(jīng)驗(yàn)，為什么沒(méi)有很好地應(yīng)對(duì)這個(gè)致命的問(wèn)題？ 筆者從W公司單位層面及業(yè)務(wù)層面的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限與業(yè)務(wù)活動(dòng)控制狀況，逐一剖析探討。

（一）治理層、管理層設(shè)置

W公司由5個(gè)自然人合計(jì)持股36%，其余股東多是境外財(cái)務(wù)投資者角色的機(jī)構(gòu)及散戶。公司業(yè)務(wù)多在中國(guó)大陸，而投資者多為境外，這一投資者結(jié)構(gòu)與分布形態(tài)，使大股東（5個(gè)自然人為一致行動(dòng)人）基本上可以較為便利地做出各項(xiàng)重大決策，包括：大額項(xiàng)目投資、各類型融資、重大人事任免等。

管理層方面，上述大股東直接充任總裁、常務(wù)副總裁、各中心主任。各一級(jí)公司總經(jīng)理，幾乎全部是從業(yè)務(wù)線提拔，考核KPI為：產(chǎn)值、合同額、管理費(fèi)率，而少有：銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、現(xiàn)金比率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

公司治理層與管理層多年的業(yè)務(wù)實(shí)踐一直是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，造成了唯業(yè)務(wù)論，只要能拿到訂單、項(xiàng)目，而很少去綜合評(píng)估自身技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源方面能力的匹配問(wèn)題，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)管理水平無(wú)法向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理方面，偏重融資，很少細(xì)化營(yíng)運(yùn)資本及項(xiàng)目管理。計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向國(guó)內(nèi)各銀行融資，資產(chǎn)事務(wù)部負(fù)責(zé)以項(xiàng)目為依托開(kāi)展直接融資租賃，證券事務(wù)部負(fù)責(zé)境外債權(quán)融資（多為優(yōu)先票據(jù)、可轉(zhuǎn)換企業(yè)債），而集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作重心則在會(huì)計(jì)核算上，以應(yīng)對(duì)季度滾動(dòng)的外部審計(jì)為主，除此，便沒(méi)有進(jìn)一步的資金使用控制了。

公司沒(méi)有編制全面預(yù)算，也沒(méi)有編制單獨(dú)的資金預(yù)算，無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)知資金需求，只知道永遠(yuǎn)缺錢。對(duì)于融資，國(guó)內(nèi)銀行貸款、直接融資租賃均為滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，能貸盡貸;對(duì)于境外發(fā)行企業(yè)債，因?yàn)闂l件較嚴(yán)苛，不能隨心所欲，但是也在盡量創(chuàng)造條件，不斷追逐窗口，分別在2014年發(fā)行1.9億美元優(yōu)先票據(jù)，2017年發(fā)行2.2億美元可轉(zhuǎn)債，因資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)67%及美元趨勢(shì)、國(guó)內(nèi)光伏“531新政”等系列影響，2018年擬發(fā)行2.3億美元可轉(zhuǎn)債失敗，由此直接導(dǎo)致資金鏈斷裂?？梢?jiàn)W公司一直在玩借新還舊的游戲，沒(méi)有制訂適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（三）項(xiàng)目投資管控

如上所述，W公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)均為資金密集型，門窗幕墻訂單開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)以5000萬(wàn)人民幣起步，其太陽(yáng)能業(yè)務(wù)，最小的分布式電站項(xiàng)目單項(xiàng)投資額都是在1500萬(wàn)元人民幣以上。

但就是這樣的主營(yíng)業(yè)務(wù)，均沒(méi)有做過(guò)真實(shí)的可行性研究，所有電站項(xiàng)目只要能取得開(kāi)發(fā)地能源主管部門建設(shè)指標(biāo)，具備開(kāi)發(fā)地電網(wǎng)接入條件，均馬上立項(xiàng)開(kāi)展，以至大多數(shù)項(xiàng)目，都是邊開(kāi)發(fā)，邊疏通，在正常情況下最長(zhǎng)6個(gè)月即可建設(shè)完成的項(xiàng)目，時(shí)間拖延2～3年都不能竣工。在甘肅民勤有個(gè)項(xiàng)目，僅取得了10兆瓦的建設(shè)指標(biāo)，卻輕信當(dāng)?shù)卣恼猩坛兄Z，超額建設(shè)了近40兆瓦，2014年竣工，至今（2019年11月）都無(wú)法取得并網(wǎng)許可，約4億元人民幣的投資無(wú)效沉沒(méi)。

W公司項(xiàng)目投資，沒(méi)有科學(xué)論證，沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核審批，由集團(tuán)總裁以行政方式下達(dá)指令，即便進(jìn)度緩慢，也是口頭訓(xùn)斥，督促，很少落實(shí)到與利益相關(guān)的考核機(jī)制上。

二、事件剖析及應(yīng)對(duì)建議

很顯然，W公司作為民營(yíng)企業(yè)，有著大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的通病：不注重引入現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，僅依靠創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，粗放管理，沒(méi)有建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系，在重大項(xiàng)目投資環(huán)節(jié)，存在決策機(jī)制缺失，也沒(méi)有與之匹配的融資戰(zhàn)略支持等一系列問(wèn)題。筆者從以下方面談一下改進(jìn)措施以供參考。

（一）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

在我國(guó)，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部控制規(guī)范體系，由基本規(guī)范和配套指引構(gòu)成，為指導(dǎo)企業(yè)建立內(nèi)部控制提供了規(guī)范性文件。

內(nèi)部控制要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，關(guān)于內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)有很成熟的操作規(guī)范，此處筆者特別要說(shuō)的是，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境尤為重要。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，包含架構(gòu)設(shè)置，權(quán)責(zé)分配、人力資源政策、企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)袖與高管一定要提高自身素養(yǎng)，自覺(jué)遵守內(nèi)部控制體系的一系列制度安排，成為榜樣與典范，而不是濫用職權(quán)，作制度的破壞者。企業(yè)需從老板的主觀上植入科學(xué)運(yùn)營(yíng)管理體制，加大體制建設(shè)投入，認(rèn)識(shí)到在管理體制上的投入較市場(chǎng)投入更有價(jià)值，讓有能力的股東參與管理，或者所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，引入委托代理制，讓職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理。W公司雖然有20年經(jīng)營(yíng)歷程，10年上市公司經(jīng)驗(yàn)，但在內(nèi)部控制建設(shè)方面僅出臺(tái)了一些通用的文件，沒(méi)有細(xì)化落實(shí)，不能對(duì)企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)提供指導(dǎo)與控制，究其原因，就是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人在理念上沒(méi)有重視。

此外，在內(nèi)部控制環(huán)境方面，公司還應(yīng)倡導(dǎo)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，建立誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)精神與文化，同樣，公司董事、監(jiān)事及經(jīng)理層應(yīng)在此過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。諸多案例告訴我們，即便是設(shè)計(jì)完善的內(nèi)部控制制度，會(huì)輕易失效于濫用職權(quán)、共謀串通，而這背后的原因，皆不歸結(jié)于人的因素。所以，強(qiáng)調(diào)內(nèi)控的有效性，須先重視內(nèi)部控制環(huán)境，在民營(yíng)企業(yè)，也就是創(chuàng)始股東的素養(yǎng)。

（二）引入全面預(yù)算管理

正如美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系的管理控制方法之一。

全面預(yù)算管理可以緊緊圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，科學(xué)合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源;通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解落實(shí)，確定責(zé)任中心;通過(guò)編制過(guò)程中各部門、各單位的溝通協(xié)調(diào)，使全員參與，促進(jìn)對(duì)目標(biāo)的理解，使行動(dòng)一致;通過(guò)設(shè)立預(yù)算目標(biāo)及過(guò)程監(jiān)控，使管理者掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，采取應(yīng)對(duì)策略;全面預(yù)算還可以為績(jī)效評(píng)估提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或工具，使管理者承擔(dān)相關(guān)的績(jī)效責(zé)任。

實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境，需要組織確立戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃，構(gòu)建組織架構(gòu)，健全內(nèi)部管理制度，實(shí)施信息系統(tǒng)等等。在審視戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的過(guò)程中，幫助組織分析內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，規(guī)劃企業(yè)資源，明晰競(jìng)爭(zhēng)地位;在持續(xù)的管理循環(huán)中，鍛煉組織適應(yīng)環(huán)境，控制風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)自信，提高管理水平。實(shí)證研究表明，中小民營(yíng)企業(yè)普遍對(duì)這一管理工具缺失或應(yīng)用的不充分，未能發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)。

管理層應(yīng)加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的關(guān)注力度，針對(duì)不同層級(jí)在預(yù)算管理中的責(zé)任，要負(fù)責(zé)建立相應(yīng)的制度保障，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視全面預(yù)算管理理論的學(xué)習(xí)，同時(shí)，針對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等內(nèi)容對(duì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專門培訓(xùn)。最后，管理層要推動(dòng)預(yù)算的落實(shí)與考核，真正實(shí)現(xiàn)通過(guò)以全面預(yù)算為抓手，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度的把控。

（三）加強(qiáng)投融資戰(zhàn)略管理及集團(tuán)資金集中管控

前文提到，W公司的重大項(xiàng)目投資，均沒(méi)有進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及立項(xiàng)審批?；居蓸I(yè)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，雖有向集團(tuán)總裁匯報(bào)并得到執(zhí)行指令，但行政屬性成分較多。應(yīng)建立投融資業(yè)務(wù)操作指引，使業(yè)務(wù)活動(dòng)更加有效，并風(fēng)險(xiǎn)可控。

企業(yè)只有通過(guò)投資才能為股東或其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，因此投資決策在公司財(cái)務(wù)管理中占有非常重要的地位。投資又是企業(yè)使用資本的過(guò)程，特別是項(xiàng)目工程投資是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及金額一般較大，決策失誤將會(huì)使企業(yè)遭受重大經(jīng)濟(jì)損失，甚至走向萬(wàn)劫不復(fù)的境地。中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該重視投資戰(zhàn)略的科學(xué)制定，嚴(yán)格投資管理，既體現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的靈活性，又要遵循投資活動(dòng)的基本規(guī)律。

投資戰(zhàn)略要解決戰(zhàn)略期間投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問(wèn)題，決定企業(yè)應(yīng)從事并發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，把有限資源集中投放在最需要的項(xiàng)目上，并根據(jù)環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整，主動(dòng)適應(yīng)變化，而不刻板和盲目。在投資戰(zhàn)略的框架下，加強(qiáng)項(xiàng)目投資管理。應(yīng)建立嚴(yán)格的項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審機(jī)制;如有必要，應(yīng)成立跨部門的項(xiàng)目小組;應(yīng)有科學(xué)的針對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系;重大項(xiàng)目投資，應(yīng)由集體決策或聯(lián)簽審批，任何人不得擅自改變。

融資戰(zhàn)略應(yīng)積極配合投資戰(zhàn)略，在結(jié)構(gòu)、渠道、成本、規(guī)模、方式等方面進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)系統(tǒng)的謀劃。W公司在融資方面一直處于非常被動(dòng)的態(tài)勢(shì)，因?yàn)闊o(wú)節(jié)制的投資，形成了對(duì)資金的極度渴求，只能通過(guò)各種方式不斷融資，無(wú)暇顧及渠道、成本、結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)化，甚至經(jīng)常通過(guò)過(guò)橋資金渡過(guò)償債節(jié)點(diǎn)，累計(jì)支付了高昂的資金成本。科學(xué)的融資戰(zhàn)略，是有其自身運(yùn)行規(guī)律的，絕不應(yīng)該是疲于應(yīng)付，無(wú)錢不貸的狀態(tài)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全融資管理的相關(guān)制度體系，設(shè)置由業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)及審計(jì)等相關(guān)人員組成的融資委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)，對(duì)重大融資事項(xiàng)采取審批制，并由專門的歸口部門牽頭。企業(yè)應(yīng)結(jié)合全面預(yù)算工作，在資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，圍繞支持企業(yè)投資戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，編制融資戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)融資方案，方案經(jīng)審批后，嚴(yán)格按方案執(zhí)行融資計(jì)劃。

當(dāng)企業(yè)有若干成員單位，日常資金活動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)模式不盡相同時(shí)，應(yīng)考慮集團(tuán)資金集中管理模式。通過(guò)集團(tuán)資金集中管理，可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，保證資金安全;增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)融資與償債能力，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。 根據(jù)實(shí)際情況，可用的管理模式有：一是總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支;二是總部財(cái)務(wù)備用金模式;三是總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行;四是財(cái)務(wù)公司模式。無(wú)論采用哪種模式，都需要積極采用信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立管理平臺(tái)，而絕不是W公司簡(jiǎn)單的由出納手動(dòng)整理，向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)頭寸的方式。

三、結(jié)語(yǔ)

“大智移云”時(shí)代，為提高公司管理水平提供了許多途徑與工具，但管理的基本邏輯并沒(méi)發(fā)生根本的改變?？此啤皞鹘y(tǒng)”的管理手段仍然具有非常實(shí)用的效果，我們不必過(guò)分好高騖遠(yuǎn)。如本案例所揭示的那樣，一個(gè)公司即便有多么新穎的花樣形式，如果不從高層的意識(shí)中真正尊重制度，就不會(huì)切實(shí)有力的推行制度，所有制度都將不會(huì)有生命力。

民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，近年來(lái)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)取得了快速的發(fā)展，為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)了巨大力量，所以中小民營(yíng)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展極其重要，但其存在的諸多管理短板迫切需要改善提升，或許，這應(yīng)該是學(xué)術(shù)及實(shí)務(wù)界值得重視并研究的。

（作者單位為內(nèi)蒙古呼和浩特市托克托縣醫(yī)院）

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