醫(yī)院目標(biāo)管理：一場(chǎng)革命

作為醫(yī)院精細(xì)化管理的核心與抓手，越來(lái)越多的醫(yī)院通過(guò)目標(biāo)管理，建立完善的考核評(píng)估體系，提高醫(yī)院管理效率與運(yùn)行效率。

西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“西安交大一附院”）自2015年起遵循SMART原則，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）擬定關(guān)鍵指標(biāo)，并用PDCA管理理念建立、持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)管理及考核體系。經(jīng)過(guò)4年的實(shí)踐，醫(yī)院醫(yī)療水平、人才培養(yǎng)、教育教學(xué)、科研水平、學(xué)科建設(shè)、綜合實(shí)力等方面均明顯提升。

建立目標(biāo)管理體系的背景是什么？目標(biāo)管理體系如何在醫(yī)院落地？推行難度在哪里？形成了哪些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)？西安交大一附院用實(shí)踐一一給出答案。

體系轉(zhuǎn)換

目標(biāo)管理由美國(guó)管理學(xué)家德魯克于20世紀(jì)50年代提出，其主要內(nèi)涵是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確立在一定實(shí)踐預(yù)定達(dá)到的成果，并制定出總目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵(lì)、控制和檢查的方法。近年來(lái)，目標(biāo)管理在醫(yī)院全面質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。

“過(guò)去醫(yī)院基本是慣性發(fā)展，醫(yī)院各項(xiàng)目標(biāo)是在原來(lái)基礎(chǔ)上做增量，比較粗放。我們覺(jué)得這樣的觀念不能使醫(yī)院可持續(xù)、良性地發(fā)展，所以就啟動(dòng)了目標(biāo)管理?！闭劶?015年啟動(dòng)的這項(xiàng)改革，西安交大一附院院長(zhǎng)施秉銀如是說(shuō)。

這顯然是非常坦誠(chéng)的表露。2015年之前，醫(yī)院有一套與當(dāng)時(shí)發(fā)展形勢(shì)相適應(yīng)的目標(biāo)體系，其原則是醫(yī)院每五年制定一次階段性發(fā)展戰(zhàn)略，確定5年發(fā)展總目標(biāo)，明確發(fā)展方向、五年后的學(xué)科狀態(tài)、人才梯隊(duì)、醫(yī)教研等總指標(biāo)。每年年初由職能部門(mén)分別制定醫(yī)院年度總目標(biāo)，如醫(yī)務(wù)部制定年度門(mén)急診人次、住院人數(shù)、手術(shù)例次、平均住院日等，科技部制定中標(biāo)課題數(shù)量、SCI收錄文章數(shù)、科研成果數(shù)等，教學(xué)部提出學(xué)生培養(yǎng)數(shù)量和質(zhì)量要求。隨后，醫(yī)院將年度工作計(jì)劃發(fā)至各科室，要求大家再接再厲?？己梭w系是根據(jù)科室上一年度的增長(zhǎng)量計(jì)算，增長(zhǎng)越多考核成績(jī)?cè)礁摺?/p>

這種模式在醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，但在高質(zhì)量發(fā)展的今天，其暴露的問(wèn)題越來(lái)越明顯。

一是在績(jī)效考核中考核內(nèi)容雖然涉及諸多方面，但缺少對(duì)管理過(guò)程的考核，過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)量指標(biāo)，對(duì)質(zhì)控、控感等質(zhì)量指標(biāo)強(qiáng)調(diào)不夠；二是考核沒(méi)有很好地發(fā)揮醫(yī)院管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用；三是各科室沒(méi)有一個(gè)完整的年度目標(biāo)任務(wù)書(shū)，科主任對(duì)具體任務(wù)不明晰，未個(gè)性化制定指標(biāo)；四是目標(biāo)和考核都由職能部門(mén)自上而下制定和實(shí)施，臨床科室負(fù)責(zé)人和科室成員參與度低，執(zhí)行過(guò)程主動(dòng)作為不足；五是對(duì)職能部門(mén)的考核多以滿意度等主觀指標(biāo)為主，沒(méi)有為其設(shè)定清晰、明確的任務(wù)。

西安交大一附院黨委-院長(zhǎng)辦公室主任韓建峰做了進(jìn)一步解釋。他介紹，過(guò)去各部門(mén)制定目標(biāo)都是基于自身職責(zé)范圍，因此，目標(biāo)是條塊化的、割裂的，目標(biāo)的制定無(wú)法把醫(yī)院的整體意圖貫徹其中。

“醫(yī)院從2015年開(kāi)始推行‘崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)’，就是為了規(guī)避部門(mén)制定目標(biāo)時(shí)的種種問(wèn)題。從那時(shí)，我們就提出，由醫(yī)院整體核定目標(biāo)?！表n建峰表示，醫(yī)院結(jié)合西安交通大學(xué)辦學(xué)定位、醫(yī)院五年規(guī)劃等制定目標(biāo)，把目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化到每一年，使醫(yī)院發(fā)展有比較具體的目標(biāo)。每一年的落實(shí)中，每個(gè)職能科室結(jié)合實(shí)際情況制定目標(biāo)。

施秉銀 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院院長(zhǎng)

韓建峰 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院黨委院長(zhǎng)辦公室主任

沿著這樣的思想脈絡(luò)，西安交大一附院目標(biāo)管理正式啟航。

換種玩法

2015年，醫(yī)院成立了目標(biāo)管理考核小組，院長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，主管行政和人事的院領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，醫(yī)療、教學(xué)、科研、人事、運(yùn)營(yíng)、行風(fēng)、紀(jì)委等部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員，小組掛靠黨院辦，由辦公室統(tǒng)一制定計(jì)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、督導(dǎo)落實(shí)。

目標(biāo)管理考核小組結(jié)合醫(yī)院實(shí)際與績(jī)效管理工具，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法，抓住關(guān)鍵核心指標(biāo)，建立對(duì)科室的績(jī)效考核體系。

基于以上原則，醫(yī)院設(shè)計(jì)了一個(gè)完整的基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的醫(yī)院目標(biāo)管理體系。整個(gè)體系包含確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域、確定關(guān)鍵績(jī)效要素、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、構(gòu)建醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系四大步驟，其中的核心環(huán)節(jié)是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

以2017年醫(yī)院目標(biāo)管理考核體系建立為例，當(dāng)時(shí)，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)是提升醫(yī)院的綜合實(shí)力及影響力，采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法，確定醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須的關(guān)鍵成功領(lǐng)域是質(zhì)量安全、運(yùn)行管理和創(chuàng)新發(fā)展。

通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行解析與細(xì)化，明確了每個(gè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容、最主要因素、達(dá)成每一個(gè)成功領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)。如質(zhì)量安全的關(guān)鍵績(jī)效要素為醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，運(yùn)營(yíng)管理為資產(chǎn)效益、成本控制和管理運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)新發(fā)展為學(xué)科人才、新醫(yī)療新技術(shù)、教學(xué)成果、科學(xué)研究。

接下來(lái)便是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?；卺t(yī)院的發(fā)展要求，結(jié)合科室實(shí)際情況，依據(jù)醫(yī)院年度工作計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效要素進(jìn)一步細(xì)化，便形成了醫(yī)院層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。以醫(yī)療指標(biāo)制定為例，標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)有出院人次、平均住院日、門(mén)診量、藥占比、手術(shù)例次、非計(jì)劃重返手術(shù)發(fā)生率。2017年，醫(yī)院倡導(dǎo)開(kāi)展日間手術(shù)，加入了日間手術(shù)例數(shù)這一指標(biāo)。醫(yī)院倡導(dǎo)新醫(yī)療新技術(shù)，2018年加入了關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)，隨著微創(chuàng)技術(shù)的普遍開(kāi)展，微創(chuàng)手術(shù)次數(shù)已不再作為考核指標(biāo)。

從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立可以看出，各項(xiàng)指標(biāo)明確且處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中是其顯著特點(diǎn)。

韓建峰告訴記者，過(guò)去很多目標(biāo)比較模糊，如對(duì)教學(xué)沒(méi)有太多目標(biāo)，因?yàn)槿狈y(tǒng)一的考評(píng)機(jī)制?，F(xiàn)在醫(yī)院要求教學(xué)也要有具體的目標(biāo)，包括年度教學(xué)任務(wù)完成情況、精品教材申報(bào)情況、國(guó)家級(jí)或省級(jí)教學(xué)名師申報(bào)情況、各類型教學(xué)比賽獲獎(jiǎng)情況等。醫(yī)院定出整體教學(xué)目標(biāo)后，各科室根據(jù)不同教學(xué)量、教學(xué)任務(wù)制定目標(biāo)。

“目標(biāo)制定以后會(huì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理?！表n建峰說(shuō)，有些目標(biāo)會(huì)進(jìn)行退出和刪減。過(guò)去非常重要的目標(biāo)是三四級(jí)手術(shù)比例，考核發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于過(guò)去的水平，也高于標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)失去意義。因此，考核中不再考慮三四級(jí)手術(shù)，而是增加了精細(xì)化管理的指標(biāo)，如安全、質(zhì)量、重返。

指標(biāo)要落實(shí)，依靠目標(biāo)責(zé)任書(shū)。每年年初，醫(yī)院舉行科室目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂儀式。院長(zhǎng)在全院進(jìn)行動(dòng)員，對(duì)總體任務(wù)和分解任務(wù)進(jìn)行安排，使各科室主任明確醫(yī)院本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)、制定此戰(zhàn)略目標(biāo)的背景及意義，明確醫(yī)院對(duì)科室主任的要求及期望。

目標(biāo)考核與評(píng)價(jià)是目標(biāo)管理的重要一環(huán)，核心內(nèi)容包括目標(biāo)完成情況、數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限等。韓建峰告訴記者，目前目標(biāo)考核將過(guò)程管理和結(jié)果管理相結(jié)合，形成了日?？己撕湍杲K考核。

考核很重要的一點(diǎn)是做好“回頭看”?！耙欢ㄒ羞^(guò)程的考核，我們每三個(gè)月或半年要回顧一次，會(huì)把完成情況的數(shù)據(jù)傳達(dá)給科主任，必要的話開(kāi)一次會(huì)，研究為什么這個(gè)目標(biāo)沒(méi)有完成，還存在哪些需要醫(yī)院改善的問(wèn)題，或配合科室完成的工作?！表n建峰說(shuō)，如果科室能動(dòng)性有問(wèn)題，就要進(jìn)行一些鞭策，甚至告誡談話。所以，中期的總結(jié)和考核非常重要。

西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院

每年年底，黨院辦牽頭，其他職能部門(mén)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，對(duì)比指標(biāo)完成情況，將相關(guān)評(píng)價(jià)結(jié)果反饋到科室，讓科室充分了解工作完成情況及存在的問(wèn)題。

結(jié)出碩果

西安交大一附院近年來(lái)取得的一系列成就證明了目標(biāo)管理制度的優(yōu)越性。

開(kāi)展目標(biāo)管理以來(lái)，各科室醫(yī)療質(zhì)量與安全意識(shí)顯著加強(qiáng)，服務(wù)流程明顯改善；醫(yī)院新醫(yī)療新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，2017年腎移植301例，比2016年增長(zhǎng)29.4%；肝移植11例，比2016年增長(zhǎng)23.6%；達(dá)芬奇機(jī)器人手術(shù)達(dá)到505例。

同時(shí)，醫(yī)院醫(yī)療指標(biāo)逐年增長(zhǎng)。門(mén)急診量、出院人次、手術(shù)例次逐年提高，平均住院日逐年縮短。

實(shí)施目標(biāo)管理以來(lái)，各科室有意識(shí)地加強(qiáng)人才培養(yǎng)與引進(jìn)工作，成功申報(bào)千人計(jì)劃學(xué)者、長(zhǎng)江學(xué)者、青年拔尖人才。近幾年，醫(yī)院國(guó)家自然基金獲得數(shù)、資助金額、SCI論文發(fā)表數(shù)均大幅上漲。2016年榮獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)1項(xiàng)。2017年，醫(yī)院在中國(guó)科技影響力排行榜中居第33位，較上年上升2個(gè)位次。

2016年，醫(yī)院成立了胸痛中心、整形·頜面外科、結(jié)構(gòu)性心臟病科等，在推進(jìn)診療向?qū)I(yè)化、精細(xì)化方向發(fā)展的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)多學(xué)科醫(yī)協(xié)作。2017年，醫(yī)院成立了呼吸康復(fù)協(xié)作中心、涉外病房、興善寺院區(qū)與中山院區(qū)的學(xué)科設(shè)置與亞專科建設(shè)。醫(yī)院加強(qiáng)國(guó)家臨床重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)項(xiàng)目過(guò)程管理，14個(gè)項(xiàng)目順利通過(guò)結(jié)題驗(yàn)收。

2017年，醫(yī)院在復(fù)旦排行榜中位居百?gòu)?qiáng)醫(yī)院第49位，較上年上升10位，成為進(jìn)步最快的四家三甲醫(yī)院之一。

醫(yī)院的快速發(fā)展固然很大程度上歸因于目標(biāo)管理制度，但這并不能說(shuō)明目標(biāo)管理已經(jīng)完美無(wú)瑕。

“現(xiàn)在的模式不是最終的版本，也并非完美，由于醫(yī)院的目標(biāo)在變，所以要不停地修訂?！笔┍y說(shuō)，為了醫(yī)院的發(fā)展，怎么調(diào)整目標(biāo)或完善目標(biāo)，是非常難的事情。最難的是，有些部門(mén)的工作很難考核。如后勤輔助部門(mén)，通下水道、修管道、環(huán)境巡視及一些外包服務(wù)，很難考核。

正如施秉銀所說(shuō)，不只是西安交大一附院，推行目標(biāo)管理的醫(yī)院普遍面臨一些問(wèn)題。如由于醫(yī)院工作的特殊性和復(fù)雜性，不同科室工作性質(zhì)不同，工作難易程度和工作量大小不同，目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定；指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏公平性和合理性，選擇的指標(biāo)主次不分明、重點(diǎn)不突出，對(duì)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)設(shè)置也不夠科學(xué)；過(guò)程管理缺乏科學(xué)性和規(guī)范性，中期及結(jié)果的考核管理辦法仍須探究。

正是這些問(wèn)題的存在，讓醫(yī)院有了持續(xù)推進(jìn)目標(biāo)管理的動(dòng)力，也正是因此，西安交大一附院在踐行精細(xì)化管理的路上將越走越遠(yuǎn)。