集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)問題研究

摘 要：在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的推動(dòng)下，集團(tuán)公司在我國開始發(fā)展起來，并逐漸成為了一種重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，但其在財(cái)務(wù)管理方面的問題也在這一過程中暴露了出來。本文對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題進(jìn)行了分析，并對(duì)當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)公司；集權(quán)管理模式

引言

集團(tuán)公司簡單來說就是一種企業(yè)聯(lián)合的高級(jí)形態(tài)，同時(shí)也可以看做是多個(gè)企業(yè)的經(jīng)營綜合體，隨著近年來我國商品經(jīng)濟(jì)與股份經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展，大型集團(tuán)公司在我國變得越來越多，但實(shí)際的規(guī)模效益卻并不理想，而做好集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作則正是改變這一現(xiàn)狀的關(guān)鍵所在。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理模式難以權(quán)衡

在當(dāng)前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式中，主要可分為集權(quán)管理模式與分權(quán)管理模式兩種，二者雖然在實(shí)際應(yīng)用中既有著一定的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著不小的弊端，這使得集團(tuán)公司對(duì)于具體應(yīng)用何種財(cái)務(wù)管理模式往往難以權(quán)衡。具體來看，集權(quán)分權(quán)實(shí)際上是集權(quán)公司對(duì)各級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配，集權(quán)管理傾向于將財(cái)務(wù)管理權(quán)限上收，而分權(quán)管理則傾向于財(cái)務(wù)管理權(quán)限的下放，因此二者在實(shí)際應(yīng)用中存在著一定的對(duì)立關(guān)系。對(duì)于集權(quán)管理來說，由于子公司缺乏自主權(quán)，所有決策都需要通過集團(tuán)總部，因此很容易出現(xiàn)集權(quán)過度的情況，削弱子公司的積極性進(jìn)而使得其在市場(chǎng)競爭中處于被動(dòng)地位。而對(duì)于分權(quán)管理來說，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的下放使得財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)一步分化，影響了經(jīng)營信息獲取的及時(shí)性與真實(shí)性，給集團(tuán)總部的經(jīng)營決策帶來了很大的麻煩。

（二）集團(tuán)化管理的缺失

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司的實(shí)力變得更加雄厚，為了進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，很多公司都普遍選擇了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，即通過多領(lǐng)域的投資來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)品的多元化，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并推動(dòng)企業(yè)的資本擴(kuò)張與資產(chǎn)升值[1]。然而在實(shí)際發(fā)展上，由于集團(tuán)公司的發(fā)展時(shí)間較短，經(jīng)營理念比較落后，因此并未在多元化經(jīng)營的同時(shí)建立起集團(tuán)化管理模式，集團(tuán)公司下屬的各個(gè)子公司根本無法在公司管理下實(shí)現(xiàn)整合，往往處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)也難以發(fā)揮出來。因此，多元化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略并沒有讓集團(tuán)公司達(dá)到發(fā)展預(yù)期，反而因過多的資金投入而逐漸陷入了財(cái)政危機(jī)。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不健全

財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制是集團(tuán)公司整體利益的重要保障，與企業(yè)的經(jīng)營管理需求以及經(jīng)營活動(dòng)特點(diǎn)有著非常密切的關(guān)系，因此在集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制也迎來了巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)前我國集團(tuán)公司尚未建立起完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的利益關(guān)系與經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，財(cái)務(wù)監(jiān)控很難對(duì)集團(tuán)內(nèi)部以及各子公司實(shí)現(xiàn)全面、統(tǒng)一的監(jiān)控，在監(jiān)督力度上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這使得集團(tuán)內(nèi)部的賬外經(jīng)營、隨意投資、財(cái)務(wù)報(bào)表缺乏真實(shí)性等財(cái)政失控問題非常普遍，這對(duì)于企業(yè)的資金管理工作是非常不利的。

（四）財(cái)務(wù)信息管理水平較低

作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的重要依據(jù)與基礎(chǔ)條件，財(cái)務(wù)信息的重要性是非常高的，近年來各集團(tuán)公司雖然已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的電算化管理，建立了財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，但在財(cái)務(wù)信息管理水平上仍然是比較低的。首先，當(dāng)前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)是在子公司的基礎(chǔ)上建立起來的，只能夠在子公司內(nèi)部進(jìn)行信息傳遞，而從集團(tuán)整體上來看，信息傳遞缺乏效率的問題并會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的建立而得到解決。其次，由于管理理念、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等因素的限制，集團(tuán)總部的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境比較差，即便實(shí)現(xiàn)了子公司財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的同時(shí)，也很難實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司間的財(cái)務(wù)信息快速傳遞。此外。由于子公司間存在著一定的利益沖突，因此還存在著不愿提供財(cái)務(wù)信息乃至提供錯(cuò)誤財(cái)務(wù)信息的情況，這同樣對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理造成了很大的影響。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)

（一）構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理模式

對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)公司既要認(rèn)識(shí)到集權(quán)管理與分權(quán)所存在的不足，但同時(shí)也要明確二者的優(yōu)勢(shì)所在。集權(quán)管理模式下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理層次較少，不僅有利于信息傳遞，使企業(yè)決策得到更好的落實(shí)，同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一決策與管理，將自身的資源整合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。而分權(quán)管理模式則能夠讓子公司更具發(fā)展積極性與創(chuàng)造力，敏銳的察覺到市場(chǎng)變化并進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)[2]。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司需要協(xié)調(diào)好分權(quán)管理與集權(quán)管理的關(guān)系，結(jié)合自身情況對(duì)集權(quán)管理模式進(jìn)行不斷完善，如明確財(cái)務(wù)信息上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)、制定緊急事務(wù)快速應(yīng)對(duì)機(jī)制等。例如當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，可以分權(quán)管理為主，將財(cái)務(wù)管理權(quán)限適當(dāng)下放，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，則可以上收管理權(quán)限已進(jìn)行集權(quán)管理，此外針對(duì)不同的子公司，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的下放程度也可以進(jìn)行具體的調(diào)整，使財(cái)務(wù)管理模式更加具有針對(duì)性。總之，對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)規(guī)模、子公司發(fā)展需求等進(jìn)行靈活的調(diào)整，以集權(quán)管理的模式為核心，分權(quán)管理為輔，在保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息傳遞效率的同時(shí)對(duì)子公司的積極性進(jìn)行保護(hù)。

（二）全面開展預(yù)算管理工作

集團(tuán)公司的規(guī)模龐大、財(cái)務(wù)管理層次較多，內(nèi)部的利益關(guān)系也比較復(fù)雜，這使得集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)利、責(zé)任以及利益的劃分都過于模糊，這對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略決策的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)是非常不利的。為此，集團(tuán)公司需要在企業(yè)內(nèi)部展開覆蓋整個(gè)財(cái)務(wù)資金管理流程的全面預(yù)算管理，一方面由企業(yè)根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略給出預(yù)算目標(biāo)，并在下發(fā)給各子公司后要求其進(jìn)行預(yù)算草案的編制，再將預(yù)算草案上交集團(tuán)總部進(jìn)行審核與協(xié)調(diào)。另一方面也要通過考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的配合，推進(jìn)子公司更好的實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。這樣一來，企業(yè)就能夠達(dá)到集團(tuán)化管理的效果，使戰(zhàn)略決策的落實(shí)更加高效，資金運(yùn)轉(zhuǎn)更加合理。

（三）科學(xué)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

對(duì)于集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)管理工作必須要圍繞企業(yè)的核心經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略開展，因此，科學(xué)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理來說是非常重要的。為此，集團(tuán)公司需要從企業(yè)長期利益出發(fā)，在充分了解國家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和以及內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的前提下，對(duì)企業(yè)發(fā)展做出明確規(guī)劃，掌握企業(yè)發(fā)展方向，為子公司的經(jīng)營發(fā)展提供導(dǎo)向[3]。此外，財(cái)務(wù)管理也要充分發(fā)揮自身的診斷、預(yù)測(cè)功能，通過對(duì)各類影響因素的分析制定投資建議，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展決策提供重要參考。這樣既保證了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展決策的科學(xué)性，同時(shí)也讓財(cái)務(wù)管理工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更加契合。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部資金管理

資金是集團(tuán)公司的命脈所在，只有擁有了健康、穩(wěn)定的資金流，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的運(yùn)行與發(fā)展，為解決不健全的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制下出現(xiàn)的一系列資金控制問題，集團(tuán)公司必須要進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部資金管理。在明確資金需求的情況下，不僅要編制全面而周密的資金計(jì)劃，同時(shí)也要在集團(tuán)總部組建專門的資金管理部門，對(duì)投資、融資、經(jīng)營等一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的資金管控，保證包括子公司在內(nèi)的集團(tuán)公司內(nèi)部各項(xiàng)資金運(yùn)作都能夠符合相關(guān)規(guī)定，并具有較高的安全性與效益性，對(duì)于特殊業(yè)務(wù)或巨額資金活動(dòng)要做好權(quán)限限制與審批工作。此外，還要密切關(guān)注子公司的資金運(yùn)作情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行有效調(diào)控。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，因此在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)上需要從多方面入手。首先，要對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的整合，保證各個(gè)子公司都能夠建立起統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)。其次，要在集團(tuán)總部建立大型的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并安排專業(yè)人員進(jìn)行維護(hù)管理，保證良好的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。最后，要利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與子公司建立能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享與權(quán)限管理的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，將資金運(yùn)作、預(yù)算執(zhí)行等各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的信息數(shù)據(jù)都上傳到網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)中，在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)下，集團(tuán)總部就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營情況進(jìn)行全方位監(jiān)控，解決財(cái)務(wù)管理信息不全面、不真實(shí)的問題，為財(cái)務(wù)管理提供更加有效的信息數(shù)據(jù)。

三、結(jié)束語

總而言之，當(dāng)前我國集團(tuán)公司的發(fā)展并不順利，而財(cái)務(wù)管理上的不足則是導(dǎo)致這一現(xiàn)狀的主要原因之一。為此，集團(tuán)公司必須要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息管理、內(nèi)部資金管理、財(cái)務(wù)管理模式等方面的建設(shè)，為企業(yè)的長期發(fā)展提供良好保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]成檸茜.大數(shù)據(jù)時(shí)代：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì)，2015，（04）：31-35.

[2]劉偉.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)重點(diǎn)問題思考[J].東方企業(yè)文化，2013，（13）：98.

作者簡介：寧海燕（1974-），性別：女，籍貫：上海，學(xué)歷：碩士，職稱：中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師、職務(wù)：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，現(xiàn)主要從事的工作或研究的方向：財(cái)務(wù)管理。