論大學(xué)內(nèi)部治理的轉(zhuǎn)向

胡仁東

摘 要：大學(xué)內(nèi)部從科層制管理轉(zhuǎn)向人本管理、從組織的自我封閉轉(zhuǎn)向社會(huì)開放表明，大學(xué)組織從管理走向治理有其內(nèi)在的必然要求，它是人們關(guān)注當(dāng)下的情境并強(qiáng)調(diào)“共同參與”的結(jié)果。當(dāng)前，在政府引導(dǎo)下的“雙一流”建設(shè)，以及大眾化階段的高等教育內(nèi)涵式發(fā)展，建立現(xiàn)代大學(xué)內(nèi)部治理體系的關(guān)鍵是制度設(shè)計(jì)。回應(yīng)現(xiàn)代大學(xué)發(fā)展趨勢，大學(xué)內(nèi)部治理需要一種宏觀層面的頂層設(shè)計(jì)，也需要在中觀層面強(qiáng)化制度體系，更需要在微觀層面有“管用的工具”和清晰的思路。三個(gè)層面以“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”為核心，各有側(cè)重：宏觀上要謀定而后動(dòng)、中觀上要守正且出新、微觀上要傳承和借鑒。

關(guān)鍵詞：大學(xué)內(nèi)部治理；轉(zhuǎn)向；制度設(shè)計(jì)

保證現(xiàn)代大學(xué)建設(shè)所形成的“根”、堅(jiān)守的“魂”不變，其所依賴的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾斯所強(qiáng)調(diào)的制度，“制度是一個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，更規(guī)范地說，它們是為決定人們的相互關(guān)系而人為設(shè)定的一些制約。制度構(gòu)造了人們在政治、社會(huì)或經(jīng)濟(jì)方面發(fā)生交換的激勵(lì)結(jié)構(gòu)?！盵1]對于大學(xué)而言，孫霄兵認(rèn)為，“一所大學(xué)能走多遠(yuǎn)、能變多強(qiáng)，不是取決于其規(guī)模和一些具體的指標(biāo)，而是取決于基礎(chǔ)性制度的完備程度?！盵2]當(dāng)前，在政府引導(dǎo)下的“雙一流”建設(shè)，以及大眾化階段的高等教育內(nèi)涵式發(fā)展，建立現(xiàn)代大學(xué)內(nèi)部治理體系的關(guān)鍵是制度設(shè)計(jì)。

大學(xué)內(nèi)部從科層制管理轉(zhuǎn)向人本管理、從組織的自我封閉轉(zhuǎn)向社會(huì)開放表明，大學(xué)組織從管理走向治理有其內(nèi)在的必然要求，它是人們關(guān)注當(dāng)下的情境并強(qiáng)調(diào)“共同參與”的結(jié)果。大學(xué)治理著力于人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，它試圖將科層制管理下的人解放出來，將組織使命和愿景融于個(gè)人發(fā)展之中，使組織中的每個(gè)人都在現(xiàn)實(shí)的共在場域中展現(xiàn)自己的能力，協(xié)作共進(jìn)。在邁向高等教育強(qiáng)國的征程中，大學(xué)通過制度設(shè)計(jì)推進(jìn)其內(nèi)部治理的轉(zhuǎn)向勢在必行。

“雙一流”建設(shè)背景下的大學(xué)組織治理范式的創(chuàng)新，從制度設(shè)計(jì)的視角，可以從宏觀、中觀和微觀三個(gè)層面予以審視，這是尋求治理創(chuàng)新路徑和方法的基本策略。三個(gè)層面以“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”為核心，各有側(cè)重：宏觀上要謀定而后動(dòng)、中觀上要守正且出新、微觀上要傳承與借鑒。

宏觀層面：謀定而后動(dòng)

一是從國際高等教育變化趨勢看，以多元、開放與包容作為制度設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。柏林自由大學(xué)教授克里斯多夫·沃爾夫指出，面向未來的教育必須考慮三個(gè)關(guān)鍵因素：和平、文化多元性和可持續(xù)性，并且應(yīng)當(dāng)在教育制度上進(jìn)行相應(yīng)改革。斯鮑恩在《大學(xué)的適應(yīng)性結(jié)構(gòu)》中提出大學(xué)必須適應(yīng)五個(gè)方面的變化：經(jīng)濟(jì)的重組、國家角色的變化、人口的變化、新的技術(shù)和日益加劇的全球化。這種變化要求大學(xué)的活動(dòng)及其內(nèi)涵都要發(fā)生相應(yīng)的變化，教師的知識(shí)創(chuàng)造和傳授方式等都必須隨著外部環(huán)境的發(fā)展而變化。匹茲堡大學(xué)教授詹姆斯·賈克伯提出，高等教育機(jī)構(gòu)在決策中有四個(gè)關(guān)鍵要素，即戰(zhàn)略、文化、科技和結(jié)構(gòu)，中國高等教育未來只有從這四個(gè)方面著手，才能應(yīng)對全球化事業(yè)的新挑戰(zhàn)。[3]前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)、措施，傳統(tǒng)文化的發(fā)掘、對外來文化的包容、科技水平的提升、結(jié)構(gòu)的改善四個(gè)方面對于我國大學(xué)組織治理而言，具有拓展謀劃思路的重要參考價(jià)值。

二是從國內(nèi)大學(xué)內(nèi)部治理現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)看，要著力解決制度設(shè)計(jì)與運(yùn)行的沖突。我國高等教育法規(guī)定了大學(xué)內(nèi)部治理的五個(gè)維度：黨委、校長、學(xué)術(shù)委員會(huì)、教職工代表大會(huì)、理事會(huì)。應(yīng)該說，這一框架形成了大學(xué)“共同治理”的基本樣式。但在五個(gè)維度中，學(xué)術(shù)委員會(huì)是較弱的一個(gè)方面，而它之所以不能很好地發(fā)揮作用，跟“放管服”職責(zé)邊界劃分不清、“管辦評”分離程度不夠有較大的關(guān)系。從外部看，大學(xué)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)獨(dú)立的辦學(xué)實(shí)體，不是教育行政機(jī)關(guān)的附屬機(jī)構(gòu)；從內(nèi)部看，大學(xué)是一個(gè)以育人為根本任務(wù)、教學(xué)與科研嵌入式互動(dòng)的學(xué)術(shù)組織，不能由行政權(quán)力決定一切、管理一切。政府辦大學(xué)，對大學(xué)的辦學(xué)方向、辦學(xué)質(zhì)量毫無疑問負(fù)有監(jiān)督管理責(zé)任，這主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，政府撥款是公立大學(xué)辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的主要來源；第二，政府制定以尊重教育基本規(guī)律為前提的法律、法規(guī)、政策、方針，這些綱領(lǐng)性的法規(guī)和文件必須得到嚴(yán)格執(zhí)行；第三，政府參與、監(jiān)督大學(xué)校長的遴選；第四，政府監(jiān)督大學(xué)的辦學(xué)質(zhì)量。大學(xué)管理者根據(jù)政府要求履行其管理職責(zé)，而學(xué)術(shù)事務(wù)交由學(xué)者共同體去處理?？傊迩暹吔?、各司其職、協(xié)同推進(jìn)是解決制度設(shè)計(jì)與運(yùn)行沖突的基本走向。

中觀層面：守正且出新

一是以回歸學(xué)術(shù)本真為出發(fā)點(diǎn)優(yōu)化治理路徑。面對外界對它的沖擊，大學(xué)組織首先需要的是改革的勇氣、智慧和力度；簡單修復(fù)式的改革難以撼動(dòng)大學(xué)組織的固有缺陷，它需要從新時(shí)代大學(xué)組織的使命與功能、價(jià)值與意義進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，更新管理觀念。大學(xué)組織面臨管理至上、利益至上的價(jià)值取向威脅，而其本真是“只服從真理”“學(xué)術(shù)至上”等。這種困境的突破，其基本路徑在于：強(qiáng)化學(xué)術(shù)與公共資源的學(xué)者化配置（以學(xué)者配置為主）、學(xué)者與學(xué)術(shù)組織對于學(xué)校決策的影響需要“育人與求真”的組織制度設(shè)計(jì)價(jià)值取向、相互制衡的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與完善、合作共進(jìn)的組織運(yùn)行機(jī)制。

二是將行動(dòng)方式的守成向治理要素系統(tǒng)性變革轉(zhuǎn)變。今天的大學(xué)與傳統(tǒng)大學(xué)的不同點(diǎn)具體體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，大學(xué)的開放性更加凸顯。大學(xué)對外界的開放是大學(xué)發(fā)展到今天的一個(gè)必然趨勢，它需要與外界持續(xù)并快速地進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的互動(dòng)。第二，大學(xué)基本要素的流動(dòng)性加強(qiáng)。科學(xué)、技術(shù)、知識(shí)與人才等大學(xué)的基本要素在校內(nèi)、校外之間的流動(dòng)速度在加快、流動(dòng)方式多樣化。第三，大學(xué)的核心競爭力主要表現(xiàn)為知識(shí)創(chuàng)新、傳播與應(yīng)用的一體化。教學(xué)與科研的關(guān)系變遷更加緊密，前沿性研究與其成果應(yīng)用之間的時(shí)間在不斷縮短，培養(yǎng)的人才與社會(huì)的適切性成為主要矛盾。第四，立德樹人是大學(xué)人才培養(yǎng)的基本出發(fā)點(diǎn)。大學(xué)需要培養(yǎng)具有高尚品德、心理健康、富有學(xué)識(shí)、創(chuàng)造才能的創(chuàng)新型的人才，這樣的人才需要在人文與科學(xué)環(huán)境中養(yǎng)成，而不是培養(yǎng)社會(huì)的“機(jī)器人”?；谝陨纤膫€(gè)方面的特點(diǎn)，大學(xué)內(nèi)部治理要素（理念、制度、組織結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)方式等）的變革將成為推動(dòng)大學(xué)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。

微觀層面：傳承和借鑒

一是以權(quán)力平衡健全完善制度體系。大學(xué)去行政化成為近年來的熱點(diǎn)話題，但去行政化的本真要義是什么、為什么要去行政化，這些問題無論是在理念、制度還是行動(dòng)維度，都尚未達(dá)成一致。這涉及到大學(xué)內(nèi)部學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的適度分離與平衡。例如：《復(fù)旦大學(xué)章程》規(guī)定，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和部處負(fù)責(zé)人退出復(fù)旦大學(xué)學(xué)術(shù)委員會(huì)、教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)；清華大學(xué)提出校長不擔(dān)任校學(xué)術(shù)委員會(huì)委員。諸如此類的制度設(shè)計(jì)，是否真的能實(shí)現(xiàn)大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的分離，以及各司其職？游戲規(guī)則的制定為行動(dòng)奠定了基礎(chǔ)，但落在實(shí)踐上還需要認(rèn)同大學(xué)組織的使命與價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的平衡，同時(shí)又共同驅(qū)動(dòng)大學(xué)組織治理的有序開展。

二是以場域互動(dòng)滿足相關(guān)利益群體的價(jià)值訴求。從場域視角看，大學(xué)組織實(shí)質(zhì)上是若干場域的相互交叉與整合的組織：行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力、管理者群體與學(xué)者群體、教師群體與學(xué)生群體等，這種交叉是現(xiàn)代“多元巨型大學(xué)”的一個(gè)顯著特點(diǎn)。如果分離，它會(huì)帶來新的問題，如學(xué)者對于資源的配置會(huì)以學(xué)科本位的思想來爭取，從而形成另一種資源配置的集權(quán)，導(dǎo)致大學(xué)管理效率低下。這就形成大學(xué)內(nèi)部治理的糾結(jié)之處：大學(xué)需要管理的專業(yè)化，也就是要求精通管理的人員來管理大學(xué)，按照科層制理論，管理是需要一定的職權(quán)的，而職權(quán)是對決策產(chǎn)生重要影響的方面。去除了管理者的資源配置權(quán)，又如何去管理？而學(xué)者們把較多的時(shí)間用于學(xué)校管理，他們又有多少時(shí)間去從事研究和育人？不同邏輯之間的糾纏，困擾著大學(xué)的管理者與學(xué)術(shù)人員。我們認(rèn)為，解開這個(gè)“死結(jié)”的一個(gè)思路是以布爾迪厄的場域論來考察大學(xué)內(nèi)部治理，因?yàn)閳鲇蛑械膫€(gè)體在不同場域之間承擔(dān)角色的過程中有一種“自平衡”的作用。從整體上看，大學(xué)內(nèi)部治理是在不同利益群體形成的若干場域相互交疊互動(dòng)中完成的。大學(xué)作為一個(gè)非營利性組織，是一個(gè)典型的利益相關(guān)者組織，每個(gè)人都承擔(dān)一些責(zé)任，但沒有任何一部分人對自己的行為負(fù)全部責(zé)任。[4]對于大學(xué)組織來講，內(nèi)部治理是指大學(xué)組織內(nèi)部各利益相關(guān)群體基于博弈的制度安排、結(jié)構(gòu)形成、運(yùn)行操控。從場域角度審視大學(xué)組織內(nèi)部治理需要以大學(xué)組織制度健全完善為基礎(chǔ)，以組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)為重點(diǎn)，強(qiáng)化順暢的組織運(yùn)行機(jī)制。

三是以重心下移激發(fā)基層學(xué)術(shù)組織的創(chuàng)新性。大學(xué)治理體系和治理能力現(xiàn)代化是現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的重要內(nèi)容。一般來說，現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“本體上的學(xué)術(shù)性、主體上的自主性、治理上的民主性、路徑上的開放性”[5]。但如何才能保證大學(xué)在傳統(tǒng)固化的體制下與現(xiàn)實(shí)強(qiáng)烈的訴求中激活其內(nèi)在的動(dòng)力，提高治理的有效性，使其得以有序、可持續(xù)發(fā)展？在大學(xué)治理重心下沉、政府政策引導(dǎo)、試點(diǎn)學(xué)院探索的現(xiàn)實(shí)背景下，將治理重心下沉到基層學(xué)術(shù)組織顯得尤為必要。基層學(xué)術(shù)組織治理源于學(xué)院模式，托尼·布什（1998年）認(rèn)為，學(xué)院模式是組織通過討論的方式達(dá)到意見一致，并通過這樣的過程進(jìn)行決策；權(quán)力是由組織中的所有或部分成員共同分享的，他們對組織的目標(biāo)都有共同的認(rèn)識(shí)。[6]我國大學(xué)學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)制從理論上說應(yīng)該是一種較為合理的制度設(shè)計(jì)。一方面，以學(xué)院黨委（黨總支）書記為首的黨組織系統(tǒng)的人員崗位本質(zhì)上屬于管理崗位，他們的優(yōu)勢如果得到充分發(fā)揮，對于學(xué)院治理中管理的有效性具有重要作用，從而彌補(bǔ)來自學(xué)術(shù)背景的、以學(xué)院院長為首的行政管理組織人員的管理知識(shí)、能力與方法方面的短板。另一方面，學(xué)院這種組織建制本身意味著教育、學(xué)術(shù)與管理三重含義。因此，其治理邏輯須遵守教育邏輯、學(xué)科邏輯和組織邏輯，單一的學(xué)院治理范式應(yīng)當(dāng)向多重治理范式轉(zhuǎn)換，即制度治理、共享治理、和諧治理是學(xué)院治理的路徑選擇：制度治理是前提，共享治理是基礎(chǔ)，和諧治理是目標(biāo)。

本文系全國教育科學(xué)規(guī)劃國家一般課題“大學(xué)組織績效管理制度設(shè)計(jì)研究”（課題批準(zhǔn)號：BIA160136）研究成果

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（作者單位：江蘇師范大學(xué)高等教育研究中心）

[責(zé)任編輯：苑聰雯]