跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑研究

（飛樂喜萬年集團(tuán) 上海 200235）

跨國集團(tuán)在經(jīng)營中，會(huì)遇到政治、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、投資環(huán)境、法律、文化沖突、自然災(zāi)害等宏觀風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)遇到客戶選擇、商務(wù)談判、合同管理、采購、交付等運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，更會(huì)涉及到客戶信用、融資、稅務(wù)、庫存、收款、資金、外匯管理等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但從我國跨國集團(tuán)的總體發(fā)展現(xiàn)狀看，財(cái)務(wù)管理受制于國際化、本國企業(yè)文化、海外財(cái)務(wù)人員素質(zhì)、管理模式和信息系統(tǒng)等方方面面，難以適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的要求，需要及時(shí)轉(zhuǎn)型和變革。

一、跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)分析、投資和融資、稅務(wù)管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。由于跨國經(jīng)營會(huì)遇到不同國家不同的法律和社會(huì)環(huán)境，跨國集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更具復(fù)雜性和多變性。

從投資角度來看，不同的國家有不同的法律。一些公司在一個(gè)國家或地區(qū)被允許開展一種業(yè)務(wù)，在別的國家或地區(qū)卻有可能被禁止或限制。在投資的可行性分析過程中，跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要對投資國進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，全面評價(jià)企業(yè)遇到的政治、經(jīng)濟(jì)、財(cái)政和稅務(wù)政策風(fēng)險(xiǎn)。

從籌資角度來看，對于跨國集團(tuán)來說，首要考慮的是以何種渠道和何種方式取得企業(yè)發(fā)展和運(yùn)作的資金。跨國經(jīng)營由于經(jīng)常受所在國外匯政策的限制，跨國集團(tuán)的子公司常常會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。

從全面預(yù)算管理角度來看，由于跨國企業(yè)存在多種會(huì)計(jì)制度，基于不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的財(cái)務(wù)報(bào)表缺乏決策參考的價(jià)值，預(yù)算實(shí)際管控力度不強(qiáng)。

跨國集團(tuán)的稅務(wù)籌劃尤其重要，在研究所在國或跨國聯(lián)盟（如歐盟）的稅制的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司較低稅負(fù)，需要選擇不同的商業(yè)模式，合理利用不同的轉(zhuǎn)移定價(jià)。還要考慮不同的國家或地區(qū)經(jīng)營如何選擇合理、合法的組織機(jī)構(gòu)問題。

跨國集團(tuán)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)包括國別風(fēng)險(xiǎn)、政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司需投入大量的人力和資源評估和鑒別可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，以免給集團(tuán)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)甚至滅頂之災(zāi)。

二、我國跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理架構(gòu)定位不清晰

大多數(shù)企業(yè)海外初步經(jīng)營選擇的組織結(jié)構(gòu)遵循 “代表處→分公司→成立子公司”的途徑，國際化初步成功后，企業(yè)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和海外國家狀況將海外經(jīng)營劃分為事業(yè)部模式，一個(gè)事業(yè)部包含眾多地域相近、業(yè)務(wù)相近的子公司和分公司；同時(shí)考慮到多元化經(jīng)營，從產(chǎn)品的角度再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的劃分。由于地域分布廣泛，再加上多法人的現(xiàn)實(shí)原因，一般存在四個(gè)財(cái)務(wù)管理層次：全球財(cái)務(wù)管理、事業(yè)部管理、產(chǎn)品線財(cái)務(wù)管理、所在國財(cái)務(wù)管理，這些因素相互影響，客觀上導(dǎo)致了財(cái)務(wù)職能的協(xié)同能力較弱，定位不固定、不清晰，因此需要對組織結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行戰(zhàn)略分析和清晰定位。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化不足，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值較弱

標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一是財(cái)務(wù)管理效率的重要手段，只有實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一，經(jīng)營業(yè)績分析和決策的有效性才可以得到保障。由于各國法律標(biāo)準(zhǔn)不一、財(cái)務(wù)政策不一，導(dǎo)致缺少能貫穿各級主體的、統(tǒng)一整合的標(biāo)準(zhǔn)，包括如何提供多種會(huì)計(jì)政策標(biāo)準(zhǔn)下的合并報(bào)表；標(biāo)準(zhǔn)化的分析和報(bào)告體系；考慮多樣性基礎(chǔ)上的全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理基本制度和具體制度。由于上述原因，跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持職能的作用非常有限；財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)本身對業(yè)務(wù)知識了解有限，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)都不能良好的開展，給決策支持帶來困難，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)基本形同虛設(shè)。

（三）財(cái)務(wù)管理手段不足，信息化建設(shè)不夠

跨國集團(tuán)由于地域、時(shí)差的限制，給基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)、規(guī)范的獲取帶來了困難。由于國際化過程中業(yè)務(wù)較復(fù)雜并由于人員和手段的限制，許多分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)基本局限于本地核算，全球統(tǒng)一的ERP和企業(yè)信息化系統(tǒng)缺乏；或是系統(tǒng)初步建設(shè)時(shí)，無整體規(guī)劃，未考慮到多種環(huán)境下信息系統(tǒng)的支撐，系統(tǒng)沒有預(yù)留端口，后續(xù)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張后，通過“外掛系統(tǒng)”模式來修補(bǔ)，導(dǎo)致整體信息化系統(tǒng)不兼容，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理程度不夠

由于對投資政策、外匯政策、稅務(wù)政策、關(guān)稅政策理解不足，跨國企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)常會(huì)遇到重大的突發(fā)性事件。如當(dāng)?shù)刈庸窘?jīng)營資金無法周轉(zhuǎn)，陷入財(cái)務(wù)困境；產(chǎn)品清關(guān)時(shí)被課以高額關(guān)稅；由于被認(rèn)定為內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)操作，被稅務(wù)機(jī)構(gòu)處以高額處罰；由于在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評審中沒有考慮海外支付手段的限制條件如信用證軟條款，導(dǎo)致無法按期回款；由于對當(dāng)?shù)赝鈪R市場判斷不足，導(dǎo)致經(jīng)營嚴(yán)重虧損，例如近期新興國家土耳其、委內(nèi)瑞拉等國的貨幣政策，導(dǎo)致較多的跨國企業(yè)經(jīng)營性虧損。

當(dāng)步長因子足夠小時(shí)，更新過程{P(t),t≥0}收斂到特定常微分方程的解，并且方程的穩(wěn)定點(diǎn)等價(jià)于過程{P(t),t≥0}的納什均衡點(diǎn)[17]，常微分方程表示為：

三、跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

（一）明確財(cái)務(wù)管理模式

根據(jù)集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的不同，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式可分為分權(quán)式和集權(quán)式兩種。財(cái)政部發(fā)布的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第三章組織構(gòu)架的運(yùn)行第十條要求：“企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行投資人責(zé)任，維護(hù)出資人利益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、內(nèi)部控制體系建設(shè)”等重要事項(xiàng)。信息技術(shù)給集權(quán)式模式提供了強(qiáng)大的技術(shù)、信息與管理理念的支撐，財(cái)務(wù)管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，為集團(tuán)公司的決策者進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障；同時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)也可以使公司的財(cái)務(wù)政策迅速傳遞到各成員企業(yè)，便于各成員企業(yè)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保證集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，充分體現(xiàn)“企業(yè)走出去，財(cái)務(wù)收回來”的戰(zhàn)略布局。分散式財(cái)務(wù)管理模式，由于存在機(jī)構(gòu)重復(fù)、效率過低、管控?zé)o效等劣勢，目前已經(jīng)不被大多數(shù)跨國企業(yè)集團(tuán)采用。

（二）明確財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)力求以精益管理為手段，通過流程優(yōu)化與組織變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。應(yīng)以務(wù)實(shí)的核算和稅務(wù)管理為基礎(chǔ)，竭力實(shí)現(xiàn)合理的資本結(jié)構(gòu)安排、專業(yè)且低成本的資金籌措、建設(shè)性的資產(chǎn)配置協(xié)議，在監(jiān)控防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，發(fā)展財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，支持集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，包括一個(gè)基礎(chǔ)（即核算與稅務(wù)）、兩個(gè)支持（即財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展）和三個(gè)核心（即資本、資金和資產(chǎn)），充分體現(xiàn)“專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”。具體見圖1。

圖1 跨國公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

（三）明確財(cái)務(wù)職能線條和戰(zhàn)略發(fā)展方向

首先，跨國集團(tuán)企業(yè)地域跨度較大，在當(dāng)?shù)鼐斜镜刎?cái)務(wù)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，一般直接匯報(bào)給當(dāng)?shù)谻EO，這就需要明確財(cái)務(wù)管理“匯報(bào)線”，各地域所轄財(cái)務(wù)，均直線匯報(bào)到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)集中管控。其次，集團(tuán)中心財(cái)務(wù)職能支持功能要明確，需要按財(cái)務(wù)功能明確相應(yīng)“職能線”，例如“核算財(cái)務(wù)線”分管核算、資金、稅務(wù)、報(bào)表、費(fèi)用核算；“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)線”分管管理報(bào)表、全面預(yù)算、考核體系；“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)線”分管公司對外投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營和政策制定。

（四）建立集團(tuán)統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、核算、報(bào)告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。國內(nèi)大部分企業(yè)的全面預(yù)算實(shí)質(zhì)上是財(cái)務(wù)預(yù)算，存在預(yù)算和執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，預(yù)算發(fā)現(xiàn)偏差但不能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。主要原因在于預(yù)算制定的不合理、組織構(gòu)架和授權(quán)不利于全面預(yù)算推行、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不利于預(yù)算過程監(jiān)控和提供相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一存在問題、沒有和預(yù)算相適應(yīng)的績效考核體系。

1.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整合和業(yè)務(wù)流程再造。從組織體系來看，組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算得以實(shí)施的載體。全面預(yù)算管理必須對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行梳理：（1）預(yù)算管理與管理體制之間存在互動(dòng)關(guān)系，兩者相互促進(jìn)，可以在梳理體制中進(jìn)行預(yù)算管理或在推行預(yù)算管理中進(jìn)行體制梳理，兩者并行不悖。（2）全面預(yù)算管理要求企業(yè)內(nèi)部建立健全明確的組織體制框架、管理主線和控制要點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程再造是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的手段；全面預(yù)算管理是業(yè)務(wù)流程再造的行動(dòng)目標(biāo)。通過業(yè)務(wù)流程再造的重塑作用，可大大提高企業(yè)的運(yùn)營效率，削減不必要的環(huán)節(jié)和程序，為全面預(yù)算管理的推行鏟除了障礙。

2.建立以財(cái)務(wù)共享平臺和ERP為核心的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)。財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出：推進(jìn)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)，是保障全面預(yù)算管理、資金集中管理、成本控制、績效評價(jià)等更加高效、順暢地運(yùn)行和開展，有效支撐管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的時(shí)代要求，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的單位建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。大部分大型企業(yè)已經(jīng)引入了ERP系統(tǒng)和建立了財(cái)務(wù)共享中心，因此需要在ERP和財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)平臺基礎(chǔ)上搭建相關(guān)的信息化系統(tǒng)，加快業(yè)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)信息之間的融合。以ERP和財(cái)務(wù)共享平臺系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，可以把財(cái)務(wù)管理分為共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（專業(yè)財(cái)務(wù)），清晰區(qū)分核算、管理和決策職能。同時(shí)分四個(gè)層面建立全面的信息化系統(tǒng)體系，首先，從業(yè)務(wù)層來看，需要建立客戶管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和HRM系統(tǒng)。其次，從核算層來看，共享運(yùn)營系統(tǒng)包括辦公采購系統(tǒng)、企業(yè)商旅系統(tǒng)；共享發(fā)票系統(tǒng)，包括電子發(fā)票收納、采購收票管理、銷售開票管理三個(gè)系統(tǒng)；還包括電子檔案管理、電子影像系統(tǒng)、電子報(bào)賬系統(tǒng)；會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)包括信息披露系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)以及會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)；風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控系統(tǒng)包括資金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)。再次，從管理層面看，需要搭建預(yù)算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控系統(tǒng)。最后，從決策層面看，需要搭建企業(yè)經(jīng)營決策支持系統(tǒng)。具體見圖2。

3.建立集團(tuán)資金集中和統(tǒng)籌方案?！艾F(xiàn)金至尊”是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念，通過資金集中管理，能加快資金流轉(zhuǎn)、降低資金運(yùn)用成本，協(xié)調(diào)內(nèi)部資金，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算和資金緊密相關(guān)，通過集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺，建立統(tǒng)一的支付平臺也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)和要求。只有實(shí)現(xiàn)了資金的集中收入、支付，才能更好地發(fā)揮集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。一方面，財(cái)務(wù)共享平臺能實(shí)現(xiàn)支出預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控和授權(quán)；另一方面，能在實(shí)際支付環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。

圖2 財(cái)務(wù)共享平臺和ERP為核心的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)

4.建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)運(yùn)作制度保障體系。相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度保持是保持全面預(yù)算管理運(yùn)行的需要。財(cái)務(wù)制度要明確管理權(quán)限邊界和職責(zé)、理順財(cái)務(wù)關(guān)系；以制度規(guī)范行為，夯實(shí)管理基礎(chǔ)；以制度約束行為，控制風(fēng)險(xiǎn)；以制度建立流程，提升效率；以制度提供指引，提升能力。財(cái)務(wù)制度包括基礎(chǔ)財(cái)務(wù)制度和具體財(cái)務(wù)制度。

（五）強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引導(dǎo)和財(cái)務(wù)資源配置

集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)以資金、資本為紐帶，通過全面預(yù)算管控，在提供給下屬公司業(yè)務(wù)資源的同時(shí)發(fā)揮管控職能，體現(xiàn)總部的戰(zhàn)略意圖；并通過統(tǒng)一化的財(cái)務(wù)資源的配置，為下屬公司的經(jīng)營提供管理和決策支持；通過對下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；通過資金、信息和財(cái)務(wù)人事權(quán)核心財(cái)務(wù)資源的配置，對下屬公司提供支持和實(shí)施戰(zhàn)略管控影響。財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型和變革還應(yīng)該包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控、財(cái)務(wù)資源整合和協(xié)同、員工績效管理等。各集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)、競爭環(huán)境、集團(tuán)規(guī)模和企業(yè)家風(fēng)格選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式。

綜上所述，跨國公司財(cái)務(wù)管理會(huì)存在如下五個(gè)層面困難和瓶頸。第一，從公司運(yùn)營層面看，企業(yè)運(yùn)營成本較高，總部監(jiān)督困難，缺乏合規(guī)的管控，海外人員流失嚴(yán)重。第二，從會(huì)計(jì)核算層面看，會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)科目設(shè)置不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，信息系統(tǒng)繁雜。第三，從資金監(jiān)控上看，企業(yè)資金的安全性、流動(dòng)性和收益性受限，存在外匯和匯兌風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)。第四，從企業(yè)的稅務(wù)管理看，存在稅務(wù)環(huán)境各異，本地納稅準(zhǔn)從問題、常設(shè)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。第五，從地區(qū)和國別看，存在語言、文化、法律環(huán)境差異，政治環(huán)境的多樣化以及時(shí)差等問題。

因此，跨國公司在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑時(shí)，第一步要規(guī)范財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息，將合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)降低；第二步要標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)，提升財(cái)務(wù)管理；第三步要搭建共享中心，建立全球資金支付工廠，完成合規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；最后一步，建立全球財(cái)務(wù)資源池，財(cái)務(wù)人員管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)經(jīng)驗(yàn)共享。先解決基礎(chǔ)問題，然后標(biāo)準(zhǔn)化，最終達(dá)到共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三個(gè)層面的統(tǒng)一，支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。見圖3。

四、跨國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需注意的要點(diǎn)

（一）需要建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量

首先，跨國集團(tuán)全球的會(huì)計(jì)科目要設(shè)定一致，集團(tuán)范圍內(nèi)用同一語言溝通，實(shí)現(xiàn)全球會(huì)計(jì)科目名稱與編碼一致，保證同一業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)相同。其次，在遵循全球會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和本地法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，打造集團(tuán)全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策。再次，統(tǒng)一核算流程，以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化運(yùn)作為目標(biāo)，通過 PTP（采購到付款）、ATR（賬務(wù)到報(bào)表）、OTC（訂單到收款）的流程視角進(jìn)行財(cái)務(wù)核算流程分工，有效提高工作的專業(yè)度、效率及準(zhǔn)確性，確保核算質(zhì)量。然后，搭建規(guī)范統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，通過全流程的系統(tǒng)支持，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐。最后，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一、數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入、信息全程共享，最終通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理。

（二）對三大主要流程進(jìn)行專業(yè)分工

將財(cái)務(wù)管理流程貫穿于業(yè)務(wù)三大主要流程，并對三大主要流程進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和專業(yè)分工。

采購至付款流程（PTP），將整個(gè)業(yè)務(wù)流程分解為“采購需求-合同簽訂-到貨簽收-發(fā)票審核-資金支付”，財(cái)務(wù)管理貫穿于中。

賬務(wù)至報(bào)表流程（ATP），將整個(gè)業(yè)務(wù)流程分解為“總賬賬務(wù)-復(fù)核過賬-結(jié)賬-編制報(bào)表-合并報(bào)表出具”，財(cái)務(wù)管理線條明確。

訂單至收款流程（OTC），將整個(gè)業(yè)務(wù)流程分解為“商機(jī)-合同談判-備貨-發(fā)貨確認(rèn)-成本歸集（發(fā)票開具）-收入確認(rèn)-收到款項(xiàng)”。

通過明確流程節(jié)點(diǎn)，將PTP中的發(fā)票審核與ATR中的復(fù)核過賬串聯(lián)起來，同時(shí)將ATR中的復(fù)核過賬與OTC中的成本歸集、發(fā)票開具流程相連，實(shí)現(xiàn)三個(gè)流程的內(nèi)在契合和貫通，實(shí)現(xiàn)跨國公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程分解，有融通也有分離，提升專業(yè)化分工協(xié)作。

（三）通過共享中心實(shí)現(xiàn)企業(yè)大數(shù)據(jù)管理

財(cái)務(wù)共享中心作為跨國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)交易處理中心、數(shù)據(jù)處理中心、財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)基地，在第一時(shí)間獲取、加工、處理、報(bào)送企業(yè)經(jīng)營中的各種數(shù)據(jù)，為公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持和基礎(chǔ)服務(wù)，為跨國企業(yè)管理提供大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享中心定位為企業(yè)內(nèi)部職能部門，為企業(yè)內(nèi)部核算提供行政指令、內(nèi)部服務(wù)，發(fā)展到一定程度后也可以獨(dú)立成為事業(yè)部、法人，對外提供財(cái)務(wù)服務(wù)且自負(fù)盈虧。

封面人物：

劉攀龍，男，飛樂喜萬年集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。英國資深會(huì)計(jì)公會(huì)會(huì)員，英國證券從業(yè)資格，澳大利亞資深會(huì)計(jì)公會(huì)會(huì)員（IPA），皇家特許管理會(huì)計(jì)會(huì)員 （CIMA），全球特許管理會(huì)計(jì)會(huì)員（CGMA）。中勤萬信會(huì)計(jì)師事務(wù)所深圳分所高級顧問。具有20年財(cái)務(wù)及集團(tuán)管控經(jīng)驗(yàn)，17年歐美境外財(cái)務(wù)管理經(jīng)歷，對跨行業(yè)、跨文化財(cái)務(wù)管理有獨(dú)到見解，先后在三九醫(yī)藥、法國電信、中興通訊從事財(cái)務(wù)及集團(tuán)內(nèi)部管控管理工作，擔(dān)任過數(shù)十家海外公司董事，參與操作過中興通訊歐洲資金中心、稅務(wù)中心、物流中心等跨國財(cái)務(wù)管理平臺搭建，并參與了奧地利和記全球第一個(gè)通訊行業(yè)租賃項(xiàng)目、德國阿朗公司和土耳其上市公司Nates等收購并購事項(xiàng)。研究方向：跨國公司財(cái)務(wù)管理、全球司庫管理、跨國公司稅務(wù)研究、跨國并購等。