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    微軟的逆襲

    2018-12-24 18:53:28薩提亞·納德拉
    21世紀商業(yè)評論 2018年12期

    薩提亞·納德拉

    2014年2月4日上午,就是正式出任CEO的那一天,我早早驅(qū)車去了微軟園區(qū),準備上任第一天對員工的講話。

    在感恩節(jié)放假期間,我寫了一份10頁的備忘錄,回應(yīng)董事會在遴選CEO過程中提出的幾個問題。董事會的問題讓我思考了很多:我的愿景是什么?實現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么?我們要取得什么樣的成功,以及我們要從哪里出發(fā)?

    在備忘錄中,我呼吁推動“微軟的重生”,這需要擁抱更廣泛的計算和環(huán)境智能。這意味著我們?nèi)祟悓c包括設(shè)備和感官在內(nèi)的各種經(jīng)驗進行互動。所有這些經(jīng)驗都將由云中的智能驅(qū)動,由數(shù)據(jù)產(chǎn)生端點的智能驅(qū)動,由與人互動端點的智能驅(qū)動。

    這種重生,只有在將組織文化置于首要位置,并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實現(xiàn)。

    艱難困局

    我們就像是國王,現(xiàn)在,這個王國已經(jīng)處于危險之中。

    你只需看幾張報表就會明白這一點。全球個人計算機出貨量在經(jīng)歷了幾十年的穩(wěn)定增長之后,銷量已經(jīng)達到頂峰,現(xiàn)在進入下滑狀態(tài)。當(dāng)前,季度個人計算機出貨量為7000萬臺左右,而智能手機出貨量已經(jīng)超過3.5億部。這對微軟來說是個壞消息,因為每銷售一臺個人計算機,意味著微軟將獲得一筆特許使用費。

    更糟糕的是,不僅個人計算機銷量下滑,連18個月前推出的Windows 8也遭受冷遇。安卓和蘋果操作系統(tǒng)呈急劇上升趨勢,這反映了智能手機的爆炸式增長,微軟不僅沒有領(lǐng)先,甚至連參與的機會都沒有。長期被視為藍籌股的微軟股票,多年來卻一直處于低迷狀態(tài)。

    在我成為CEO之前的2013年9月,微軟宣布與諾基亞進行交易,在錯失興起的移動技術(shù)之后,我們不顧一切地加快追趕步伐。

    在我出任CEO幾個月后,收購諾基亞的交易正式完成,我們的團隊著力開發(fā)采用新設(shè)備和新操作系統(tǒng)且能提供新體驗的Windows Phone,但為時已晚,我們被競爭對手遠遠甩在了后面。幾個月后,我宣布這筆交易失敗,并計劃裁減近1.8萬個工作崗位。

    人們可以從諾基亞并購交易中學(xué)到很多教訓(xùn),事實上,收購低市場份額公司一向充滿風(fēng)險。進軍移動計算領(lǐng)域,我們其實最需要的是一種全新的、與競爭對手區(qū)隔的戰(zhàn)略。

    公司內(nèi)部的問題也同樣非常嚴重。那年,我們的年度員工調(diào)查顯示,大多數(shù)員工并不認為我們在朝著正確的方向前行,并對我們的創(chuàng)新能力提出了質(zhì)疑。

    微軟病了。員工倦怠了,他們深感挫折。

    他們懷著偉大夢想來到微軟,但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關(guān)系,執(zhí)行繁雜冗余的程序,以及會議中無休止的爭吵。他們認為,只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內(nèi)部CEO人選都難以引起他們的共鳴,這當(dāng)然也包括我。

    首要任務(wù)是樹立希望。這是我們轉(zhuǎn)型的第一天,我知道它必須從內(nèi)部開始。

    在就任儀式上,比爾.蓋茨、史蒂夫.鮑爾默和我面帶微笑出現(xiàn)在同一張照片中,而這也是微軟40年歷史中僅有的三名首席執(zhí)行官。然而,讓我記憶更深刻的是現(xiàn)場數(shù)百名等待我演講的微軟員工。

    在他們的臉上,你看到的是希望、興奮和活力,以及憂慮和些許的失望。同我一樣,他們來微軟是為改變世界的,現(xiàn)在公司增長停滯,讓他們感到難過,競爭對手向他們伸出了橄欖枝。而最悲哀的是,很多人認為這家公司已經(jīng)失去了靈魂。

    史蒂夫.喬布斯(Steve Jobs)懂得什么是公司的靈魂。他曾經(jīng)說過:“人類創(chuàng)作最根本的靈魂就是設(shè)計,而這個靈魂最終通過產(chǎn)品或服務(wù)的外在連續(xù)表現(xiàn)出來?!?/p>

    我同意他的觀點。只要它內(nèi)心的聲音、動機是設(shè)計偉大的消費產(chǎn)品,那么蘋果就會一直忠于它的靈魂。

    我們公司的靈魂與之不同。微軟需要重拾靈魂精神,而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù),即技術(shù)的全民化。當(dāng)我第一次戴上微軟全息計算機設(shè)備HoloLens時,我想到的是它如何用于大企業(yè)、學(xué)校和醫(yī)院,而不僅僅是玩《我的世界》(Minecraft)能帶來多少樂趣。

    重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂,重新定義我們的使命,并闡述我們的商業(yè)愿景,這對投資者和客戶是有利的,對我們公司的成長也是有利的,這在我成為首席執(zhí)行官之后,作為優(yōu)先考慮事項之一。

    要制定正確的戰(zhàn)略,這是重中之重。但正如管理大師彼得.德魯克(Peter Drucker)所言:“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?!蔽乙呀?jīng)將重點放在了微軟文化的轉(zhuǎn)型上,這將是我們使最大力氣的地方,也是我們面臨的最大困難。

    移動為先

    20世紀70年代,比爾和保羅.艾倫創(chuàng)建微軟,目標是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦。這是一個自信而勇敢的、激勵人心的遠大目標,也是他們已經(jīng)完成的目標,即技術(shù)的全民化和個性化。

    如果微軟沒有讓計算機普及到世界各地,我不可能成為一家財富500強公司的首席執(zhí)行官。但當(dāng)今的世界已經(jīng)改變,也該改變我們看世界的方式了。

    我們的世界已經(jīng)不再是以個人計算機為中心的世界。計算變得無所不在,智能也變得越來越普遍,這意味著計算機可以觀察、收集數(shù)據(jù),然后將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞見。

    在我們的生活、商業(yè)和更廣闊的世界中,數(shù)字化浪潮在不斷高漲。這得益于不斷擴大的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)、強大的云計算能力、基于大數(shù)據(jù)的洞見和基于機器學(xué)習(xí)的智能。

    我鼓勵微軟轉(zhuǎn)向“移動為先,云為先”。不是個人計算機為先,甚至也不是手機為先。我們要想象一個重視人類體驗跨設(shè)備流動的世界,在這樣一個世界里,云使得這種流動性成為可能,并產(chǎn)生新一代的智能經(jīng)驗。我們在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展的轉(zhuǎn)型,將會幫助微軟和我們的客戶在新的世界里蓬勃發(fā)展。

    也許,通過嫉妒心激發(fā)改變可能會容易一些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone(蘋果手機)和iPad(蘋果平板電腦),或者,我們可以嫉妒谷歌開發(fā)的低成本安卓手機和平板電腦。但嫉妒是消極的,是外部導(dǎo)向的,而不是內(nèi)部驅(qū)動的。我知道,嫉妒不會讓我們在真正重生的路上走太遠。

    我們也可以通過競爭熱情實現(xiàn)自我激勵。微軟一向擅長集中力量發(fā)起沖鋒,媒體也樂意看到這種局面,但我不喜歡。我的方法是,通過工作的使命感和自豪感實現(xiàn)領(lǐng)先,而不是通過嫉妒或好斗。

    幸運的是,我們的高級管理團隊發(fā)現(xiàn)了競爭格局中一個空白,而這個空白恰好是微軟可以填補的。

    你看,雖然我們的競爭者定義了產(chǎn)品的移動性,但我們可以定義人類體驗的移動性,我們的云技術(shù)可以讓這種移動性成為可能。移動性和云這兩種趨勢合在一起,構(gòu)成了我們轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

    通過免費的安卓操作系統(tǒng),谷歌找到了狙擊Windows的方式,而我們在這一方面卻未能采取足夠及時的應(yīng)對措施。2008年,基于Linux的安卓智能手機開始大舉搶占市場;當(dāng)前,基于該系統(tǒng)的已激活設(shè)備規(guī)模超過10億部。

    進軍移動計算領(lǐng)域,我們最需要的是一種全新的、與競爭對手區(qū)隔的戰(zhàn)略。但我們所犯的錯誤在于,一開始就沒有認識到我們最強大的實力已經(jīng)是我們公司靈魂的一部分:為Windows開發(fā)新硬件,讓計算更趨于個性化,以及讓我們的云服務(wù)橫跨任何設(shè)備和任何平臺。只有在我們掌握了真正不同的技術(shù)之后,我們才能進入手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

    我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備,而不是憂慮不斷萎縮的市場。

    之后,我們嚴格遵循了這一關(guān)鍵洞見,將更多精力放在組織所需的Windows Phone開發(fā)上。比如,這些企業(yè)客戶現(xiàn)在就很喜歡跨屏切換(Continuum)功能,該功能可以讓手機取代個人計算機。為進一步參與移動市場,我們還開展了Office的跨設(shè)備應(yīng)用。

    2014年7月10日,星期四,距離微軟新的財年只有幾天的時間,我在早上6點02分給公司全員發(fā)了一封類似于宣言的郵件。

    之所以挑早上這個時間點,是因為在美國任何時區(qū)的員工,都會在上班時收到這封郵件,而世界其他地區(qū)的員工,則會在周末之前收到這封郵件。我們是一家全球性公司,思維也要國際化。

    “為加快創(chuàng)新步伐,我們必須重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂,即我們獨一無二的核心。我們必須理解并擁抱只有微軟才能帶給世界的東西,以及我們?nèi)绾尾拍茉俅胃淖兪澜?。我認為,我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽,也更富有野心。微軟是‘移動為先,云為先世界里提供生產(chǎn)力和平臺的專家。我們將重塑生產(chǎn)力,予力全球每一人、每一組織,成就不凡?!?/p>

    我寫道,生產(chǎn)力遠不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡單。越來越多的人被移動設(shè)備、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒,我們將致力于幫助智能時代的人們。我們將開發(fā)更具前瞻性、更具個性化和更具輔助功能的軟件,我們將把客戶視為“雙重用戶”,這是因為人們既會將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí),也會將技術(shù)用于個人數(shù)字生活。

    在郵件中,我插入了一張靶圖,中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗”,周圍是我們的云平臺和計算設(shè)備。很快,這個世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)(IoT)的人就會達到30億。是的,個人計算機銷量正在下滑,我們要把尼采所說的“直面現(xiàn)實的勇氣”改成“直面機遇的勇氣”。

    我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備,而不是憂慮不斷萎縮的市場。

    “決定去聽”

    在上任之初的幾個月里,我兌現(xiàn)了在感恩節(jié)期間寫的那份提交給董事會的備忘錄中的承諾,將很多時間拿出來傾聽各方面的聲音。我同公司所有負責(zé)人見面,并強調(diào)走出去的重要性,告訴他們要像我一樣去拜訪合作伙伴和客戶。

    在聽取客戶意見和建議的同時,我也一直試圖回答兩個問題。

    第一個問題,我們?yōu)槭裁磿谶@里?這個問題的答案對公司今后多年的發(fā)展至關(guān)重要。第二個問題,我們接下來要做什么?

    在影片《候選人》(The Candidate)中就有這樣一個美妙的劇終場景:贏得最終選舉的羅伯特.雷德福(Robert Redford)將他的顧問拉進一個房間,然后問:“我們現(xiàn)在做什么?”首先,我決定去聽。

    我和數(shù)百名來自公司不同層級和不同部門的員工進行了直接交談。我們還設(shè)有焦點小組(focus group),允許人們以匿名方式分享他們的意見。傾聽是我每天要做的最重要的事情,因為這會為我之后的領(lǐng)導(dǎo)奠定基礎(chǔ)。

    對于我的第一個問題,也就是微軟為什么存在的問題,答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。這就是我們想注入工作的意義。

    員工對CEO的期望是,能夠做出關(guān)鍵改變,但同時又能尊重微軟最初的理想,即一以貫之改變世界的理想。他們希望有一個清晰的、明確的和鼓舞人心的愿景。他們希望能以一種透明的和簡單的方式,更多地聽到公司所取得的進展。

    工程師希望重新走上領(lǐng)先位置,而不是一路跟隨。他們希望展現(xiàn)出酷的一面。我們擁有足以讓硅谷媒體驚艷的技術(shù),比如最尖端的人工智能,但我們沒有向世界展示。他們真正需要的是一個可以終結(jié)停滯的路線圖。

    舉例來說,谷歌演示他們炫目的人工智能試驗,登上媒體頭條,而我們擁有世界一流的語音和視覺識別技術(shù)以及先進的機器學(xué)習(xí)技術(shù),卻秘而不宣。不過,我認為我們面臨的真正挑戰(zhàn)是,如何讓我們的技術(shù)和工作提升我們的認同感,并做出符合微軟個性、為客戶提供獨特價值的產(chǎn)品。

    對于我的第二個問題,也就是我們何去何從的問題,我認為微軟新的CEO在上任第一年時,需要盡快做好以下幾件事情。

    ○就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進行明確的、定期的溝通。

    ○自上而下驅(qū)動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

    ○建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系,共同做大蛋糕,并做到客戶滿意。

    ○時刻準備趕上下一波創(chuàng)新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界里尋求機遇,并快速執(zhí)行。

    ○堅守永恒的價值觀,為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟增長。

    這并不是一個成功秘訣清單,因為即使在今天,微軟也依然在蛻變之中。短時間來看,我們并不清楚我們的方法會產(chǎn)生什么樣的持久影響。

    2014年夏至2015年夏,我們穩(wěn)步推動變革。在上任之初的幾個月里,我?guī)е鴱娏业暮闷嫘膹V泛聽取各方面的意見和建議,是時候采取行動了,而且要堅定自信地采取行動。

    我在微軟的第一個頭銜是“技術(shù)布道者”,這是技術(shù)領(lǐng)域的一個常見術(shù)語,意指推動某一標準或產(chǎn)品達到臨界規(guī)模的人?,F(xiàn)在,我在傳播有助于我們重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的理念,在很大程度上,一家公司的使命是它的靈魂的表述,而這也是我最先著手的地方。

    微軟是一個有著10萬余人、分支機構(gòu)遍及全球190多個國家和地區(qū)的組織。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個組織中,我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關(guān)系。

    我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化;對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說,這是一個不小的成就,但也是相對容易的部分,難的是不歪曲它,忠實地遵守它。

    每次講話前,我都想更改一兩個單詞,或者增加一兩行內(nèi)容,就是隨意修改。然后,我會提醒自己,“一致性勝過完美”。

    在我擔(dān)任首席執(zhí)行官之前的幾年里,我們的管理團隊將更多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰(zhàn)略上,因為我們需要一種共識,建立起的簡單框架有助于人們將公司理念貫徹下去。

    就在我發(fā)出那封“宣言”郵件之后,員工們很快就給出了回應(yīng)。僅僅在最初的24個小時里,我就收到了數(shù)百封來自公司不同地區(qū)和不同部門員工的郵件。他們說,郵件中提到的“予力全球每一人、每一組織,成就不凡”,讓他們深受啟發(fā),很多人都提出了有益的建議和想法。

    在多年的挫折之后,他們感受到了一種新能量。我絕不錯失這一機會。

    我們向跟蹤報道微軟的媒體提供了這封郵件的副本。很快,這些媒體就對我領(lǐng)導(dǎo)下的微軟的未來做了相關(guān)報道。

    《紐約時報》重點關(guān)注的是正在進行的文化轉(zhuǎn)型?!度A盛頓郵報》對我的引經(jīng)據(jù)典感到欣喜,“穿插文學(xué)語言,并用在了合適的地方”。彭博社則提醒我們,以生產(chǎn)力為重點的微軟要想在企業(yè)和消費者兩個世界取得成功,“它需要開發(fā)一些與宣傳相符的產(chǎn)品”。他們說的沒錯。我們希望客戶不僅使用我們的產(chǎn)品,還熱愛這些產(chǎn)品。

    務(wù)實的“務(wù)虛”

    我們非常清楚的一點是,除了高級管理團隊之外,還需要一個更廣大的管理者團隊,具體負責(zé)我們的使命的塑造和文化的建設(shè)。在我的記憶里,微軟每年都會組織一次務(wù)虛會,約有150名公司高層管理者會受邀參加。

    我們集體離開辦公室,然后去一個距離我們總部大概兩小時車程的偏遠山區(qū),住進當(dāng)?shù)匾患野察o、舒適的酒店。在那里,我們將致力于在戰(zhàn)略上達成共識。

    舉辦這種務(wù)虛會,一直以來都是一個很好的想法。與會團隊分享各自的產(chǎn)品計劃,演示各自的最新技術(shù)突破。每個人都很高興能有這樣的機會與同事聚餐、交流。但有一件事情讓我深受困擾,在密林深處,這么多有才華、有能力和高智商的人聚在一起,竟然各說各話,坦白地講,大部分討論都只是在吐槽彼此的想法。

    夠了。我覺得是時候點擊刷新和開展試驗了。

    那年,我們做了若干象征變革的事情,并讓高層管理者全面參與。我不只需要他們相信我們對未來設(shè)定的方向,而且需要他們幫助我們到達目的地。

    務(wù)虛會的第一個變化是,邀請此前一年我們并購的公司的創(chuàng)始人參加會議。作為微軟新晉領(lǐng)導(dǎo)者,他們以使命為導(dǎo)向,具有創(chuàng)新精神,出生在“移動為先,云為先”的世界。他們有著新的外部視角,我知道我們能從他們身上學(xué)到東西。

    唯一的問題是,鑒于他們在公司中的職務(wù)和層級,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并不具備參加這種高管務(wù)虛會的“資格”。要知道,務(wù)虛會是僅限于公司最資深管理者參與的會議。

    邀請新人參加并不是一個廣受歡迎的決定,但在務(wù)虛會上,他們展現(xiàn)出了自己的熱情,渾然不知他們所打破的傳統(tǒng)。他們分享各自的經(jīng)歷,他們逼著我們朝著更好的方向發(fā)展。

    務(wù)虛會的另一個變化是在會議期間安排客戶拜訪活動。同樣,這也不是一個受歡迎的決定;相反,它還遭到了很多白眼和抱怨。為什么我們要在務(wù)虛會期間會見客戶呢?我們在正常的業(yè)務(wù)過程中已經(jīng)見過他們了。你以為我們不了解客戶的真正需求嗎?

    在很大程度上,一家公司的使命是它的靈魂的表述,而這也是我最先著手的地方。

    這種冷嘲熱諷并沒有阻止我們的步伐,在務(wù)虛會的第一天上午,我們便聚在了會議室,分成十幾個小組,然后分頭乘車,每輛車上都有一位神經(jīng)緊張的客戶經(jīng)理負責(zé)帶隊,成員包括公司最高層的研究人員、工程師,以及來自銷售、市場營銷、財務(wù)、人力資源和運營部門的最高層管理者,各成員之間并沒有密切的共事經(jīng)歷。

    穿過普吉特海灣區(qū),我們的車分別開往不同的地點去拜訪客戶,這些客戶來自中小學(xué)校、大學(xué)、大企業(yè)、非營利組織、初創(chuàng)公司、醫(yī)院、小企業(yè)等等。

    在西雅圖結(jié)束一天漫長的客戶拜訪活動,回到山區(qū)酒店之后,人們再次被隨機分成了17個組,每組約有10人。然后,他們坐在餐桌前,分享各自關(guān)于公司文化立足之處以及如何推進文化轉(zhuǎn)型的看法和想法等。我們中的一些人猜測這種活動可能沒有意義——他們只是象征性參與而已。我們覺得這些領(lǐng)導(dǎo)者會厭倦,會吹毛求疵。

    我們完全錯了。討論一直持續(xù)到晚上,這一層的管理團隊從其他領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗中得到了啟示,并就如何打造我們渴望擁有的企業(yè)文化展開了頭腦風(fēng)暴。

    第二天早上,各小組的負責(zé)人與我聚在一起吃早餐,順便向我匯報他們的收獲,并分享了前一天晚上他們在頭腦風(fēng)暴中收獲的好想法。每個人都充滿激情,蓄勢待發(fā),而這種能量是具有感染力的。

    在這次務(wù)虛會上,那些偉大的想法鼓舞了我,但更鼓舞我的是我們的領(lǐng)導(dǎo)者的深度參與和承諾。我們知道我們需要加強這一勢頭。

    于是,我們將各討論小組的負責(zé)人納入公司的“文化內(nèi)閣”——這是一個由令人信賴的顧問和高層管理者組成的團體,致力于幫助我們塑造和引領(lǐng)公司上下的文化變革。這是發(fā)軔于內(nèi)部的變革。

    到2015年夏,我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊已經(jīng)成熟,而公司也開始呈現(xiàn)良好勢頭。

    我們有史以來最雄心勃勃的Windows版本——Windows 10即將發(fā)布。Surface Pro 3(微軟的第三代平板電腦)的推出表明消費者和企業(yè)都希望用平板電腦取代筆記本電腦。我們發(fā)布了適用于包括iPhone在內(nèi)的跨所有設(shè)備的Office應(yīng)用,而我們基于云平臺的Office365增加了近1000萬用戶。微軟意在與亞馬遜競爭的云平臺Azure業(yè)務(wù)增長迅速。

    核心的使命

    2015年7月,我懷著樂觀的心情飛往佛羅里達的奧蘭多。每年7月,大約1.5萬名直接服務(wù)客戶的微軟員工會參加公司舉辦的全球峰會,聽取公司最新的戰(zhàn)略和行動計劃,并觀看公司正在開發(fā)的新技術(shù)產(chǎn)品的展示。

    這次會議對我來說是一個機會,一是讓員工了解我們所取得的進展,二是讓他們參與到正在推行的各種變革中。會議現(xiàn)場有成千上萬的同事。我在后臺排練時想,我該如何描述我們的新使命以及文化轉(zhuǎn)型的急迫性。

    微軟人在演講時通常會演示無數(shù)的幻燈片,但我并不是特別依賴幻燈片或演講者備注。這樣,我可以暢所欲言,自由自在地表達我的想法和感受。讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦是比爾和保羅40年前為微軟確定的使命,是那個時代激勵人心的目標。

    “予力全球每一人、每一組織,成就不凡”,至今仍激勵著我們前行。在登上演講臺時,我說我們是一家想幫助別人做更多的企業(yè),我們不僅要賦能美國西海岸的初創(chuàng)公司和技術(shù)愛好者,還要賦能全球的每個人,助力人們以及他們的組織成就不凡是我們的理想。這是我們決策的出發(fā)點,也激發(fā)著我們的熱情,它讓我們變得與眾不同。我們做事是為了幫助其他人做事、做成事。

    這就是我們的核心使命。不過,我們的員工和合作伙伴,包括埃森哲(Accenture)、百思買(Best Buy)、惠普和戴爾,希望聽到更多的信息。他們想知道我們的商業(yè)優(yōu)先事項。為兌現(xiàn)這一賦能承諾,我表示我們必須圍繞三個息息相關(guān)的愿景調(diào)動我們所有的資源。

    第一,我們必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。

    我們需要進化,將不再僅僅局限于開發(fā)個人生產(chǎn)力工具;我們將基于協(xié)作、移動、智能和信任四大原則,著手設(shè)計針對計算的智能架構(gòu)。人們?nèi)砸詡€人方式從事重要工作,但協(xié)作是新常態(tài),所以我們開發(fā)賦能團隊的工具。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力,無論他們身在何處,也無論他們使用何種設(shè)備。數(shù)據(jù)、應(yīng)用程序和設(shè)置等所有內(nèi)容,都必須能在不同的計算體驗間移動。

    第二,我們將構(gòu)建智能云平臺,這與第一個愿景緊密相關(guān)。

    今天,每一個組織都需要新的云基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序,通過運用先進的分析工具、機器學(xué)習(xí)和人工智能,將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)測和分析能力。從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來看,我們將堅守承諾,在世界各地建立數(shù)十個獨一無二的數(shù)據(jù)中心,打造全球性的、超大規(guī)模的云平臺。

    在接下來的幾年里,我們每年將投入數(shù)十億美元建設(shè)更多基礎(chǔ)設(shè)施,以便我們的客戶擴展解決方案,而無須擔(dān)心他們自己的云平臺的能力或在透明性、可靠性、安全性、隱私性和合規(guī)性方面的復(fù)雜需求。

    第三,我們需要創(chuàng)造更個性化的計算,推動人們從需要Windows到選擇Windows進而愛上Windows。

    我們設(shè)計開發(fā)的Windows 10可以以更新、更自然的方式實現(xiàn)與設(shè)備的互動和接觸——你可以提問題,書寫筆記,用笑臉或觸摸板手勢確保最重要資料的安全。

    所有這些體驗都以用戶至上為原則,所以他們可以進行跨設(shè)備的無縫銜接——從個人計算機、Xbox、手機和Surface Hub到微軟HoloLens和Windows混合現(xiàn)實設(shè)備。

    在個人計算機和手機業(yè)務(wù)不斷下滑的情況下,我們從一種守勢思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣菟季S,并讓我們從偏離軌道重新回到了正軌,再度把未來握在手中。

    重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂,重新定義我們的使命,并闡述我們的商業(yè)愿景,這對投資者和客戶是有利的,對我們公司的成長也是有利的。而在成為首席執(zhí)行官之后,這也是我的優(yōu)先考慮事項。我們要制定正確的戰(zhàn)略,這是重中之重。

    但是,正如管理大師彼得.德魯克(Peter Drucker)所言:“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?!痹趭W蘭多演講的最后,我將重點放在了微軟文化的轉(zhuǎn)型上,這將是我們使最大力氣的地方,也是我們面臨的最大困難。

    在一個坐滿1.5萬人的場地,現(xiàn)場寂靜得讓人吃驚,而你又是站在一個炫目燈光完全遮蔽視線的舞臺上,它會讓你更緊張。這就是我當(dāng)時在奧蘭多舞臺上的心情。我一度喉嚨哽咽。我即將闡述的這個話題對當(dāng)下微軟走上正軌至關(guān)重要;對我個人來說,這同樣是一個至關(guān)重要的話題。

    “對我來說,文化就是一切?!蔽艺f。

    “對我來說,文化并不是一成不變的,而是一種動態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。事實上,我們可以用‘成長型思維來描述我們的新的文化,因為我們的文化是關(guān)于我們每一個人的;任何持有這種態(tài)度和這種思維的人,都能擺脫束縛,戰(zhàn)勝挑戰(zhàn),進而推動我們各自的成長,并由此推動公司的成長?!?/p>

    我告訴同事們,我講的并不是凈利潤的增長,而是我們個人的成長。如果我們每個人都能在工作和生活中成長,那么我們作為一家公司也會成長。我們的文化旨在點燃個人激情,并將微軟作為平臺追求這種激情。

    我開始感到情緒有些難以控制。于是,我匆匆略過最后一張幻燈片,然后快速退下舞臺。

    我通過一個側(cè)門悄悄走進聽眾席。在一片漆黑的舞臺下,沒有人能看到我。每個人的眼睛都盯著大屏幕。環(huán)顧四周,我在想這是什么樣的氣氛。每個人都沉浸其中,有的人還輕輕擦起了眼淚??吹竭@些,我知道我們正朝著目標邁進。

    本文選編自《刷新:重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》,標題為編者所加,章節(jié)略有編輯;薩提亞.納德拉(美)著,陳召強、楊洋譯,中信出版社授權(quán)刊載,2018年2月出版。

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