云內動力員工持股計劃分析

曾昭灶 栗昉旸

摘要：2014年6月證監(jiān)會于發(fā)布《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意》以來，我國上市公司實施員工持股計劃越來越多。本文以云內動力為例，對其實施的員工持股計劃進行了分析，得出持股比例低，參與比例小，實施周期短，鎖定期較短等特點，在此基礎上提出改進建議。

關鍵詞：員工持股；激勵；混改；云內動力

企業(yè)員工持股制度具有經濟激勵與社會治理雙重制度屬性。員工持股制度讓員工參與利潤分享起到激勵作用，是員工參與企業(yè)治理的一種制度安排。中共十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出“允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體?！?以此推進國有企業(yè)混改和提高效率。截至2017年12月31日，共有600余家上市公司實施過員工持股計劃。員工持股計劃的實施對于企業(yè)未來的發(fā)展、深化國企改革有重要的意義。

昆明云內動力股份有限公司（以下簡稱云內動力）成立于1999年，迅速發(fā)展成為當今汽車柴油發(fā)動機供應商的佼佼者，我國內燃機行業(yè)的排頭兵，也見證了自20世紀90年代以來我國內燃機行業(yè)的發(fā)展與科技創(chuàng)新的進步。云內動力屬于老牌國企，同大多數老牌國企一樣，存在企業(yè)經營效率不高，員工工作效率不高等現象，這也是需要實施員工持股計劃企業(yè)的通病。而員工持股計劃的實施可以對員工產生激勵，也可以通過提高企業(yè)經營效率從而促進企業(yè)利潤的增長。而云內動力也屬于早期實施員工持股的企業(yè)。本文對云內動力的員工持股計劃作深入分析，以期對計劃實施員工持股計劃的企業(yè)提供一點參考。

一、云內動力概況

昆明云內動力股份有限公司（以下簡稱：云內動力）成立于1999年，前身是云南內燃機廠，成為股份制上市公司則是源自于社會募集的方式，其從事柴油機研發(fā)與生產也有將近60余年。公司自成立以來一直致力于柴油機的研發(fā)、生產和銷售，其經營范圍也涉及了諸如汽車零部件、新能源汽車等多個領域。云內動力被稱作中國內燃機行業(yè)排頭兵，同時也是中國汽車零部件發(fā)動機行業(yè)龍頭企業(yè)。

云內動力發(fā)展大事記如表1所示：

二、云內動力員工持股計劃實施過程

云內動力2015年員工持股計劃，從2015年7月24日草案審議到2015年8月18日員工持股計劃完成股票購買，共經歷25天。在這個時間段內，云內動力相關的主要事件列示與下表2中：

三、云內動力員工持股計劃的主要內容

根據云內動力2015年員工持股計劃方案以及關于員工持股計劃完成股票購買的公告，列出了本次員工持股方案的主要內容。

四、云內動力員工持股計劃分析

根據云內動力提供的相關公告，結合公司本期員工持股計劃的主要內容及其方案細則，筆者歸納其主要特點如下：

1.持股比例低，參與比例小

公司通過二級市場購買數量6，442，100股，占公司總股本的比例為0.806%，符合《指導意見》規(guī)定的“公司全部有效的員工持股計劃所持有的股票總數累計不得超過公司股本總額的 10%，單個員工所獲股份權益對應的股票總數累計不得超過公司股本總額的1%”條款。本次員工持股計劃，共計參與人數481人，其中董事、監(jiān)事和高級管理人員合計13人，其認購份額占員工持股計劃的總份額比例為8.83%。人均持股43757股，占公司總股本比例為0.005%。根據云內動力2015年年報顯示，在員工持股計劃實施的當年現任并且短期內不會離任的董事、監(jiān)事和高級管理人員共有15人，董監(jiān)高參與比例達到了86.67%。由此可見，公司的董監(jiān)高對于企業(yè)員工持股計劃的實施普遍持有積極的態(tài)度，并且在員工之中起到了表率的作用。

將參與員工持股計劃的員工細分來看，本次參與員工持股計劃的普通員工參與人共計468人，其認購份額占員工持股計劃的總份額比例為91.17%，人均持股12550股，占公司總股本比例為0.0015%。2015年末有1639人，本次參與員工持股計劃的員工人數占總員工數比例為28.26%。與曾經成功實施員工持股計劃的公司相比，廣匯能源的員工持股計劃參與的員工數占總員工數的37.63%；上港集團的員工持股計劃參與的員工數占總員工數的84.38%，此次員工持股計劃影響員工范圍較低。

從總量上來看，無論是人均持股，還是計劃總股數占公司總股本的比例都偏低。這可能導致激勵效果不明顯，從而對企業(yè)業(yè)績促進效果不大。

2.二級市場購買的實施方式

在眾多實施員工持股計劃的企業(yè)中，大多數公司基本都采用認購非公開發(fā)行股票和二級市場購買這兩種方式。其中，采用認購非公開發(fā)行的方式在實施了員工持股計劃的同時，還有融資的行為。公司可以利用所得資金擴展業(yè)務或者用于研發(fā)，因而采用此種方法的公司比較多。

云內動力采用的是二級市場購買的方式。這種方式將員工持股的便利性，即在通過董事會和股東會審批后就可實施，體現得淋漓盡致。因為采用認購非公開發(fā)行股票的方式往往涉及再融資，上發(fā)審委審批通常需好幾個月時間。那么云內動力這次采用二級市場購買的方式就顯得效率高了不少。

此外，不同于認購非公開發(fā)行股票的方式購入時可以折價10%，云內動力從二級市場購買的方式與市場均價一致。這從另一個角度反映了計劃的設計者的自信，以及計劃的參與者對于企業(yè)前景的看好。

3.實施的周期較短

本次員工持股計劃從草案公布到最終完成購買公告的發(fā)布，總共用了不到一個月的時間。相比其他公司從草案的通過到最終增發(fā)的完成需要半年左右的時間，這個時間也算是很快的。當然，這也與其性質屬于二級市場購買的方式有關。由于此種方式不涉及融資行為，所以僅需要董事會和股東會審批后就可實施。因而相比其他公司的員工持股計劃的實施，云內動力本次員工持股計劃的實施周期算是比較短了。

4.鎖定期比較短

員工持股計劃的實施是希望對企業(yè)起到激勵的作用，最好是能起到長期的激勵效果。而云內動力本次員工持股計劃的實施鎖定期選擇了比較短的期限，即鎖定期12個月。而其他實施員工持股的企業(yè)，其鎖定期基本均采用36個月的時間。比較短的鎖定期對企業(yè)短期績效的促進作用比較明顯，但無助于企業(yè)長期績效的促進。筆者認為，若是能在此次計劃經驗的基礎上，若是后續(xù)還有員工持股計劃的推出，采用較長的鎖定期，這樣對于企業(yè)長期發(fā)展是很有利的。

5.綁定了企業(yè)與員工利益

本次員工持股計劃覆蓋了云內動力28.26%的員工。雖然所占員工整體比例不是很大，但是對這次成功參加了云內動力員工持股計劃的員工而言，其利益與企業(yè)利益一致化的目標在公司的努力下得到了實現，這增強了企業(yè)員工的使命感和責任感，同時也更加有效刺激了員工工作的積極性。員工工作積極性的增加，也就預示著基于企業(yè)實際生產力的產出的增加。與此同時，此次員工持股計劃的解鎖，并不基于企業(yè)業(yè)績變化，這有利于避免由普通員工承擔公司決策失誤的不利后果。

五、員工持股計劃存在的問題與建議

但是，本次員工持股計劃的實施也存在一定問題。本文就此次計劃存在的一些問題分析，并提出的相應建議如下：

第一，本次員工持股計劃股數總量占總股本份額較低。本次員工持股計劃占公司總股本股數0.81%，參與人數481人，占到集團總人數28.26%，人均持股占公司總股本比例0.0017%。無論是參與員工范圍還是單人持股都很低，激勵的范圍和激勵的力度都比較有限，很難真正起到激勵作用。云內動力若是采用員工持股方式進行即將進行的混合所有制改革，可以盡量提高員工的參與程度，以獲得更好的效果。

第二，鎖定期較短，不利于長期的激勵作用。結合云內動力本期員工持股計劃鎖定期僅有12個月的事實，為了使得員工持股計劃能夠起到長期的激勵作用，筆者建議在今后再次實施員工持股計劃時，以及其他企業(yè)員工持股計劃時，可以考慮較長的鎖定期（如36個月）。

第三，本次員工持股計劃的實施過程中，并未對員工設置業(yè)績考核等指標，這不利于實現對員工的約束性和激勵性。建議可以針對公司業(yè)績和員工個人業(yè)績分別設置合理的考核條件，保障公司平穩(wěn)發(fā)展，避免“大鍋飯”，實現約束性和激勵性對等。

第四，本次公司員工持股計劃的實施，對于這一部分在員工持股計劃實施以后加入公司的員工來說，其并未享受到員工持股計劃帶來的好處。作為一家企業(yè)，應當做到在員工之中“一碗水端平”。因此，要求企業(yè)在今后持續(xù)經營的過程中適時再次推出員工持股計劃，使得后來加入企業(yè)的員工也能夠享受到員工持股計劃帶來的好處。

參考文獻：

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[2]王斌.企業(yè)職工持股制度國際比較[M].北京：經濟管理出版社，2000.