“市場大革命”已經(jīng)到來

文章作者曾經(jīng)道破一個真知灼見：“傳統(tǒng)企業(yè)的成功在線上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功在線下”。現(xiàn)在，這種成功的跡象涇渭分明了嗎？可以說遠沒有。

唯新不破，成了一種“政治正確”。得輿論優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同樣免不了路徑依賴。有學者甚至說，速成的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也迅速淪為傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還沒有完成線下產(chǎn)業(yè)鏈布局就已經(jīng)提前“終老”。

那些自帶優(yōu)秀商業(yè)基因的被“傳統(tǒng)化”企業(yè)，隨時隨地都在伺機而動。

作者給出了三條活路，“傳統(tǒng)”企業(yè)需要先做出選擇題；然后歸零，從0到1重新找到自己的的“活法”。

關于民營企業(yè)當下出現(xiàn)的困境，如果對照高建華先生兩年前的文章，就會發(fā)現(xiàn)這并不意外。那時的文章標題是：《“市場大革命”即將爆發(fā)》。作者的“預言”能力，也并非第一次應驗。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說的，關于未來，他只關注不變的那部分。而本文作者則說：“一旦觸及到商業(yè)的核心，很多東西都是永恒的，不變的，可預測的?！?p>

兩年前我有個判斷：一場商業(yè)上的“革命”正在悄悄地進行、慢慢地醞釀?，F(xiàn)在我則說：這場“革命”已經(jīng)到來。

過去這幾年，“打土豪，分市場”，已經(jīng)成為草根逆襲的目標，也是喚起很多人“革命”意識的突破口。一些高舉“互聯(lián)網(wǎng)思維”大旗的大咖們利用草根逆襲的渴望，成功策劃了一場史無前例的“市場大革命”。革命的對象就是過去30年在市場上取得成功的民營企業(yè)家。

雖然獲得階段性成功的企業(yè)家們目前掌握著各種資源，但是他們絕大多數(shù)都不會玩自媒體，沒有掌握輿論的控制權，從而失去了制高點，況且其數(shù)量與草根群體相比處于極大的劣勢。因此只要有精英大咖挑頭，喚起草根的熱情，提供相應的支持，借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術的進步，廉價的自媒體手段，就可以把“革命”的火種播種下去。別忘了“星星之火，可以燎原”，只要有幾個草根逆襲成功，就會吸引無數(shù)的草根加入革命的大軍，從而顛覆原有的市場格局，打碎舊世界，創(chuàng)立新世界。

一、冤有頭，債有主

為什么會在這個時代發(fā)生“市場大革命”？坦白地說，是因為傳統(tǒng)企業(yè)在過去的高速發(fā)展中欠賬太多，很多該做的事情并沒有做好，多年積累的矛盾開始集中爆發(fā)，那些被高速成長掩蓋的問題都暴露出來了。

比如不拿客戶體驗當回事，盡管口頭上強調(diào)客戶至上，但是并沒有多少企業(yè)真的基于利他的理念給客戶提供有獨到價值的產(chǎn)品和服務。這是主觀原因之一。傳統(tǒng)企業(yè)老板忽視了對員工的培養(yǎng)，忘記了經(jīng)營人心，更沒有考慮到年輕一代員工的現(xiàn)實需求，所以老板和員工逐漸走向?qū)α?，這是主觀因素之二。還有一個方面就是中國社會的分層已經(jīng)基本成型，草根階層看不到一步一步爬升的通道，他們渴望有鯉魚跳龍門的機會來實現(xiàn)逆襲。要知道這個群體沒有任何包袱，也不怕失去什么，屬于“無產(chǎn)階級”，所以就可以義無反顧地投入革命。當然了，由于他們屬于互聯(lián)網(wǎng)的原住民，所以比傳統(tǒng)企業(yè)的老板在新技術應用方面有著先天的優(yōu)勢，這是主觀因素之三。

戰(zhàn)爭也好，革命也罷，要想取得成功，就要想辦法摧毀對手（敵人）的意志和自信心。于是一些有遠大理想，并善于借力的精英大咖們看到了這個難得的機遇，通過調(diào)動龐大的草根階層，向比自己強大得多的傳統(tǒng)勢力發(fā)起了進攻。盡管真正能實現(xiàn)逆襲的草根是非常有限的，但是依然會吸引大批草根參與，就像成功學和直銷企業(yè)的玩法一樣，只要有千分之一或萬分之一的希望，就會引來無數(shù)人奮斗。

為了掃清革命的障礙，把大家的思想搞亂，讓很多人失去理智，甚至陷入焦慮狀態(tài)，精英大咖們發(fā)明了全世界只有中國才有的概念：互聯(lián)網(wǎng)思維。這個概念令硅谷真正的互聯(lián)網(wǎng)大佬們驚訝，因為他們從來不知道什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維。而很多不辨是非的專家學者也推波助瀾，紛紛投降，誰不張口閉口談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，好像誰就是“反革命”。

二、“革命”不是請客吃飯

眾所周知，在過去的100年歷史中，中國曾經(jīng)發(fā)生過幾次大的“革命”。這一次的“市場大革命”，其發(fā)生的背景和進展的邏輯與以前的幾場“大革命”有著驚人的相似之處。挑戰(zhàn)者雖然自己是精英階層的一員，卻可以利用草根的革命激情來實現(xiàn)自己的大業(yè)。當然了，這場革命離不開社會大眾的共同參與。從目前情況看，積極投入到這場“市場大革命”的三個主力群體已經(jīng)被動員起來了，雖然他們的出發(fā)點不同、目的也不同，但是卻形成了合力，形成了一股洪流，推動著中國市場的轉(zhuǎn)型和演變。我們不妨來看看這三個群體各自的目標和追求。

第一個群體是傳統(tǒng)企業(yè)中的“變革者。他們敏銳地感受到了社會演變的趨勢，作為行業(yè)的先行者，自己主動站出來革自己的命，這批人屬于既得利益集團中有遠見，有危機意識的人。

第二個群體是其他行業(yè)轉(zhuǎn)行過來的“跨界者”。這些人在傳統(tǒng)行業(yè)或新經(jīng)濟領域賺到了錢，有了經(jīng)濟基礎，看到某些行業(yè)還停留在落后的時代，于是過來跨界打劫，唯有在這個特定的歷史階段，打劫是合法的。

第三個群體是沒有任何背景的“創(chuàng)業(yè)者”。他們年輕、聰明、好學，沒有任何負擔，沒有任何顧慮，屬于光腳的草根階層，不用擔心失去什么，所以可以勇往直前，這些人往往是以行業(yè)顛覆者的面目出現(xiàn)，希望實現(xiàn)草根逆襲。

可以說，任何革命的到來，都要有革命的土壤和輿論的氛圍。為什么說這個時候“革命”的條件成熟了？有三個外部因素：市場的變化，員工的變化，技術的進步。正是因為這三個因素的相互作用，產(chǎn)生了革命的土壤。

首先，是市場的變化。過去30年，中國的主流消費群體發(fā)生了兩次大的演變。第一次演變是20年前，大批人從溫飽走向小康；第二次演變是5年前開始的，大批人從小康走向中產(chǎn)。第一次演變造就了一大批有規(guī)模經(jīng)濟效益的大企業(yè)，他們通過上規(guī)模，降成本，成為大眾化市場上的佼佼者，用物美價廉的產(chǎn)品贏得了市場。而5年前開始的第二次演變正在進行中，必將造就一大批有獨到價值的、中等規(guī)模的“隱形冠軍”，他們面向小眾化市場，成為某個特定消費群體的最愛，這次演變會影響到游戲規(guī)則的變化，很多人會從價格導向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導向，最終的結局是給中產(chǎn)階層提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的好產(chǎn)品。這是供給側改革的一個重要方面，逼著很多企業(yè)從為人民服務轉(zhuǎn)變成為部分人服務。

其次，是員工的變化。很多企業(yè)的主力員工已經(jīng)是80后、90后，他們與60后、70后的心態(tài)、價值觀有著本質(zhì)的區(qū)別。這些人從小就沒有挨過餓，對艱苦奮斗、任勞任怨的情懷并不認同。他們喜歡聰明地工作，而不是傻干，更不愿意加班，他們喜歡走捷徑，想辦法。面對這樣的新生代員工群體，企業(yè)的經(jīng)營、管理、文化勢必需要做出調(diào)整，否則就無法贏得他們的忠誠。所以到了這個時代，提倡員工至上就成了必然，因為沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。企業(yè)要想贏得市場競爭，就要有一支專業(yè)、敬業(yè)的團隊，所以老板們需要從關注客戶轉(zhuǎn)化為關注員工，需要從關注事轉(zhuǎn)化為關注人。

再次，是技術的進步。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，改變了整個社會的生態(tài)?？墒牵ヂ?lián)網(wǎng)到底是什么？大家卻爭論不休，有人說互聯(lián)網(wǎng)是工具，有人說互聯(lián)網(wǎng)是思維，還有人說互聯(lián)網(wǎng)是哲學。其實這些定義都不準確，都是從一個側面來看世界，所以難免陷入盲人摸象的誤區(qū)。那么互聯(lián)網(wǎng)到底是什么？我給出的定義是：一個具有互動媒體屬性的，有外溢特征的基礎設施?；用襟w與傳統(tǒng)的單向傳播媒體不同，給了大家參與的機會。外溢特征是說互聯(lián)網(wǎng)可以跟很多行業(yè)融合，形成新的物種，就像電一樣，最初是為了照明，后來被用到各個領域。而基礎設置則是為了提高效率和質(zhì)量，改善人們的生活，就像高速公路、高鐵、橋梁、水、電、氣一樣。媒體會影響價值觀和人們的認知，甚至會上升到哲學，而把基礎設施說成是工具似乎也是合理的。

可以說，正是這三個客觀因素的互動，導致了“市場大革命”的發(fā)生，從而推動市場重新洗牌。要知道，過去30年很多成功的民營企業(yè)練就了一身好功夫，十八般兵器樣樣精通，這讓他們成為冷兵器時代的武林高手。但這一切似乎一夜之間突然都失效了。盡管草根們不會任何武功，但是他們卻有一把槍，不管武林高手怎么比劃，他們只要一開槍，對方就會應聲倒地。所以武林高手開始失去了意義，傳統(tǒng)的優(yōu)勢被徹底打破了。

可以說，這是一出傳統(tǒng)勢力與新興勢力較量的大戲，具體誰輸誰贏還說不準，關鍵是看誰能站在客戶的立場上去看問題，誰能基于利他的理念去給客戶帶來更好的完整產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)必須找到有效的應變策略，從被革命者轉(zhuǎn)化為革命者。我堅信，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型遠比草根創(chuàng)業(yè)更容易成功。

三、“革命者”遠未成功

面對不期而遇的“市場大革命”，很多人感到措手不及，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)的老板們，過去的日子過得好好的，怎么說變就變了？奶酪真的會不見了嗎？于是很多人陷入了焦慮的狀態(tài)，面對神乎其神的互聯(lián)網(wǎng)思維，他們不知道是什么意思（其實整天講互聯(lián)網(wǎng)思維的人也不知道是什么定義），很多行業(yè)大佬紛紛低下頭來請互聯(lián)網(wǎng)新貴登場，聽他們講什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，這一次傳統(tǒng)企業(yè)的老板們從過去站在臺上講課的老師變成了坐在臺下聽課的小學生。

可以說，高舉互聯(lián)網(wǎng)思維大旗的大咖們在第一回合中顯然占據(jù)了上風，成為了比創(chuàng)業(yè)者和投資者獲利更多的精神教父，他們才是“雙創(chuàng)運動”的真正受益者。不過他們能火多久，取決于他們帶領的那些草根信徒們有多少能在未來三年內(nèi)殺出一條血路，取得令人矚目的成功。如果這些大咖不能批量制造草根逆襲者，出現(xiàn)一批有影響力的新貴，那么草根逆襲就成了美好的童話故事。

未來三年我們將會看到變革者、跨界者與創(chuàng)業(yè)者在市場上廝殺，誰能取得最后的勝利，要看各股勢力的毅力和決心。目前士氣最高，處于進攻一方的是創(chuàng)新者；跨界者正在小心翼翼地布局，伺機進攻；而變革者則是眾多傳統(tǒng)企業(yè)當中的一個很小的群體，目前處于防守一方。三股勢力各有優(yōu)勢，變革者有資源，有資金，有人才，有市場；跨界者有資源，有資金，有人才，有思想；創(chuàng)新者有思想，有抱負，有壓力，有風投?？梢哉f一場勢均力敵的三國演義即將上演，到最后誰率先搶占了制高點，誰就能從上往下打，進而做到贏家通吃。

四、拒絕“被革命”，成為“革命者”

我想重點探討一下傳統(tǒng)企業(yè)如何在這場“市場大革命”中生存下來，發(fā)展壯大，甚至實現(xiàn)突破。從“被革命者”變?yōu)椤案锩摺薄镒约旱拿?/p>

大家不妨回顧一下自己是如何走向成功的？是不是在20（30）年前把握住了中國社會從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)闇适袌鼋?jīng)濟的機會，才脫穎而出成為市場經(jīng)濟初級階段1.0時代的佼佼者？因為每一次社會的轉(zhuǎn)型都會帶來機會與挑戰(zhàn)。

而這一次是從準市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟，也就是從市場經(jīng)濟的初級階段轉(zhuǎn)到中級階段，所以有些人會掉隊，有些人會脫穎而出，并成為市場經(jīng)濟2.0時代的佼佼者。

（一）活路有三，先做選擇題

我個人預判，擺在傳統(tǒng)企業(yè)面前的有三條道路，看大家如何去選擇。

第一條路：有進取心的傳統(tǒng)企業(yè)，可以借助這次“市場大革命”化危為機，在外力的推動下實現(xiàn)飛躍，實現(xiàn)蛻變，尤其是補上市場營銷（Marketing）這一課。很多大企業(yè)，哪怕做到上千億的營業(yè)額，依然停留在推銷（Sales）狀態(tài)，靠人海戰(zhàn)術、狼性團隊去打天下。只有進入營銷狀態(tài)，才有希望成為壟斷競爭當中的一員。當然對這類企業(yè)來說，最具挑戰(zhàn)性的就是如何做好頂層設計，不再摸著石頭過河，回歸商業(yè)的本質(zhì)和核心，基于利他的理念重新調(diào)整經(jīng)營管理思路，積極擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，在管理哲學方面走在創(chuàng)業(yè)者和挑戰(zhàn)者的前面，最差也要跟創(chuàng)業(yè)者和跨界者同等水平，這部分企業(yè)占行業(yè)總數(shù)的1%左右。

第二條路：雖然有進取心，想做大做強，但是資源和能力不足以支撐他們成為行業(yè)的領頭羊，只能是第二方陣的傳統(tǒng)企業(yè)。他們面臨的選擇就是把企業(yè)的經(jīng)營狀況進行提升，成為一個有一定價值的品牌，可以在一個區(qū)域市場上或者細分市場上處于領先地位，繼而成為全國性大品牌并購的對象。這條路無論是對員工還是老板，都是不錯的結局。當然這些人最難過的一關就是轉(zhuǎn)變思想，因為很多人過去一直把企業(yè)當兒子養(yǎng)，現(xiàn)在需要當豬養(yǎng)，不能舍不得賣。這部分企業(yè)占行業(yè)總數(shù)的20%左右。

第三條路：是很多傳統(tǒng)企業(yè)最不愿意選擇的一條路，但是逼到最后又很無奈，不得不選，那就是退出市場競爭。在企業(yè)還值錢的時候要么盡快整體賣掉，要么變賣資產(chǎn)關門，把過去辛辛苦苦掙來的錢變現(xiàn)，減少損失，因為這些資產(chǎn)越拖越不值錢。對這些企業(yè)來說，最難過的一關就是感情上接受不了，面子上有點過不去，不愿意言退。如果有人說，我就是不想退出，還想挺著，結果會如何？也許能挺幾年，到最后一定是裸退，從哪里來，回到哪里去。

其實，從現(xiàn)實主義的角度看，這樣做沒有什么不好，老板可以全身而退，從企業(yè)家變身資本家，從過去自己辛苦地經(jīng)營管理一個企業(yè)，變成了投資者，用錢去賺錢。這部分企業(yè)將占到行業(yè)總數(shù)的80%左右。也許有人覺得不可想象，那么多企業(yè)關門，員工怎么辦？其實不用擔心，隨著那1%的佼佼者不斷發(fā)展壯大，他們除了會兼并整合第二方陣的企業(yè)之外，還會吸收大量的員工，俗話說：鐵打的營盤流水的兵，好員工不愁沒有好工作。

按照市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，任何一個行業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷四個發(fā)展階段：從初級競爭到無序競爭，再到完全競爭，最后才是壟斷競爭。而壟斷競爭的定義就是有限選擇，各有特色，整個行業(yè)進入穩(wěn)定狀態(tài)，競爭強度下降，行業(yè)從微利經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)楹窭?jīng)營，大家都能過上好日子。

按照正常的節(jié)奏，各行各業(yè)要想完成這四個階段的演變一般需要20年，甚至30年的時間，為什么呢？因為中國的特殊國情。眾所周知，地方保護是GDP考評制度之下必然的產(chǎn)物，優(yōu)勝劣汰的機制在中國市場上被人為地干預了。對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，沒有幾個是靠自有資金去發(fā)展的，在資本的推動下，創(chuàng)業(yè)者不得不做好頂層設計，把商業(yè)計劃書做到位，把各種問題和潛在風險考慮周全。這與傳統(tǒng)企業(yè)摸著石頭過河的發(fā)展套路截然不同，可以說風險投資的唯一作用就是幫助創(chuàng)業(yè)型企業(yè)迅速從初級競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閴艛喔偁帲苊忾L時間的消耗戰(zhàn)，直接跨越無序競爭和完全競爭狀態(tài)，加速了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的規(guī)范化進程。

（二）謙卑歸零，找到新活法

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，不管選擇哪條道路，都必須有二次創(chuàng)業(yè)的思想準備，畢竟時代不同了，原來的玩法已經(jīng)過時了。過去越成功，轉(zhuǎn)型難度越大，因為越成功就越固執(zhí)，越是相信過去所做的一切是對的，所以才有了那句話：成功乃失敗之父！過去成功的原因有可能成為明天失敗的根源。所以傳統(tǒng)企業(yè)面對這場來勢洶洶的“市場大革命”，必須有歸零的心態(tài)，抱著一顆謙卑的心去學習、去實踐，盡快掌握市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，提升企業(yè)的競爭力。有了核心競爭力，就有市場價值。具體說來不妨從以下三個方面做文章：

1.樹立小眾化思維

放棄過去那種為人民服務的心態(tài)，改為僅為部分人服務，這樣才能聚焦，在某個細分市場上建立根據(jù)地，成為有主導權、定價權和話語權的品牌。要知道市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則就是給消費者選擇權，企業(yè)必須用不同的產(chǎn)品去滿足不同群體的需要。一旦企業(yè)有了小眾化思維，就可以減少變量，就能夠精耕細作。具體說來就是通過戰(zhàn)略規(guī)劃或商業(yè)模式設計的方法論，找到市場的規(guī)律，發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需求，根據(jù)客戶未被滿足的需求去設計差異化的完整產(chǎn)品，給客戶一個非買不可的理由。這些都是傳統(tǒng)企業(yè)過去做得不到位的地方。

2.回歸商業(yè)的本質(zhì)

即為目標客戶創(chuàng)造獨到的價值。不管你是制造業(yè)企業(yè)，還是流通業(yè)企業(yè)，都必須樹立為客戶創(chuàng)造價值的理念，沒有價值就必然被淘汰。其實不管市場如何變化，商業(yè)的本質(zhì)從未改變，商業(yè)的邏輯也沒有改變。也許很多人都認為計劃趕不上變化，其實是誤導，計劃趕不上變化，是因為沒有找到核心的規(guī)律，沒有往深處挖。一旦觸及到商業(yè)的核心，很多東西都是永恒的、不變的、可預測的。比如說在人們的衣食住行得到滿足之后，人們會關心什么，一定是樂與健，這是十年前我就在一直談的一個概念，但是僅有極少數(shù)人聽進去了，僅有寥寥無幾的企業(yè)付諸行動。未來五年中國市場將會由中產(chǎn)階層來引領消費，誰把握住了中產(chǎn)階層的脈搏，誰就是佼佼者，這種觀點與得草根者得天下是完全不同的。

3.重視經(jīng)營人心

把員工的個人利益與公司的集體利益掛鉤，才是管理的真諦所在。眾所周知的“惠普之道”就是基于這樣一個理念：我們相信每一位員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。一切以員工為核心，為員工搭建一個施展才華的舞臺，管理就變得非常簡單實用。其實只有讓員工滿意了，他們才會對企業(yè)有強烈的認同感、有忠誠度，到頭來一定會為企業(yè)創(chuàng)造價值。

中國的IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以在經(jīng)營人心方面走在其他行業(yè)的前面，就是因為他們最早與硅谷接軌，善于學習硅谷的先進理念，平等文化，管理哲學，從而贏得了年輕人的喜愛，我自己是過來人，所以深有同感。

總之，在這場勢均力敵的較量中，誰能搶占制高點，誰能率先進入壟斷競爭狀態(tài)，目前還不得而知。一看思想力，二看行動力，認識不到“市場大革命”的到來肯定會被淘汰；認識到了“市場大革命”的到來，但是卻沒有迅速行動，同樣也會被淘汰出局。從輿論的角度來看，前期是創(chuàng)業(yè)者處于有利的位置，現(xiàn)在他們已經(jīng)呈現(xiàn)出力有不逮的傾向。

別忘了一個簡單的道理，當大多數(shù)人都炒股的時候，股市就快出問題了；當大多數(shù)人都炒房的時候，房市就快出問題了；而當大多數(shù)人都創(chuàng)業(yè)的時候，市場也就快出問題了。因為不管在哪個領域，只要違背自然規(guī)律，鼓勵大家往同一個方向走，本身就存在問題。

十年前，我在一本書中曾經(jīng)寫到：未來是一個平臺制勝的時代。因為那個時候還沒有幾個平臺出現(xiàn)，中國市場迫切需要平臺來規(guī)范市場。要知道平臺型企業(yè)存在的價值就是聚合作用，通過互聯(lián)網(wǎng)可以把很多分散的小企業(yè)與離散的小客戶鏈接起來，消除信息不對稱帶來的問題，解決中國市場誠信不足導致的相互不信任，特別適合長尾市場。而在主流市場上，有朝一日一旦進入壟斷競爭狀態(tài)，平臺型企業(yè)的價值就會下降，因為客戶已經(jīng)知道如何選擇了，壟斷競爭企業(yè)對客戶也有敬畏之心了，市場就會進入到下一個穩(wěn)定狀態(tài)，最后形成與發(fā)達國家類似的市場格局。

今天的中國市場，依然處于非常浮躁的狀態(tài)，人們喜歡淺思維的觀點，喜歡快餐文化，尤其是草根階層，都想著拿來就用，一招制勝，一夜暴富。所以嗅覺敏感的大咖們自然成為這些人的最愛，他們看到了難得的市場機遇，知道如何去迎合，如何去引導草根階層，喚起草根階層翻身的欲望。如果草根在大咖們的帶領下逆襲成功，那么這些大咖自然就是“革命”成功后的領袖人物、這場“大革命”的勝利者。結局如何？好戲還在后面，我們不妨拭目以待。

作者：北京洋為中用管理咨詢公司首席顧問