高速公路管理企業(yè)全面預(yù)算管理問題分析

摘 要：全面預(yù)算管理內(nèi)含有全員參與和全過程預(yù)算管理的要求，但在企業(yè)實踐中則因主觀和客觀方面的原因，在落實全員參與和全過程預(yù)算管理上存在不足。在此基礎(chǔ)上文章分三個方面展開了問題分析，破解問題的對策可圍繞著：引入市場機(jī)制來實現(xiàn)全員參與預(yù)算管理、建立分層化合約模式內(nèi)化預(yù)算管理紅利、開發(fā)歷史養(yǎng)護(hù)預(yù)算數(shù)據(jù)開展大數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化績效評價體系突出價值量指標(biāo)設(shè)計等四個方面來構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：公速公路企業(yè)；全面預(yù)算管理；養(yǎng)護(hù)作業(yè)；對策

近年來隨著我國高速公路運營里程的不斷提升，用好和管理好高速公路成為了高速公路管理企業(yè)（下文簡稱“企業(yè)”）的中心工作。高速公路作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大動脈，需要定期對該“動脈”進(jìn)行體檢和維護(hù)，所以養(yǎng)護(hù)工作構(gòu)成了企業(yè)主營工作中的重要內(nèi)容。養(yǎng)護(hù)工作的開展有助于保持高速公路的承載能力，但在養(yǎng)護(hù)投入中則將消耗企業(yè)大量的人力和物力資源。為了更好的使企業(yè)走向內(nèi)涵式發(fā)展的道路，則需要在高速公路養(yǎng)護(hù)領(lǐng)域強(qiáng)化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理內(nèi)含有全員參與和全過程預(yù)算管理的要求，但在企業(yè)實踐中則因主觀和客觀方面的原因，在落實全員參與和全過程預(yù)算管理上存在不足。從而，這就弱化了企業(yè)的資金配置效率，也降低了企業(yè)的資金使用效益。基于以上所述，筆者將就本文主題展開討論。

一、全面預(yù)算管理所面臨的問題

結(jié)合筆者的工作實踐，企業(yè)全面預(yù)算管理主要面臨著以下三個方面的問題：

（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo)落實不到位

企業(yè)作為科層組織，其在做出全面預(yù)算管理目標(biāo)后需要開展目標(biāo)管理。目標(biāo)管理主要由：目標(biāo)分解、目標(biāo)協(xié)同、目標(biāo)考核等三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。從目前所反饋的問題中可知，在目標(biāo)協(xié)同和目標(biāo)考核等環(huán)節(jié)存在著不足，進(jìn)而就導(dǎo)致了全面預(yù)算管理的目標(biāo)難以落實到位。就其原因，不僅歸因于養(yǎng)護(hù)工作的自身特點，還存在于進(jìn)行養(yǎng)護(hù)工作的技術(shù)組織形態(tài)之中。

（二）全面預(yù)算管理的手段實施績效低

目前，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時往往依賴于財務(wù)手段，同時配合以班組績效考核等激勵和規(guī)制措施。但在具體的實施過程中，又會出現(xiàn)預(yù)算軟約束的現(xiàn)象。究其原因，可以將其歸納為信息不對稱和信息不充分的問題。前者指向了，預(yù)算管理主體無法充分獲取班組養(yǎng)護(hù)作業(yè)的全部信息；后者則指向了，在養(yǎng)護(hù)作業(yè)過程中可能因不確定因素而導(dǎo)致了延誤工期的情況。所有這些，都將對全面預(yù)算管理造成主觀和客觀影響。

（三）全面預(yù)算管理的績效評價不全面

相對于高速公路收費工作而言，養(yǎng)護(hù)作業(yè)難以借助貨幣來直接量化其對企業(yè)所帶來的經(jīng)濟(jì)價值。正因如此，便使得在對養(yǎng)護(hù)作業(yè)的全面預(yù)算管理存在著績效評價上的問題。該問題主要反映在，在缺乏“產(chǎn)出/投入”之間的關(guān)系比較的情形下，往往以養(yǎng)護(hù)作業(yè)的質(zhì)量作為評價依據(jù)。這樣一來，就可能掩蓋班組在養(yǎng)護(hù)作業(yè)時的預(yù)算問題。

二、破解當(dāng)前問題的現(xiàn)狀反思

針對以上所提出的三大問題，這里將分別對此進(jìn)行現(xiàn)狀反思：

（一）對全面預(yù)算管理目標(biāo)下沉的現(xiàn)狀反思

前面已經(jīng)指出，企業(yè)作為科層組織在下沉全面預(yù)算管理目標(biāo)時，可以在權(quán)威式管理模式下較好的完成目標(biāo)分解。但在目標(biāo)協(xié)同和目標(biāo)考核中，則可能受到主客觀因素的制約，而難以做到企業(yè)“一盤棋”。本文聚焦企業(yè)養(yǎng)護(hù)作業(yè)領(lǐng)域的全面預(yù)算管理，那么在改觀目標(biāo)協(xié)同和目標(biāo)考核現(xiàn)狀時，則需要考慮引入“市場機(jī)制”來解決企業(yè)單靠行政管理所面臨的科層制約。而且，引入“市場機(jī)制”也能夠適應(yīng)養(yǎng)護(hù)作業(yè)的空間特征。

（二）對全面預(yù)算管理手段實施的現(xiàn)狀反思

正是因為在養(yǎng)護(hù)作業(yè)過程中，全面預(yù)算管理面臨著信息不對稱現(xiàn)象的干擾，便使得難以精準(zhǔn)把握班組成員參與預(yù)算管理的努力程度，并且因養(yǎng)護(hù)作業(yè)的空間特征使然，也使得班組作業(yè)的工作流程難以被完全監(jiān)管。在養(yǎng)護(hù)作業(yè)時往往會因天氣變化、養(yǎng)護(hù)難度、地質(zhì)突發(fā)災(zāi)害等諸多因素而延誤。從而，傳統(tǒng)預(yù)算管理手段也難以解決由信息不充分所帶來的預(yù)算問題。為此，對于信息不對稱而言則需要考慮“內(nèi)化班組預(yù)算管理的紅利”，對于信息不充分而言則需要考慮“預(yù)案制訂”和“大數(shù)據(jù)分析”工作。

（三）對全面預(yù)算管理績效評價的現(xiàn)狀反思

全面預(yù)算管理構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的重要工作內(nèi)容，且對養(yǎng)護(hù)作業(yè)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理，將直接關(guān)系到企業(yè)資金配置績效和資金使用效益，畢竟養(yǎng)護(hù)作業(yè)中的企業(yè)資源投入處于開放的環(huán)境之下。為此，在保持對養(yǎng)護(hù)質(zhì)量的評價指標(biāo)外，還需要引入“產(chǎn)出/投入”指標(biāo)，即在產(chǎn)出一定的情況下（養(yǎng)護(hù)范圍和規(guī)模一定），追求人力和物力資源投入的節(jié)約化（可以用貨幣來給予量化）。

三、對策

根據(jù)以上所述，對策可從以下四個方面來構(gòu)建：

（一）引入市場機(jī)制來實現(xiàn)全員參與預(yù)算管理

在養(yǎng)護(hù)作業(yè)環(huán)節(jié)需要調(diào)動班組成員的預(yù)算管理意識，使他們能夠切實履行資金節(jié)約、成本控制的崗位職責(zé)。實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)在保留班組績效考核措施的同時，還可以引入市場機(jī)制，其方法為：（1）有條件的企業(yè)可以在養(yǎng)護(hù)作業(yè)任務(wù)發(fā)布上進(jìn)入招投標(biāo)機(jī)制，將養(yǎng)護(hù)路段按年度分別招投標(biāo)，進(jìn)而在養(yǎng)護(hù)班組之間形成競爭態(tài)勢，來調(diào)動起班組成員的預(yù)算管理意識。（2）企業(yè)可以將養(yǎng)護(hù)任務(wù)下沉到養(yǎng)護(hù)作業(yè)部門，在項目制管理下由班組負(fù)責(zé)人組閣班組成員，從而加強(qiáng)班組內(nèi)部的預(yù)算管理監(jiān)督力度。

（二）建立分層化合約模式內(nèi)化預(yù)算管理紅利

破解班組在養(yǎng)護(hù)作業(yè)時的信息問題，則需要建立分層化的合約模式，最終內(nèi)化班組成員在實施預(yù)算管理時的紅利。具體的做法為，由企業(yè)管理層與養(yǎng)護(hù)部門負(fù)責(zé)人簽訂任務(wù)書，再由養(yǎng)護(hù)部門負(fù)責(zé)人與班組負(fù)責(zé)人簽訂任務(wù)書。在任務(wù)書中明確事權(quán)與財權(quán)，并引入這樣的條款：在按任務(wù)書規(guī)定完成養(yǎng)護(hù)任務(wù)后，若存有預(yù)算結(jié)余則可以按比例提留作為部門（班組）的績效獎金發(fā)放。這樣一來，就在部門負(fù)責(zé)人對企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，班組負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，班組成員對班組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的相互制衡下，強(qiáng)化了預(yù)算管理的剛性。

（三）開發(fā)歷史養(yǎng)護(hù)預(yù)算數(shù)據(jù)開展大數(shù)據(jù)分析

公速公路養(yǎng)護(hù)作業(yè)可以分為：定期常規(guī)養(yǎng)護(hù)和隨機(jī)除險養(yǎng)護(hù)兩大類，前者屬于程式化工作流程，后者屬于非程式化工作流程。養(yǎng)護(hù)部門應(yīng)根據(jù)養(yǎng)護(hù)作業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，重點分析和評估隨機(jī)除險養(yǎng)護(hù)的高發(fā)地段分布區(qū)域、年度除險養(yǎng)護(hù)次數(shù)、平均資金投入等指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，在編制養(yǎng)護(hù)作業(yè)年度預(yù)算時，便可以將預(yù)算分為常規(guī)作業(yè)和隨機(jī)作業(yè)兩大板塊，并根據(jù)大數(shù)據(jù)分析結(jié)論額定出兩大板塊各自的預(yù)算額度。

（四）優(yōu)化績效評價體系突出價值量指標(biāo)設(shè)計

盡管在以上論述中已經(jīng)創(chuàng)新了全面預(yù)算管理的實施辦法，但作為實施辦法的績效反饋，以及作為規(guī)制班組在養(yǎng)護(hù)作業(yè)中所可能實施的機(jī)會主義行為，則仍需要優(yōu)化績效評價體系，其中的重點在于突出價值量指標(biāo)的設(shè)計。價值量指標(biāo)主要指向了“投入”環(huán)節(jié)，企業(yè)預(yù)算編制人員應(yīng)充分了解高速公路養(yǎng)護(hù)作業(yè)的技術(shù)流程，并在合理技術(shù)系數(shù)（勞動要素投入與設(shè)施設(shè)備投入之間的比例關(guān)系）范圍下，來精細(xì)化人力和物力投入的合理量，并在此基礎(chǔ)上建立標(biāo)準(zhǔn)的人工費用、固定資產(chǎn)折舊、耗材使用費等數(shù)值。

四、結(jié)束語

本文分三個方面進(jìn)行了問題分析，圍繞著養(yǎng)護(hù)作業(yè)的特點，所給出的對策包括：引入市場機(jī)制來實現(xiàn)全員參與預(yù)算管理、建立分層化合約模式內(nèi)化預(yù)算管理紅利、開發(fā)歷史養(yǎng)護(hù)預(yù)算數(shù)據(jù)開展大數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化績效評價體系突出價值量指標(biāo)設(shè)計等四個方面建。

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作者簡介：

韓德森，內(nèi)蒙古公路交通投資發(fā)展有限公司。