互聯(lián)網(wǎng)家裝如何煉成最重獨角獸

文/本刊記者 馮珊珊

未來，誰能率先打通，并且管理好上下游產(chǎn)業(yè)鏈，誰就能在這塊家裝大蛋糕下啃下更多，成為“最重獨角獸”。

根據(jù)《2016年政府工作報告》，到2020年我國的城鎮(zhèn)化率將到達(dá)60%左右，而城鎮(zhèn)化率每年平均增長一個百分點，每年將新增城鎮(zhèn)人口1,300萬，按照全國城鎮(zhèn)人口人均住房面積30平方米計算，每年將帶來3.9億平方米的新建住房需求。這些住房需求將給住宅裝飾行業(yè)帶來巨大的市場空間，按照每平米產(chǎn)生500-1,000元的基礎(chǔ)裝飾費用估算，將帶來每年1950-3,900億元的市場需求。面對這片超4萬億規(guī)模的藍(lán)海，互聯(lián)網(wǎng)家裝滲透率僅為3%。

2014年對于家裝行業(yè)是一個標(biāo)志性的年份。雷軍旗下的順為資本投資愛空間之后，互聯(lián)網(wǎng)家裝幾乎一夜間風(fēng)頭無二。

在業(yè)內(nèi)人士看來，愛空間榜樣產(chǎn)生了三個方面的沖擊波：一個是對傳統(tǒng)裝修公司，一個是對創(chuàng)業(yè)者，一個是對平臺化家居電商。對于傳統(tǒng)裝修公司而言，標(biāo)準(zhǔn)化裝修、高性價比材料，對傳統(tǒng)收費成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大沖擊，并且這個沖擊還延續(xù)到今天。傳統(tǒng)裝修公司，能收裝修人工費，能收裝修管理費，能收材料差價，在愛空間示范下，這些費用空間都基本被壓縮，甚至沒有了，傳統(tǒng)公司產(chǎn)生了巨大恐慌，不知所措，或者盲目跟進(jìn)，于是一大批裝修公司在最近幾年中倒閉死亡。另一個沖擊，是大量創(chuàng)業(yè)者，利用愛空間的示范效應(yīng)，用標(biāo)準(zhǔn)化家裝殺入裝修市場，希望能提升這個行業(yè)的用戶體驗和效率，認(rèn)為利用這個模式就能打倒所有傳統(tǒng)裝修公司。

但隨著資本寒冬的襲來，隨著工地的規(guī)?；\(yùn)營，線下交付能力是擺在互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)面前的一大難題。施工進(jìn)度把控、物流配送系統(tǒng)、施工人員把控，都對企業(yè)提出了較高的要求。

2015年下半年起，互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)的整體趨勢是“越來越重”，越來越多的企業(yè)開啟線下擴(kuò)張計劃，將城市覆蓋率作為提升市場占有率的關(guān)鍵指標(biāo)。整個行業(yè)平臺與垂直的界限也日趨模糊。作為曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)家裝流量第一平臺的土巴兔開始涉及“自營”的裝修業(yè)務(wù)，而過去作為垂直代表的愛空間，也在積極連接上下游產(chǎn)業(yè)鏈，向“平臺化”靠攏。

相關(guān)研究報告也顯示，自營型公司的重資產(chǎn)模式也受到了傳統(tǒng)裝飾行業(yè)上市公司轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”的青睞，比如金螳螂旗下的“金螳螂·家”、東易日盛旗下的“速美超級家”、亞廈股份旗下的“蘑菇+”、廣田集團(tuán)旗下的“過家家”都采用了自營模式，同時上市公司還依靠自身強(qiáng)大實力，在家裝中引入了VR等新技術(shù)，以期實現(xiàn)“所見即所得”的裝修效果。此外，在新三板掛牌的“美家?guī)汀币膊捎昧诉@一模式。

互聯(lián)網(wǎng)的大坑

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化家裝的產(chǎn)生，確實大大推動了家裝的透明化，開啟了家裝領(lǐng)域的產(chǎn)品化思維，加強(qiáng)了家裝的確定性，但這個美好的愿望，從一開始也同時是一個陷阱。

“家裝市場有一定的本地服務(wù)化，在未被互聯(lián)網(wǎng)所普及的三四線城市尤為明顯;且家裝服務(wù)非標(biāo)化嚴(yán)重，個性化要求高，家庭裝修需要考慮設(shè)計、材料、施工等，所涉及的服務(wù)范圍較廣，雖說互聯(lián)網(wǎng)家裝通過線上對線下進(jìn)行整合或多或少對行業(yè)有一定的推動，但它的到來并不能改變企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)?！?/p>

齊家網(wǎng)創(chuàng)始人鄧華金就曾公開表示，這兩年家居電商集體進(jìn)入自營家裝，這種行為是跳進(jìn)了一個大坑。

按照對傳統(tǒng)公司的理解，傳統(tǒng)裝修公司的毛利大概在30%左右，按照互聯(lián)網(wǎng)的思路，可以去中間化，把這30%的空間，直接分給設(shè)計師，分給工長，就應(yīng)該大獲成功的。但事實不是這樣，人員的體系太長了。設(shè)計師與工長都是一個需要強(qiáng)管理的群體，不能靠對方的職業(yè)意識，品德驅(qū)動。發(fā)訂單給他們?nèi)菀?，但管控太難。

據(jù)了解，國內(nèi)家裝行業(yè)的分包體系不合理，層層分包轉(zhuǎn)包導(dǎo)致鏈條過長，裝修公司與用戶簽訂合同后，以合同價款的50%-80%分包給裝修隊，裝修隊再扣除一定費用后分包給施工班組，施工班組再扣除一部分費用分包給工人，除了最底層施工的工人，其他人只是做管理工作，可以說是空手套白狼。這種層層分包的還要好一些，最可怕的是轉(zhuǎn)包，裝修隊接了裝修任務(wù)之后，如果是手頭工人不足或者利潤較低，很有可能扣除利潤之后轉(zhuǎn)包給另外一個裝修隊。

在這整個鏈條之中，只要其中任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會出現(xiàn)一連串的問題。工程款支付之后，從家裝公司到裝修隊，再到班組，最后才到施工工人手里，一旦某個環(huán)節(jié)中出了問題，工人沒有拿到工程款，免不了要跑到用戶或者裝修公司那里騷擾個不停，甚至發(fā)生過工人跑到用戶家里“打砸”事件。

盡管工長承擔(dān)了家裝公司的勞務(wù)中介，組織工人施工，以及項目管理，又為工人提供了工作。他的價值和作用在目前的家裝行業(yè)來說不可替代，但仍處在裝修價值鏈的底層。

根據(jù)相關(guān)報道，不管用戶與家裝公司簽訂的是整裝，還是半包，工長只拿走實際工費。如整裝，家裝公司拿走合同款的25～35%，再扣除主材輔料費，實際工費只剩25%。以10萬的整包裝修預(yù)算為例，材料費6萬，施工費4萬，家裝公司要拿走施工費的35～40%才能保持正常經(jīng)營。

工長在沒有監(jiān)管和標(biāo)準(zhǔn)下，看眼前利益：第一，水電實測實量，這是最大獲利點。第二，偷工減料，能用便宜的絕不用貴的；控制人工成本，施工能走捷徑絕不繞路。第三，誘導(dǎo)業(yè)主做不必要的增漏項，而收費沒標(biāo)準(zhǔn)混亂不堪。

據(jù)了解，目前互聯(lián)網(wǎng)裝修的施工主要有三種方式：一是自有工人。標(biāo)準(zhǔn)化施工程度高，易于管理和做口碑，缺點就是初期成本高，得最大化縮短工期，資金密集度高，復(fù)制性慢。二是與工長合作。由工長管控施工隊，一對一溝通，復(fù)制性強(qiáng)，缺點是工長參差不齊，難點也是找到合適的工長很關(guān)鍵。三是和勞務(wù)公司合作雇傭工人進(jìn)行裝修。管理成本低，容易復(fù)制，但施工標(biāo)準(zhǔn)化難度大，后期隱性成本高。

在鄧華金看來，去中間化也是個偽命題，去中間化的背后一定是再中間化，只不過再中間化的過程中提升了效率，改變了財富分配的主體。在信息化建設(shè)方面，技術(shù)驅(qū)動家裝行業(yè)發(fā)展只完成了客戶服務(wù)、設(shè)計、預(yù)算報價等前端系統(tǒng)，但在施工管控、材料下單、物流配送、財物結(jié)算等后端系統(tǒng)的技術(shù)應(yīng)用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。還有一些公司的銷售前端和后端是沒有打通的，通過人去協(xié)調(diào)就容易出問題。

據(jù)鄧華金回憶，齊家網(wǎng)從成立發(fā)展到現(xiàn)在的五大轉(zhuǎn)變：第一變：被逼進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域，逃過千團(tuán)大戰(zhàn)（2005-2007）；第二變：開啟線下交易場景，大幅提升用戶體驗（2007-2009）；第三變：建立線上商城，享受流量紅利（2009-2013）；第四變：從pc到移動，遭遇巔峰困境（2014-2015）；第五變：自營到賦能，T型平臺進(jìn)化（2015-2017）。

齊家今天的野心是賦能產(chǎn)業(yè)鏈。如何賦能？答案當(dāng)然是平臺型企業(yè)。按照鄧華金的說法，平臺生態(tài)化，最重要的是要強(qiáng)化生態(tài)角色跟我的聯(lián)系，這些角色越優(yōu)質(zhì)，跟我聯(lián)系越強(qiáng)，它越能成長，我的平臺的競爭力就越高。

在家裝產(chǎn)業(yè)，除了少部分龍頭企業(yè)外，大量是中小型企業(yè)，這些企業(yè)是齊家連接的主體。

為支持這些優(yōu)質(zhì)裝修公司，齊家提供了三個方面的基礎(chǔ)設(shè)施：一是裝修管理軟件系統(tǒng)最近打算全部免費開放給這些裝修公司用。二是在B2B方面與平臺裝修公司形成和諧的共振。三是齊家錢包的誕生，為平臺用戶做了信用和質(zhì)量保證，還可以為平臺企業(yè)提供更多的金融支持。

在鄧華金看來，是拼用戶體驗的一個行業(yè)，齊家在上游企業(yè)重金投資了上市公司海鷗衛(wèi)浴，投資了定制企業(yè)，投資了家裝公司博若森，合伙制模式的齊家典尚。

誰顛覆了誰？

在《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》中，六個維度判定是不是互聯(lián)網(wǎng)家裝：

1.簽單成本≤3%。要做到這點，主要在于各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率：精準(zhǔn)投放的線上付費渠道的線上訪客報名轉(zhuǎn)化率為5%～10%，上門轉(zhuǎn)化率為30%～50%，訂單轉(zhuǎn)化率為40%～60%，合同轉(zhuǎn)化率75%～90%，退單率為10%～20%?，F(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)家裝的整包產(chǎn)品的客單價在七八萬，而他們簽單成本也就在2000元左右。

2.供應(yīng)鏈及施工管控效率。以120平米以內(nèi)的硬裝為例，在45天之內(nèi)完工，零延期，零投訴。要相信系統(tǒng)的力量。如果同時開工1000個工地而不出問題，會牽扯到設(shè)計、施工、供應(yīng)鏈等連接效率的問題，現(xiàn)在很多的延期基本都是定制品安裝造成的。這也是為什么很多公司特別重視ERP系統(tǒng)的原因，期望通過系統(tǒng)去統(tǒng)一所有人的步驟，提升運(yùn)營效率，將力量集中到一點上。

3.毛利率和凈利潤占比。相比傳統(tǒng)裝修，互聯(lián)網(wǎng)家裝平均毛利率達(dá)≤25%（基本在20%～30%區(qū)間），稅前凈利潤可以到7%～10%?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝得有合理的利潤空間，而不是越高越好。因為提高毛利率無非就是要么漲價，把用戶口袋里的錢搶過來，但這樣是零和博弈，公司和用戶就永遠(yuǎn)是敵人；還有一種方法看似“控制成本”，但結(jié)果壓力越來越大時，還得偷工減料。

4.費用率≤15%。費用率＝（費用總額/營業(yè)收入總額）＊100%，費用總額是指除材料人工物流成本外的支出總和，包括銷售費用、人力成本、管理費用等。

5.年人均產(chǎn)值≥100萬，年坪效≥10萬。期間人均產(chǎn)值＝期間營收總額/期間人員平均數(shù)量＊100%

NPS（凈推薦值）≥50%。能達(dá)到這個水平，口碑轉(zhuǎn)介紹算是盤活了。怎么確定凈推薦值？問客戶一個問題——“您是否會愿意將我們推薦給您的朋友或者同事？請在0－10之間來打分”得分在9－10之間是推薦者，6分以下則是貶損者。再套用公式計算：凈推薦值(NPS)=(推薦者數(shù)/總樣本數(shù))×100%-(貶損者數(shù)/總樣本數(shù))×100%。

積木家（原蘑菇裝修）創(chuàng)始人尚海洋的觀點：互聯(lián)網(wǎng)裝修和傳統(tǒng)裝修相比，本質(zhì)區(qū)別一定是效率。首先是通過提升企業(yè)端的效率降低企業(yè)運(yùn)營成本，這包括產(chǎn)品研發(fā)效率、獲客效率、轉(zhuǎn)化效率、供應(yīng)鏈效率、交付效率、經(jīng)營效率等；然后再把通過效率提升產(chǎn)生的利潤讓利給用戶，讓用戶花更少的錢買到更好的產(chǎn)品。

在土巴兔創(chuàng)始人王國彬看來，互聯(lián)網(wǎng)家裝是以全產(chǎn)業(yè)鏈的視角，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，極大地提升生產(chǎn)效率，降低行業(yè)成本。要做成互聯(lián)網(wǎng)家裝這種事情需要具備三種能力：第一種是流量能力，流量才有可能帶來成交，這是一個行業(yè)的基礎(chǔ);只有穩(wěn)定的流量，穩(wěn)定的訂單輸出，才能對服務(wù)者產(chǎn)生管理和約束力。

第二種是地推能力，未來的互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)要管理龐大的工地，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要深入線下，跟那些線下的服務(wù)者打交道。

第三種是產(chǎn)業(yè)能力，產(chǎn)業(yè)能力可以分成兩種能力，一種是服務(wù)鏈的能力，另一種是供應(yīng)鏈的能力。服務(wù)能力就是要清楚地知道在工地，工人和材料什么時候需要進(jìn)場。供應(yīng)鏈的能力不是簡單地管理一個經(jīng)銷商，而是要管理這個生產(chǎn)線上的制造廠家，并從生產(chǎn)到流通、安裝整個循環(huán)以及流程管理。

毋庸置疑，未來，誰能率先打通，并且管理好上下游產(chǎn)業(yè)鏈，誰就能在這塊家裝大蛋糕下啃下更多，成為“最重獨角獸”。