精益醫(yī)療戰(zhàn)略落地的“恩澤經(jīng)驗”

近年來，隨著“精益”被國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)逐漸認(rèn)知，如何快速習(xí)得一套便實可用的精益醫(yī)療管理體系，為醫(yī)院精益管理的院內(nèi)實踐落地作戰(zhàn)略指導(dǎo)，并引領(lǐng)管理不斷推進，是每位精益學(xué)習(xí)院長期待的。

作為全國首家將精益管理與醫(yī)療相結(jié)合，并成功推進精益醫(yī)療戰(zhàn)略實施、落地的醫(yī)療單位，精益醫(yī)療已成為恩澤醫(yī)療中心（集團）（以下簡稱“恩澤集團”）的特色管理名片。

集團主任陳海嘯結(jié)合十五年來醫(yī)院形成的綜合立體、具有恩澤特色的精益持續(xù)改進模式和其自身十八年間對精益與醫(yī)院管理的學(xué)習(xí)、理解、融合，從戰(zhàn)略實施角度，為精益醫(yī)療的落地與實踐摸索了一套“恩澤式”經(jīng)驗與思路。

從舶來品到本土醫(yī)療管理戰(zhàn)略

20世紀(jì)70年代日本豐田公司因杜絕生產(chǎn)浪費的系列管理被世界關(guān)注，英文單詞LEAN（譯指精實的、去除虛胖的），此前多見于外資企業(yè)管理的“精益”，于2013年，在國內(nèi)首次與醫(yī)療行業(yè)相結(jié)合——這年6月，恩澤集團與美國UL建立合作關(guān)系，成為中國“首家精益實踐醫(yī)院”，正式開啟恩澤集團的精益醫(yī)療之旅。

但最早引入并非一帆風(fēng)順——醫(yī)院員工及管理層對精益的陌生、困惑，到目標(biāo)承擔(dān)的任務(wù)性、機械性和對戰(zhàn)略理解的差異性大；精益與醫(yī)療結(jié)合無經(jīng)驗可借鑒，醫(yī)療行業(yè)的特殊性，以及同時段內(nèi)中國醫(yī)院普遍爆發(fā)式求規(guī)模增長的逆精益環(huán)境等，都是精益醫(yī)療鋪開曾一度面臨的難題。

但陳海嘯堅決推行。

首先，對管理層進行精益管理培訓(xùn)，達(dá)成精益管理推行共識。

其次，選取全院三個基礎(chǔ)條件較好的科室，開啟精益試點。

其間，借助外部UL公司等精益管理專家團隊力量，將醫(yī)院管理系統(tǒng)整合，建立起以精益六西格瑪（Lean-Sixsigma）為主線，融入“1+3”質(zhì)量管理模式、合理化建議、知識管理、平衡記分卡、全面質(zhì)量管理、QCC等質(zhì)量管理工具全面集成的、具有鮮明恩澤特色的精益持續(xù)改進模式。

在此持續(xù)改進模式建立基礎(chǔ)上，恩澤集團以卓越運營模型“授權(quán)-培養(yǎng)-共識-結(jié)果”為改善操作框架，進行精益醫(yī)療戰(zhàn)略部署。

通過精益管理系統(tǒng)授權(quán)員工，鼓勵員工參與日常工作改善活動，并培養(yǎng)員工持續(xù)改進能力；建立戰(zhàn)略展開系統(tǒng)，確立恩澤真北目標(biāo)，形成共識機制，建立持續(xù)改進文化，最終助力恩澤醫(yī)療成功轉(zhuǎn)型，提高醫(yī)院運營績效，為患者和員工創(chuàng)造價值。

精益醫(yī)療戰(zhàn)略落地實踐

第一，謙遜領(lǐng)導(dǎo)。

為醫(yī)院科主任、護士長及科室核心團隊等管理層開展“精益醫(yī)療領(lǐng)導(dǎo)力”“建立持續(xù)改進文化”等課程培訓(xùn)，幫助管理層了解與應(yīng)用精益醫(yī)療的原理和工具，從而發(fā)揮指導(dǎo)、教授、改進團隊的作用；培育領(lǐng)導(dǎo)層謙遜意識，創(chuàng)造一個能夠傾聽不同意見、不斷學(xué)習(xí)、自由溝通的管理團隊，并讓員工感知以尊重和鼓勵為代表的工作氛圍，激發(fā)員工創(chuàng)造潛能。

例如，雨天，恩澤醫(yī)院大門保安看見病友冒雨入院，自發(fā)上前，撐起雨傘，護送病友進入醫(yī)院建筑內(nèi)。“作為管理者，知曉后應(yīng)及時給予鼓勵，肯定這個動作。”醫(yī)院質(zhì)量改進部主任朱玲鳳向記者強調(diào)?！巴ㄟ^微信工作群表揚，或通過‘醫(yī)院優(yōu)秀服務(wù)行為’稱號等給予肯定，讓員工有成就感。”

陳海嘯 臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）主任

陳保富 恩澤醫(yī)院院長

慢慢地，“病友坐下來，護士立刻送上一杯水”，“出院時，醫(yī)護人員都會說一句‘再見，有什么事情跟我聯(lián)系’”等越來越多類似行為出現(xiàn)，精益文化最終形成：授權(quán)一線員工每天不斷識別和解決問題，最終在被肯定和鼓勵的氛圍下，越來越多人以實際行動，以更好的、理想的實際行動，將問題解決，甚至持續(xù)不斷優(yōu)化解決方案，以更好應(yīng)對問題以后的問題。

第二，群策群力。

醫(yī)院運營結(jié)果最終取決于所有員工的所有行為。要達(dá)到理想結(jié)果，不僅醫(yī)院管理層須努力在各個層面上營造讓每個員工都能看得到的理想行為，還要切實為每個員工個體賦能。

從員工科學(xué)思維能力培養(yǎng)入手，賦予員工持續(xù)改進思路和工具。恩澤集團利用自身師資團隊，自主開發(fā)具有醫(yī)療行業(yè)特色的精益六西格瑪、QCC、1+3質(zhì)量改進培訓(xùn)教材，設(shè)計培訓(xùn)方案，面向全院員工相繼開展以上質(zhì)量管理方法培訓(xùn)。

開展各類質(zhì)量主題活動，活化員工。恩澤每年在5月和9月開展學(xué)習(xí)月和質(zhì)量月活動，搭建開放學(xué)習(xí)平臺，結(jié)合每年集團工作確定活動主題，圍繞全員、全過程、全方位參與目標(biāo)，引導(dǎo)干部員工學(xué)以致用、活學(xué)活用。

通過多年培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和實踐，員工科學(xué)思維漸漸建立，工作流程不斷改善?，F(xiàn)在，六西格瑪、精益醫(yī)療理念已融入恩澤員工工作方式中，定義問題、分析問題、尋找真因、持續(xù)改進，已成為恩澤員工工作和解決問題的科學(xué)思維方式，亦貫穿于恩澤集團的組織文化。

賦能之余，暢通員工日常工作身邊問題解決途徑，夯實群策群力。建立可視化每日改善建議系統(tǒng)，在科室內(nèi)設(shè)立改善日歷，方便員工及時提建議；在征集方式上，紙質(zhì)、電腦、微信等途徑持續(xù)放開——自2013年來，集團共收集到建議50000余條，內(nèi)容涉及患者滿意度、安全質(zhì)量、學(xué)習(xí)成長、流程優(yōu)化、增收節(jié)支、提高效率等，通過員工自主整改落實，最終為病友提供了增值服務(wù)，醫(yī)院收效良好。

第三，問題導(dǎo)向。

目標(biāo)指引行動?！白屌_州人民更健康，為人類健康事業(yè)做貢獻”是恩澤集團的使命，“成為中國醫(yī)療卓越運營的典范”是集團愿景。在綜合目標(biāo)指引下，陳海嘯將其解構(gòu)分類齊全，從而確立了“患者感知-安全與質(zhì)量-員工學(xué)習(xí)與成長-財務(wù)平衡四個維度”的集團運行“真北”。

但各項醫(yī)療服務(wù)流程增值能力不等，對醫(yī)院實現(xiàn)卓越運營差異顯著，四個維度如何平衡？恩澤集團梳理醫(yī)療服務(wù)關(guān)鍵過程，考慮患者、員工、政府等相關(guān)方需求，確定關(guān)鍵過程及結(jié)果績效指標(biāo)共80余項。

通過將每個績效指標(biāo)與臨床意義、政策重要性、干預(yù)敏感性、科學(xué)性、可行性進行優(yōu)先矩陣評估，根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，按照戰(zhàn)略共識圖“聚焦重點，關(guān)鍵性的少數(shù)”原則，從中確定“關(guān)鍵驅(qū)動真北指標(biāo)”，根據(jù)SMART原則確立每項真北指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)值，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系測量、分析和評價系統(tǒng)，從而確?？冃е笜?biāo)符合恩澤價值觀落地。

此外，每年根據(jù)政府醫(yī)改的任務(wù)和恩澤集團戰(zhàn)略調(diào)整，醫(yī)院管理層還必須對指標(biāo)測量系統(tǒng)進行回顧和更新，確?？冃y量系統(tǒng)適應(yīng)發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要，并確保指標(biāo)對組織內(nèi)外部快速變化的敏感性。

基于以上集團真北和指標(biāo)平衡辦法，各科室建立戰(zhàn)略展開架構(gòu)，設(shè)定科室層面戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)（戰(zhàn)略墻）和改善日歷系統(tǒng)，將員工每天的持續(xù)改進工作和集團戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。從而構(gòu)建起一線員工自下而上參與改善，從中心(醫(yī)院)到部門、醫(yī)療組、個人的戰(zhàn)略執(zhí)行落地系統(tǒng)，達(dá)成不同層級之間的戰(zhàn)略共識。

第四，數(shù)據(jù)驅(qū)動。

沒有實際效果支撐的戰(zhàn)略都是紙上談兵。因此，恩澤集團通過集成信息系統(tǒng)，自動收集各類運行數(shù)據(jù)實施戰(zhàn)略運營分析，以直觀數(shù)據(jù)驅(qū)動法，實現(xiàn)精益醫(yī)療戰(zhàn)略管理的落地和持續(xù)改進。

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）

集團管理層每月召開一次戰(zhàn)略墻運營分析會，對真北指標(biāo)進行內(nèi)外部趨勢對比、競爭分析，評價醫(yī)院和部門長期目標(biāo)、年度目標(biāo)和年度戰(zhàn)略計劃達(dá)成情況。

實際分析中，恩澤集團出臺《項目可視化管理和積分管理辦法》，對運營結(jié)果和年度重點項目進展采用“紅黃綠卡”色彩管理，使醫(yī)院全員對醫(yī)院運行結(jié)果一目了然。

“綠色代表運行受控良好，黃色代表運行未達(dá)成目標(biāo)，紅色代表運行明顯偏離目標(biāo)失控?！蓖ㄟ^可視化管理，醫(yī)院從個人到集團，均清楚明晰自身所須關(guān)注改進重點和方向，增加區(qū)域掌控能力。“尤其是針對紅色指標(biāo)，必須進行根本原因分析，提出針對性改進措施，形成PDCA循環(huán)管理。”案例負(fù)責(zé)人、恩澤醫(yī)院院長陳保富向記者介紹。

案例價值及可預(yù)見優(yōu)化方向

恩澤集團精益醫(yī)療戰(zhàn)略的落地管理與實踐，是在醫(yī)院18年持續(xù)質(zhì)量改進工作基礎(chǔ)上一點一點豐富和實現(xiàn)的。其中最大成功因素，莫過于“精益”對醫(yī)療管理行業(yè)的通用價值和管理者陳海嘯對精益醫(yī)療管理戰(zhàn)略整體理解和融合，以及數(shù)十年如一日的持續(xù)推進和實施。當(dāng)然，其中亦包含著開展較早、獲得外部支持等其他作用力。尤其是隨著中國醫(yī)療行業(yè)整體由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，精益醫(yī)療管理必將釋放更大效能。

在采訪最后，陳海嘯向記者表示，實際上他本人對精益醫(yī)療戰(zhàn)略目前于院內(nèi)推行結(jié)果并不滿意。

6Sigma實際代表著99.99966%的無差錯率，即0.00034%的差錯率，“但我們現(xiàn)在大概也就是3Sigma水平，93.32%，實際至少還存在5%的差錯率，5%與0.00034%，這個差距還很大，雖然醫(yī)療服務(wù)行業(yè)與工業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字衡量存在差異?！标惡[表示。

因此，精益醫(yī)療之路才剛剛啟程——豐田的精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)，從上世紀(jì)50年代開始探索，70年代末理論趨于成熟，80年代開始推廣，直到現(xiàn)在才被全世界醫(yī)療界認(rèn)可?！八鼈冏吡?0年的路，我們才走十幾年，長遠(yuǎn)的質(zhì)量習(xí)慣養(yǎng)成還需要幾代人共同努力?！?/p>

但幸運的是，中國醫(yī)療管理界已有恩澤集團這樣的“豐田精益樣本”可循。截至2018年，全國150余家醫(yī)院已在恩澤集團的精益醫(yī)療感召下，導(dǎo)入了精益醫(yī)療管理，雖然進度不一，卻都在為“更LEAN”的醫(yī)院管理努力著。

談及案例下一步的延續(xù)，陳海嘯也表示，除去醫(yī)院層面的繼續(xù)推廣和深入，以及管理工具和辦法的進一步簡化、創(chuàng)新，他還希望未來更多從行業(yè)層面推廣，“目前中國領(lǐng)先醫(yī)院內(nèi)的精益醫(yī)療管理，可以說是與國外同時起步的?！?/p>

“尤其是中國公立醫(yī)療機構(gòu)的特殊性，在精益醫(yī)療戰(zhàn)略指導(dǎo)下，其能幫助實現(xiàn)公益與效益、患者服務(wù)和醫(yī)療可及性等眾多因素間的平衡，更毋庸置疑，該戰(zhàn)略對醫(yī)院純內(nèi)部管理維度的提升，還有重要的現(xiàn)實意義和實踐價值?！?/p>