鐵路電務工程責任成本管理的主要問題及對策

儲婷婷*

（中鐵二十四局集團上海電務電化有限公司，上海，200071）

引言

伴著國內社會經濟水平的大幅度提升，帶動了各行各業(yè)的迅猛發(fā)展，特別是鐵路工程項目也隨之發(fā)展壯大。但是各種因素對項目施工的要求逐漸提升，再加上鐵路電務工程施工特點以及施工工期的制約，使得鐵路電務工程因其專業(yè)特點受制約更為明顯。怎樣控制成本提高效益，規(guī)避成本風險是現(xiàn)今鐵路電務施工行業(yè)需要迫切解決的問題。

1 鐵路電務工程特點

鐵路電務工程涵蓋鐵路施工中的通信、信號、電力、電力牽引四個專業(yè)，我們可以將其比喻為：通信、信號專業(yè)是整個鐵路工程的“神經系統(tǒng)”，電力、電力牽引專業(yè)是整個鐵路工程的“血液系統(tǒng)”,施工精細程度和邏輯性要求較高。

鐵路電務工程體量小，甲供設備和主材比例高，同時原材料和設備價格受市場影響較大。施工點多、線長，受站前施工影響較大，尤其是既有線施工受施工封鎖點制約施工勞動效率不高，相對施工工期較短，往往會出現(xiàn)施工工作量不均衡，工期較長的現(xiàn)象。

2 目前鐵路電務工程責任成本管理存在的主要問題

2.1 責任成本管理意識不夠，體系不健全

責任成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要全員參與、全程控制，部分人員意識不清，概念模糊，認為成本管理只是經核人員的職責與己無關。同時責任成本管理體系不健全，未將成本管理的責任下達到每個人不能做到獎罰分明。

2.2 方案優(yōu)化、策劃不夠

項目部未健全項目方案優(yōu)化、策劃制度，方案不細、優(yōu)化設計不系統(tǒng)。拿到施工圖后埋頭干活，等發(fā)現(xiàn)問題時已經錯失了全盤統(tǒng)籌優(yōu)化方案的時機。

2.3 勞務管理精細度不夠

勞務隊選取不嚴格，勞務分包還存在提點大包、整體轉包等，致使勞務成本處于不可控狀態(tài)。

2.4 變更索賠、清算工作開展力度不夠

項目部在變更索賠、清算方面未提前謀劃，整體統(tǒng)籌，在實施過程中資料收集、簽認工作不細、不全，沒有專人負責，重干輕算。

2.5 經濟活動分析開展不實

項目部對經濟活動分析不重視，甚至敷衍了事，致使項目經濟風險失控。

3 做好鐵路電務工程責任成本管理工作的對策

3.1 建立責任成本管理體系，落實責任

施工企業(yè)要制訂責任成本管理實施辦法和細則，制定企業(yè)內部定額，進行項目的零利潤測算，將責任成本目標下達至項目部，明確項目部的責權利，并簽訂《項目目標管理責任書》，嚴格按照責任書進行考核兌現(xiàn)。項目部要結合本項目的實際情況，將成本管理和施工管理有機結合起來制定切實可行的成本管理體系。成本管理體系建立后必須明確職責、嚴格控制，并且確保在項目實施的全過程有效運行。

責任成本管理重點落在責任，明確職責后要與項目管理人員的經濟利益掛起鉤來獎優(yōu)罰劣，切忌畫餅充饑，有功不獎，有過不罰。獎罰不明，不但無法調動職工的積極性，使得職工對責任成本管理失去信心，更有可能在項目施工過程中流于形式造成效益的流失，這對施工企業(yè)將是致命的打擊，因此獎優(yōu)罰劣、獎罰分明是確保責任成本管理體系高效運轉的核心。

3.2 優(yōu)化施工方案，重大單位工程綜合考慮提前策劃

施工方案優(yōu)劣是決定項目成本是否受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大有利影響。因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，確定最優(yōu)施工方案是把好項目成本的第一道關。如某接觸網(wǎng)改造項目，原設計為供電電纜跨河、穿既有滬昆正線上網(wǎng)至某動車段站線接觸網(wǎng)供電。經項目部現(xiàn)場勘察發(fā)現(xiàn)原設計方案施工難度大，施工成本高并且有較大的施工安全風險。在項目部的精心策劃下，并與設計人員溝通協(xié)商，制定了變更接觸網(wǎng)上網(wǎng)點，同時選擇合適的架空徑路將電纜供電變更為架空線供電的方案。變更設計后節(jié)約直接施工成本約50萬元，施工難度和施工安全風險大大降低。

對于重大單位工程必須綜合考慮提前策劃。如：某新建鐵路綜合檢修基地工程，需要外部電力增容20000KVA，投標報價內施工包含35KV電源線路、開關站費用約為1000萬元，倉位調整、高可靠性供電費等規(guī)費約600萬元。參照以往的經驗結合現(xiàn)場實際，該項目的實施至少需要2500萬元，存在較大的資金缺口。在項目部與電力公司的溝通中，獲得了該市發(fā)改委即將對電力增容收費進行調整的信息，即：申請用電單位只需支付980元/KVA，不再承擔任何其他費用。項目部與業(yè)主匯報溝通，結合工程實際情況最終采用了申請增容新結算辦法,并由業(yè)主與電力公司簽訂申請用電合同，支付工程款1960萬元。

該單位工程存在以下成本風險：（1）超出設計費用部分理論上可以通過鐵路總公司概算清理進行，但是存在概算清理無法全額到位的風險；（2）電力公司施工需要全額付款，存在墊資風險，項目部流動資金勢必緊張。

項目部綜合考慮，提前策劃取得較好的效果：1、較為敏感的抓住了有利政策，將電力增容費用降低，沒有盲目推進工作進度；2、經過協(xié)調由業(yè)主直接與電力公司簽訂用電協(xié)議并付款，雖然項目部的產值減少了1000萬，但是這1000萬產值并不能帶來任何利潤，也不能增加流動資金。項目部避免了概算清理風險和流動資金占用風險。后期的施工中項目部流動資金較為充裕，充分發(fā)揮了資金的時間價值；

3.3 加強勞務成本管理

加強勞務成本管理,需要嚴格按照規(guī)定制定勞務使用計劃從源頭上控制勞務工程數(shù)量；按照程序進行勞務招標，邀請信譽等級高，資質證書齊全，具有類似工程業(yè)績的勞務隊伍參與投標；按照流程進行勞務數(shù)量簽認，勞務工程數(shù)量簽認必須由下自上，并與勞務使用計劃進行對比，發(fā)現(xiàn)勞務工程數(shù)量超出了勞務使用計劃要及時分析原因，采取控制措施；按照勞務合同約定撥付工程款，督促勞務隊伍及時發(fā)放農民工工資，避免勞務隊伍與農民工之間發(fā)生勞資糾紛，確保勞務隊伍管理始終在有序可控狀態(tài)。

3.4 統(tǒng)籌安排變更索賠、清算工作

統(tǒng)籌安排好變更索賠工作，從項目投標開始階段就應該有意識的做好將來有利于變更索賠的策劃；中標后經營開發(fā)部門進行交底，使項目部的變更索賠工作有的放矢；工程實施過程中結合施工圖和現(xiàn)場情況對變更索賠策劃進一步細化并加強與設計、監(jiān)理和業(yè)主單位的聯(lián)系，變更資料的收集、簽認落實到專人；組織人員定期開展針對變更索賠事宜的討論，實時監(jiān)督索賠事宜的進度，并結合實際情況安排計劃后期的工作，保證變更索賠能夠保質保量的完成。避免出現(xiàn)投標時一筆“糊涂賬”，瞎打瞎碰，盲目壓價；中標后不交底對接，攬干兩張皮；項目實施“打亂仗”，技術管理與經濟管理嚴重脫節(jié)，造成企業(yè)效益嚴重流失。

竣工清算工作是增加項目效益的最后一道關口，一定要投入力量選派責任心強、業(yè)務能力過硬、項目情況熟悉的人員負責。清算工作開始要設定目標，盡一切可能將清算工作做好。

3.5 及時有效開展經濟活動分析

經濟活動分析是以“盈虧分析”為中心,各項指標“偏差分析”為重點,以“全面要素”為內容展開的一項工作。有效開展經濟運行分析，是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、制定措施和整改落實的動態(tài)過程。從企業(yè)總體經營狀況、工程形象進度指標、財務指標、成本控制指標、經濟管理狀況等其他與經濟運行相關的情況展開，對前一階段的經濟情況進行分析總結，分析項目前期成本管理有無漏洞、資源配置是否合理、清算工作各項決策是否貫徹落實，分析項目盈虧狀況、營改增后對成本管理的影響等問題，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中影響成本的問題，為領導決策提供充分依據(jù)。切忌沿襲固有方式，采用經驗主義，項目經濟活動分析敷衍應對、羅列數(shù)據(jù)、信息失真，在一定程度上會導致項目風險預警不足，項目成本處于失控狀態(tài)。

3.6 加強內、外部溝通工作

責任成本管理是一項系統(tǒng)的工作，需要整個團隊團結協(xié)作。對內，各部門之間根據(jù)職責不同既有分工更要有協(xié)作，這就需要部門之間加強溝通及時消除分歧，以促進工作的有效開展。如工程部和安質部之間的溝通，如何在確保安全和質量有序可控的前提下，優(yōu)化施工方案、加快施工進度、節(jié)約施工成本。

對外，要加強與設計單位聯(lián)系，對設計方案進行優(yōu)化，對設計圖中工程數(shù)量進行全面的研究分析，并將所有的問題進行總結歸納；加強與監(jiān)理單位的聯(lián)系，確保監(jiān)理方能夠從全方位對項目進行監(jiān)督管理；加強與業(yè)主單位的聯(lián)系，獲得業(yè)主方的認可和支持；加強與相關監(jiān)管、配合單位聯(lián)系，取得相關單位的大力配合，都是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

4 結束語

搞好責任成本管理工作沒有捷徑和技巧，只有科學系統(tǒng)制定制度辦法；規(guī)規(guī)矩矩執(zhí)行相關制度辦法；仔仔細細統(tǒng)計分析原因；認認真真做好整改措施；不折不扣落實獎罰才能從根本上做好責任成本管理工作。

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