制造類企業(yè)全面預(yù)算管理難點(diǎn)研究

陳衛(wèi)紅

摘 要：隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化改革的深入，對制造類企業(yè)提出了相當(dāng)高的要求，從我國制造類企業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，其水平一直處于中下游，預(yù)算管理水平也較低。近年來，部分制造類企業(yè)積極借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，逐步引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，但在推行過程中卻遇到了諸多問題，本文在深入分析制造類企業(yè)全面預(yù)算管理難點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出對應(yīng)的解決策略，希望能為我國制造類企業(yè)的發(fā)展提供有益參考。

關(guān)鍵詞：制造類企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算編制；評價(jià)體系；控制體系

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，根據(jù)優(yōu)勝劣汰的法則，企業(yè)要想發(fā)展必須不斷提升管理水平。制造類企業(yè)具有人員雜、部門多、技術(shù)弱、資金大等特點(diǎn)，更有必要采用全面預(yù)算管理深化企業(yè)改革。全面預(yù)算管理是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起到了重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法。

一、制造類企業(yè)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的美國通用汽車公司，并很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展成為兼具控制、激勵、評價(jià)等諸多功能的綜合性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著越來越重要的作用。通過調(diào)研部分制造類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中遇到了大量問題，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻。

（一）預(yù)算編制方面

編制預(yù)算報(bào)表是全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，編制質(zhì)量直接影響到全面預(yù)算管理工作的成敗。實(shí)際上，很多制造類企業(yè)的預(yù)算報(bào)表的編制質(zhì)量并不高，問題出在以下三個方面。第一是部分企業(yè)對預(yù)算報(bào)表的編制并不重視，因此也沒有形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算報(bào)告樣板及編制要求，在編制過程中太依賴預(yù)算編制人員的工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致預(yù)算報(bào)告可用性較差，可信度不高；第二是企業(yè)預(yù)算報(bào)表編制成本較高，原因一方面是編制人員效率低下，編制時(shí)間過長，另一方面是因?yàn)椴糠制髽I(yè)尤其是大型制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取難度較大，同時(shí)信息量比較大，在編制過程中費(fèi)時(shí)費(fèi)力；第三是預(yù)算報(bào)表編制人員綜合素質(zhì)水平有限，有豐富經(jīng)驗(yàn)的工作人員一般年齡較大，對電子表格及預(yù)算編制軟件操作不熟悉，而年輕人員雖然對軟件操作十分熟練，但工作經(jīng)驗(yàn)有限，預(yù)算報(bào)告編制水平有限。

（二）預(yù)算管理推行方面

市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多制造類企業(yè)已經(jīng)開始意識到在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理的重要性及戰(zhàn)略意義，很多企業(yè)也逐步在各部門內(nèi)推行，但推行過程中遇到諸多難點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工消極對待或流于形式，也有很多企業(yè)仍然采用老方法，這在一定程度上造成了資源的浪費(fèi)。

通過調(diào)研部分企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理推行難的原因主要集中在以下幾點(diǎn)：首先是企業(yè)管理層面沒有明確的制度規(guī)定，也就意味著企業(yè)在戰(zhàn)略層面的決定比較模糊，致使基層具體操作人員落實(shí)不到位；其次，部分企業(yè)缺少系統(tǒng)的管理機(jī)制，只是依靠財(cái)務(wù)部門人員落實(shí)全面預(yù)算管理相關(guān)事宜，無法在企業(yè)內(nèi)部徹底實(shí)行，全面預(yù)算管理也很難發(fā)揮應(yīng)有的作用及效果；最后，很多企業(yè)的預(yù)算管理只是對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)與實(shí)際運(yùn)營情況完全脫節(jié)，未能與日常企業(yè)管理結(jié)合，使得預(yù)算管理工作效果大打折扣。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行方面

預(yù)算管理執(zhí)行階段是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵步驟，關(guān)乎預(yù)算管理的最終效果。但實(shí)際情況是，在預(yù)算管理執(zhí)行階段出現(xiàn)的問題比較嚴(yán)重。首先是很多企業(yè)重視預(yù)算編制而輕視預(yù)算管理執(zhí)行，導(dǎo)致兩者失衡，在預(yù)算編制上花費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力，完成預(yù)算編制后，管理層往往只注重最終結(jié)果，對其中的具體細(xì)節(jié)沒有深入研究，后期執(zhí)行過程中更是與預(yù)算報(bào)告偏差較大，使得預(yù)算編制沒有發(fā)揮有效的應(yīng)用，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗。當(dāng)然，也不能將所有責(zé)任都推給執(zhí)行部門，預(yù)算編制部門的報(bào)告編制質(zhì)量也是一大問題，由于預(yù)算編制工作與具體執(zhí)行工作脫節(jié)，導(dǎo)致編制報(bào)告沒辦法落實(shí)，執(zhí)行部門只能在大原則的基礎(chǔ)上，按照傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)工作，使得全面預(yù)算管理工作效果達(dá)不到預(yù)期水平。

二、制造類企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施策略

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系

制造類企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的首要工作是構(gòu)建相應(yīng)的組織體系，組織體系主要包含兩個部分，一個是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，另一個是執(zhí)行機(jī)構(gòu)的設(shè)置。組織機(jī)構(gòu)是為推行全面預(yù)算管理而在企業(yè)高層內(nèi)部組建的統(tǒng)籌管理部門，該部門作為企業(yè)的高層，主要的職能是對全面預(yù)算管理進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)及制度設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)情況提出年度總體目標(biāo)，同時(shí)審查各執(zhí)行部門進(jìn)度并不斷調(diào)整工作方向。

執(zhí)行機(jī)構(gòu)則是組織機(jī)構(gòu)的下屬部門，執(zhí)行組織部門下達(dá)的所有要求指令，并努力完成年度目標(biāo)，一般按照控制范圍和責(zé)任對象可分為三個部門，即投資部門、利潤部門及成本費(fèi)用部門。組織機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)共同組成了全面預(yù)算管理的組織體系，兩個機(jī)構(gòu)雖然是上下級關(guān)系，但需要緊密配合，機(jī)構(gòu)每位人員都要承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，發(fā)揮自身的潛能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理編制體系

編制體系目的是讓整個組織體系的正常運(yùn)行，核心包括三個方面，即目標(biāo)體系、方法體系及編制流程。目標(biāo)體系主要包含總體目標(biāo)及各分項(xiàng)目標(biāo)，總體目標(biāo)是組織機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)近期運(yùn)營情況及對未來預(yù)期情況綜合考慮下制定，根據(jù)總體目標(biāo)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門任務(wù)分工，從而建立各分項(xiàng)目標(biāo)。方法體系則是在編制預(yù)算報(bào)告中常用的基本方法，不同方法的選用決定著預(yù)算報(bào)告的不同結(jié)果，目前主要有彈性預(yù)算、滾動預(yù)算及零基預(yù)算等多種預(yù)算方法，不同方法的選擇要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況最終確定。編制流程一般有三種方式：自下而上的編制流程、自上而下的編制流程、上下結(jié)合的編制流程。編制流程方法的選用要根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略及管理層風(fēng)格進(jìn)行綜合考慮，目前主流的方式是上下結(jié)合的編制流程，這樣的編制流程方便統(tǒng)一管理，能夠較好的體現(xiàn)公平公正原則。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理控制體系

全面預(yù)算管理控制體系是對預(yù)算管理的整個過程進(jìn)行有效控制，不僅涵蓋了企業(yè)的原料采購、設(shè)計(jì)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，還對產(chǎn)品的銷售及售后各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。其目的是提高整個組織體系的工作效率，對每項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)范化管理，同時(shí)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理防范。就目前來講，主要有緊縮型管理控制體系和松弛型管理控制體系，考慮到制造類企業(yè)的人員管理及發(fā)展特點(diǎn)，通常選用緊縮型管理控制體系，緊縮型管理控制體系更多地采用數(shù)據(jù)指標(biāo)作為考量標(biāo)準(zhǔn)，是一種硬性的考核方式。該種方式將結(jié)合員工素質(zhì)及工作特點(diǎn)，適應(yīng)一般制造類企業(yè)的運(yùn)營方式，可以有效提升企業(yè)運(yùn)作效率。

（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理評價(jià)體系

評價(jià)體系是對全面預(yù)算管理取得的成果進(jìn)行的客觀評價(jià)，以此衡量在前期制定的目標(biāo)與成果之間的關(guān)系，為后續(xù)全面預(yù)算管理提供經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

現(xiàn)行的業(yè)績評價(jià)主要有四種方式：

第一種是財(cái)務(wù)預(yù)算評價(jià)方式，其以企業(yè)整體利潤最大化作為最終評價(jià)目標(biāo)，選取部分財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行多向?qū)Ρ龋軌蚝芎玫倪M(jìn)行指標(biāo)評定與衡量，缺點(diǎn)在于只是強(qiáng)調(diào)了完成結(jié)果，忽視了預(yù)算管理過程，對缺陷產(chǎn)生的原因缺少分析。

第二種是超越預(yù)算評價(jià)方式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相對標(biāo)準(zhǔn)，從而與實(shí)際完成情況進(jìn)行比對，該種方式因?yàn)檫x用相對標(biāo)準(zhǔn)，所以標(biāo)準(zhǔn)的制定需要考慮當(dāng)時(shí)企業(yè)的實(shí)際情況，相比較而言，財(cái)務(wù)預(yù)算評價(jià)更加的柔性。

第三種是經(jīng)濟(jì)附加值評價(jià)方式，以股東財(cái)富最大化為目的，在衡量各部門工作情況時(shí)要考慮各方創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，該種方式有效的與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，但只是重視了財(cái)務(wù)資本因素，忽視了較多非財(cái)務(wù)資本因素為企業(yè)帶來的價(jià)值。

第四種是平衡記分卡，該方式將財(cái)務(wù)預(yù)算與超越預(yù)算進(jìn)行了有效結(jié)合，對各部門的評價(jià)以相對標(biāo)準(zhǔn)為主，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為輔，使得評價(jià)結(jié)果更加公平。

結(jié)束語：

綜上所述，制造類企業(yè)推行全面預(yù)算管理雖然遇到諸多困難，但通過構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系、編制體系、控制體系及評價(jià)體系，可以為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施鋪平道路。本文所提出的“四位體系”是在查閱國外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國制造類企業(yè)的特點(diǎn)專門提出的，此外，還有很多方式將有助于制造類企業(yè)推行全面預(yù)算管理，最終為我國制造類企業(yè)邁出國門、走向世界打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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