蘋果失去了創(chuàng)新力嗎？

陳巧麗 申晨

消費(fèi)者對(duì)蘋果最新的iPhone、電腦及智能手表頗感興趣，熱情卻不似過去高漲。

2007年，第一代iPhone問世，公眾興致早年間迅速飆升，隨后新鮮感消褪，興奮度正穩(wěn)步下降。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)公司Statista調(diào)查，iPhone 5的熱度達(dá)到巔峰，2012年后，iPhone 全球搜索熱度便持續(xù)下降?；ㄆ斓姆治鰩熡型瑯拥挠^察：“我們懷疑，這是因?yàn)槠鋭?chuàng)新力下降，且iPhone在目標(biāo)市場(chǎng)已達(dá)到飽和?！?/p>

相比亞馬遜、谷歌、特斯拉和復(fù)興的微軟這些科技巨頭，蘋果公司的創(chuàng)新能力果真落后了嗎？

2018年10月底，在紐約布魯克林舉辦的發(fā)布會(huì)上，蘋果推出升級(jí)版的iPad Pro、 Mac Mini及MacBook Air，其中，平板電腦為8年來升級(jí)力度最大。

然而，有人指出，iPhone只是略有進(jìn)步且智能手表推出過晚，谷歌和三星搶先一步發(fā)布智能手表，這些表明蘋果不再是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。質(zhì)疑不斷時(shí)，華爾街反其道而行，蘋果成為全球第一家市值突破萬億美元的科技公司。若它是一個(gè)失去創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的公司，怎么會(huì)獲得如此高的估值？

商業(yè)化高手

真正的答案是，蘋果現(xiàn)在依然保持創(chuàng)新。

沃頓商學(xué)院專家稱，有關(guān)蘋果的任何質(zhì)疑源于對(duì)創(chuàng)新的理解有限。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授保羅.納里（Paul Nary）表示，將發(fā)明 （invention ）和創(chuàng)新 （ innovation）區(qū)分開來至關(guān)重要。發(fā)明是創(chuàng)造新想法或新機(jī)會(huì)，創(chuàng)新“廣義上指將一項(xiàng)新技術(shù)或新商業(yè)模式成功商業(yè)化，常常通過與既有元素結(jié)合的方式，將發(fā)明產(chǎn)生的可能性變成市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)”。他認(rèn)為，從這點(diǎn)來看，蘋果是富有創(chuàng)新力的。

“蘋果將新穎功能和技術(shù)解決方案融入產(chǎn)品，同時(shí)保持對(duì)廣大用戶的吸引力，這方面比眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更成功?！奔{里是技術(shù)與創(chuàng)新管理方面的專家，他評(píng)論說：“蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)反駁，并稱自己才是首先推出或發(fā)明某項(xiàng)功能，這改變不了蘋果才是最成功將其商業(yè)化的事實(shí)?！?/p>

以此來看，谷歌和Facebook也是具有創(chuàng)新力的公司，盡管沒有發(fā)明核心產(chǎn)品。

“Facebook不是首家社交媒體網(wǎng)站，谷歌也不是首個(gè)搜索引擎?！奔{里說道，“技術(shù)行業(yè)公開的秘密是，沒有一家科技巨頭具有發(fā)明力，甚至沒有一家可以憑借自主創(chuàng)新滿足增長(zhǎng)。為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這些公司整合其他組織的發(fā)明力及創(chuàng)新力，這并非因?yàn)楣雀?、蘋果這類公司缺少發(fā)明家、創(chuàng)意、新想法，而是源自于現(xiàn)代科技生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性和相互依賴性。”

納里舉例說，iPhone要正常運(yùn)行，蘋果供應(yīng)商提供的諸多部件和技術(shù)必須能正常運(yùn)行，而且，像社交媒體應(yīng)用和配件這類互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)也要相互協(xié)調(diào)，才能為用戶帶來良好體驗(yàn)?！叭绻渌緵]有在各自生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)努力創(chuàng)新，蘋果、谷歌或亞馬遜的努力將毫無用處，蘋果這類公司需要做的，就是不斷地引領(lǐng)并獲取自己所需的技術(shù)、產(chǎn)品即能力，通常借助并購(gòu)的方式?！?/p>

沃頓麥克創(chuàng)新管理研究所（Mack Institute for Innovation Management）的執(zhí)行董事賽卡特.喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）表示，要以不同角度看事情?！翱v觀歷史，沒有哪家成功的公司每隔數(shù)年就能推出具有革命性或開創(chuàng)新品類的產(chǎn)品，可持續(xù)成功的關(guān)鍵，是在既有產(chǎn)品上進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，以此平衡在革命性創(chuàng)新上進(jìn)行的投資，這些投資可以周期性地顛覆市場(chǎng)。 在此過程中，企業(yè)要不斷調(diào)整和改造，包括剝離過去可能是‘現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)甚至是起家業(yè)務(wù)?！?/p>

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授拉斐.阿密特（Raffi Amit）將創(chuàng)新定義為一種新產(chǎn)品、新工藝或新商業(yè)模式的引入市場(chǎng)。蘋果是一家創(chuàng)新公司，不只因其在市場(chǎng)上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，還因?yàn)閯?chuàng)新了經(jīng)營(yíng)模式，并深刻影響了其收益、利潤(rùn)以及市值?！疤O果與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的區(qū)別在于，對(duì)自身產(chǎn)品和商業(yè)模式都進(jìn)行了創(chuàng)新?！?p>

例如，在蘋果以往商業(yè)模式中，它設(shè)計(jì)硬件、軟件并與廠商簽訂生產(chǎn)合同，進(jìn)而在網(wǎng)上或者零售店銷售產(chǎn)品，同時(shí)作為電腦經(jīng)銷商進(jìn)行批發(fā)銷售。“他們將部分業(yè)務(wù)分包出去，部分自己負(fù)責(zé)，并進(jìn)行零售，基本就是這樣?！卑⒚芴卣f。

隨著iPod音樂播放器問世，蘋果創(chuàng)新了其商業(yè)模式。前CEO史蒂夫.喬布斯說服唱片公司在iTunes上銷售單曲，不再以專輯方式?！斑@成就了革命性商業(yè)模式的開端，用戶每下一首歌，蘋果都會(huì)賺錢。此處的創(chuàng)新在于，其盈利不只是通過銷售產(chǎn)品硬件，而且使用產(chǎn)品也能獲利?！?/p>

當(dāng)然，蘋果并非第一家采用此種商業(yè)模式的公司。阿密特說，“吉列銷售的剃須刀架非常便宜，刀片很貴，以此獲利。蘋果產(chǎn)品售價(jià)高昂，下載歌曲收費(fèi)固然低廉，不過，銷售量巨大。蘋果舉一反三，電影領(lǐng)域也如此操作。隨著iPhone、iPad和應(yīng)用商店的推出，蘋果同時(shí)從硬件產(chǎn)品和應(yīng)用程序兩頭獲利。”

蘋果商業(yè)模式迭代的影響巨大。 “多年來，蘋果的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)平平。” 阿密特說，模式改弦更張之后，收入和利潤(rùn)突飛猛進(jìn)。

同時(shí)，蘋果的股價(jià)也大幅上漲。阿密特將其股票的非凡表現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臺(tái)灣移動(dòng)設(shè)備制造商宏達(dá)電子（HTC）相較?！癏TC很有創(chuàng)新力，產(chǎn)品卓越，卻沒有創(chuàng)新商業(yè)模式?！卑⒚芴卦u(píng)論說，結(jié)果是HTC的股價(jià)增長(zhǎng)平平而蘋果股價(jià)暴漲，“（關(guān)鍵）不僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更為重要的是，創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)必須創(chuàng)新商業(yè)模式。”

創(chuàng)造性模仿

沃頓商學(xué)院管理學(xué)副教授馬丁.伊里格（Martin Ihrig）將創(chuàng)新分為三個(gè)層面：以顧客為導(dǎo)向的創(chuàng)新，知識(shí)資產(chǎn)或戰(zhàn)略知識(shí)管理，以及不確定性下的規(guī)劃。以顧客為導(dǎo)向的一個(gè)創(chuàng)新案例是一家制藥公司：意識(shí)到難以生產(chǎn)暢銷藥，且仿制藥大肆侵蝕既有業(yè)務(wù)， 他們決定拓展保健產(chǎn)品和其他領(lǐng)域來滿足股東需求?！百u藥以外，制藥公司還有其他很多途徑幫助人們變得更健康。”他指出。

伊里格稱，知識(shí)資產(chǎn)指的是專利和版權(quán)，同時(shí)也包括關(guān)鍵員工的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如果對(duì)其善加利用便會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新行為。

最后一項(xiàng)“不確定性下的規(guī)劃”，指的是為未來而創(chuàng)新，包括未來可能實(shí)現(xiàn)的“登月型項(xiàng)目”，比如無人駕駛汽車?！澳悴恢牢磥頃?huì)發(fā)生什么，只能投一小筆錢，做出小嘗試，再觀察結(jié)果?！?/p>

蘋果公司在前兩個(gè)層面是行家?！八麄儗?duì)顧客和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有深入了解。” 專注于商業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)新的伊里格教授評(píng)論說，蘋果在提高用戶體驗(yàn)方面細(xì)致入微——從內(nèi)容的下載到在其設(shè)備上的輕松使用，“對(duì)于企業(yè)而言，如今了解用戶的產(chǎn)品使用歷程至關(guān)重要，不只要幫助他們解決單一小問題，還要提出全面的解決方案。”

伊里格指出，重要的是，公司未必要成為產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的第一人，可以利用他所謂的“創(chuàng)新性模仿”（creative imitation）策略?！笆褂眉扔屑夹g(shù)，進(jìn)行改良并進(jìn)一步研發(fā)，將其應(yīng)用于嶄新的環(huán)境中，蘋果所做的，就是尋找能奏效的事物將其融入到自己生態(tài)環(huán)境中。”這與純粹“山寨”或者模仿他人不同。因此，即便三星這類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手首先推出手機(jī)新功能，蘋果依舊獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

“你不用率先生產(chǎn)水下1000米可以防水的手機(jī)，你只用觀察用戶的需求，并且了解哪些需求在技術(shù)上可行就成?！币晾锔裾f。

亞馬遜和谷歌也同為創(chuàng)新型企業(yè)，但方式截然不同。

亞馬遜已從網(wǎng)上書店轉(zhuǎn)變成購(gòu)物網(wǎng)站，售賣日用百貨、電子設(shè)備、電影等，同時(shí)，提供云服務(wù)、開設(shè)實(shí)體零售店。

伊里格教授稱：“從科技及商業(yè)模式創(chuàng)新的角度看，亞馬遜非常杰出。”于谷歌而言， 一騎絕塵的原因，不僅是創(chuàng)新性，也得益于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，基于此，越來越多的人使用電子產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也變得更有用，谷歌成為更優(yōu)秀的搜索引擎，吸引更多用戶和廣告商，尤其獲得大量用戶，其搜索引擎的價(jià)值水漲船高，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更望塵莫及。

蘋果的iTunes產(chǎn)品和應(yīng)用商店也帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。越多人使用應(yīng)用，會(huì)吸引越多研發(fā)者開發(fā)運(yùn)行系統(tǒng)，產(chǎn)生更多應(yīng)用和用戶 ，谷歌的安卓應(yīng)用商店同樣如此。這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)意味著，蘋果公司不太可能步黑莓或諾基亞的后塵，這兩家是曾經(jīng)的手機(jī)之王。 “蘋果地位與眾不同，它創(chuàng)造了一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)，比諾基亞或黑莓更好利用了互聯(lián)網(wǎng)?！?伊里格說。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授阿諾普.梅?。ˋnoop Menon）指出，蘋果在兩個(gè)領(lǐng)域占據(jù)的優(yōu)勢(shì)成為其“重要的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)”：

一個(gè)是以蘋果手表進(jìn)軍可穿戴設(shè)備，“與其全面進(jìn)軍迅速發(fā)展的物聯(lián)網(wǎng)（IoT）相得益彰，例如，其HomeKit智能家居平臺(tái)為創(chuàng)新產(chǎn)品開辟一片新天地，讓蘋果舉世聞名的設(shè)計(jì)能力得以施展”；另一優(yōu)勢(shì)是，蘋果對(duì)于隱私保護(hù)的堅(jiān)定立場(chǎng)令數(shù)據(jù)保密正迅速成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一個(gè)焦點(diǎn)問題，各國(guó)政府出臺(tái)相關(guān)法規(guī)以應(yīng)對(duì)信息安全漏洞。蘋果進(jìn)軍可穿戴設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）領(lǐng)域，其強(qiáng)大的隱私保護(hù)形象會(huì)推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，“兩項(xiàng)創(chuàng)新可謂相輔相成”。

“登月”與超越

麥克創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席主任、沃頓商學(xué)院教授克里斯蒂安.特維施（Christian Terwiesch）將創(chuàng)新定義為“將需求與解決方案進(jìn)行新穎結(jié)合，同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值”。他將創(chuàng)新行為分成三階段：

第一階段指公司應(yīng)用現(xiàn)有技術(shù)服務(wù)現(xiàn)有客戶。比如，蘋果手機(jī)的型號(hào)由iPhone 7升級(jí)到iPhone 8，蘋果手表的版本由Apple Watch 3升級(jí)到Apple Watch 4。該領(lǐng)域也包括程序改進(jìn)，例如，蘋果以調(diào)整店面運(yùn)營(yíng)或產(chǎn)品制造（外包給中國(guó)富士康公司）降低成本?！斑@些創(chuàng)新是漸進(jìn)性的，卻非常重要。”

想一想寶馬公司每隔數(shù)年會(huì)推出新的3系汽車，谷歌一直在優(yōu)化搜索引擎算法，或是百威集團(tuán)推出檸檬啤酒。 “我們不是飛去月球；我們也不是從常規(guī)動(dòng)力引擎直接躍升為特斯拉新能源汽車，第一階段的創(chuàng)新是公司溫飽的必需品，如果我們不進(jìn)行這類創(chuàng)新，就無法存活?！?特維施說。

第二階段指公司利用新技術(shù)開拓潛在新市場(chǎng)。比如蘋果先后推出了iPod（音樂領(lǐng)域）、iPhone（手機(jī)）、iPad（平板電腦）和Apple Watch（手表、健身）這些產(chǎn)品。特維施認(rèn)為：“其重點(diǎn)不在既有產(chǎn)品線，而是你和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)坐在一起，用兩三年創(chuàng)造一條全新產(chǎn)品線?！?/p>

第三階段是真正具有革命性的，比如有人首先研發(fā)出支持手機(jī)設(shè)備的科技。一開始，這一階段的創(chuàng)新嘗試往往是失敗的?！斑@只是若干曾存在于實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)……因?yàn)椴痪邆淇尚行?，從未被知曉?！?特維施說。

當(dāng)蘋果公司2007年推出iPhone時(shí)，其屬于第二階段，因?yàn)椴⒉皇翘O果研發(fā)了這些技術(shù)。接下來，蘋果公司以第一階段創(chuàng)新的行為，即每年發(fā)布新產(chǎn)品以維持產(chǎn)品線。

通常，第三階段的創(chuàng)新會(huì)由公司研發(fā)中心負(fù)責(zé)，比如專為谷歌研發(fā)登月產(chǎn)品的Google X實(shí)驗(yàn)室。以其Project Loon項(xiàng)目為例，試圖在位于平流層的熱氣球內(nèi)放置天線，以拓寬網(wǎng)絡(luò)信號(hào)塔的信號(hào)覆蓋范圍，為此，谷歌不得不設(shè)計(jì)一個(gè)在極端天氣也可持續(xù)運(yùn)營(yíng)100天的氣球。谷歌還制造一臺(tái)自動(dòng)發(fā)射器，將這些特質(zhì)氣球發(fā)射到高于飛機(jī)和鳥類飛行高度的平流層。

即便這些革新性創(chuàng)新最終能夠成功， “我們往往會(huì)提醒公司，不要在第三階段花費(fèi)過多的時(shí)間和精力?！?特維施教授解釋，原因之一在于記錄在案的成功率不高。大部分公司現(xiàn)職人員均不擅長(zhǎng)提出“登月項(xiàng)目”，特別當(dāng)這些項(xiàng)目會(huì)威脅到既有業(yè)務(wù)時(shí)。 “公司內(nèi)部推進(jìn)此類創(chuàng)新非常難，回想一下特斯拉的誕生，特斯拉沒能從通用公司中誕生，而來自于創(chuàng)業(yè)公司。”

第三階段的創(chuàng)新，多是創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)物，風(fēng)險(xiǎn)投資人明白自己在胡亂下注，只要賭贏一個(gè)就能回本，比如發(fā)掘出下一個(gè)Facebook。

谷歌同蘋果、亞馬遜和其他富裕的科技巨頭一樣，進(jìn)行第三階段的創(chuàng)新有其得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。 “當(dāng)你擁有用之不竭的資產(chǎn)時(shí)，創(chuàng)新就容易得多了?！?特維施說，“谷歌每天早上都在收獲金蛋?！惫雀柚灰贸鏊阉饕鎾甑玫馁Y金的1%作為預(yù)算，便可認(rèn)真研發(fā)這類“登月項(xiàng)目”。 蘋果在iPhone中掙得的巨額利潤(rùn)，同樣也為公司提供充足的研發(fā)資金。

不過，無論第三階段創(chuàng)新是否成功，它們都會(huì)帶來收益，其一便是招聘優(yōu)勢(shì)。

“如果你到斯坦福大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)或者沃頓商學(xué)院，對(duì)高材生們說 ‘嘿，大家好，我們需要你們幫忙將搜索引擎的效率再提高1%，這樣我們能賺得更多的廣告費(fèi)，這樣很難招到頂級(jí)人才，但是，如果你告訴那些人，準(zhǔn)備建造一輛能往返月球的汽車……這絕對(duì)可以大造聲勢(shì)，招到最優(yōu)秀最聰明的員工。”特維施說，即便實(shí)際情況是，很多人最終只從事優(yōu)化搜索程序這類第一階段的工作。

第三階段創(chuàng)新帶來的另一好處，是沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授丹.列文托（Dan Levinthal ）提出的“吸收能力”，指的是，公司進(jìn)行第三階段的創(chuàng)新，目標(biāo)不只為最終的商業(yè)化，而是從中學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司正研發(fā)同樣的“登月項(xiàng)目”時(shí)，他們能更好判斷該項(xiàng)目是否適合收購(gòu)。

當(dāng)批評(píng)蘋果公司僅在推進(jìn)第一二階段創(chuàng)新時(shí)， 并不意味著這家科技巨頭在創(chuàng)新上落后于人。

“蘋果公司是全球第一家估值達(dá)一萬億美元的企業(yè)，難道投資人都傻嗎？我覺得并非如此。要是他們認(rèn)為蘋果大勢(shì)已去，為什么讓其市值超過萬億呢？……無論如何，我認(rèn)為蘋果是一家具有創(chuàng)新能力的公司?！卑⒚芴卣f。

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