渝安創(chuàng)新科技有限公司全面預(yù)算管理研究

柳秋紅

摘 要：本文結(jié)合重慶渝安創(chuàng)新科技有限公司的全面預(yù)算管理制度及其管理流程，闡述全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及運行過程中存在的問題，并針對問題提出相應(yīng)政策措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算管理；管理制度

一、渝安創(chuàng)新科技有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

重慶渝安創(chuàng)新科技有限公司（以下簡稱渝安創(chuàng)新公司）登記信息顯示，其是一家以摩托車減震器的研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)為一體的專業(yè)中型工業(yè)企業(yè)。渝安創(chuàng)新公司在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的過程中，運用預(yù)算理論知識，結(jié)合自身的具體情況并在集團公司幫助下實施預(yù)算管理，取得了一定的成效。

（一）預(yù)算管理的模式

公司預(yù)算是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的，預(yù)算的起點是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，根據(jù)銷售預(yù)算并考慮期初、期末存貨的變動來安排生產(chǎn)，以保證生產(chǎn)和銷售的協(xié)調(diào)而進行公司各項資源的供應(yīng)和配置，在考核時以銷售收入作為主要指標考核”。

（二）預(yù)算編制方法

渝安創(chuàng)新公司采用的預(yù)算編制方法為增量預(yù)算法，新的會計年度的各項預(yù)算以上一年實際發(fā)生的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并對其產(chǎn)品市場情況進行大概預(yù)測，將兩者結(jié)合分析確定預(yù)算數(shù)據(jù)和指標。在編制時會以上年預(yù)計發(fā)生數(shù)為基數(shù)，年度基本預(yù)算一般在每年的第四個季度就開始編制，以一至九月發(fā)生數(shù)為實際數(shù)，十至十二月為預(yù)算數(shù)，剔除掉預(yù)計不會發(fā)生的預(yù)算事項作為新預(yù)算的基礎(chǔ)。

（三）全面預(yù)算編制

預(yù)算編制的方法是在認真分析和總結(jié)上年預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，圍繞渝安創(chuàng)新公司中期事業(yè)計劃和年度經(jīng)營計劃，按照國家財務(wù)會計制度規(guī)定和會計核算工作要求，正確采取統(tǒng)一的會計政策和會計估計，合理、全面、科學(xué)編制渝安創(chuàng)新公司年度預(yù)算，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

二、渝安創(chuàng)新科技有限公司全面預(yù)算管理存在的問題

重慶渝安創(chuàng)新公司實施全面預(yù)算管理以來，依照制度進行管理，使得管理流程化、標準化，取得了一定的成果，加強了公司的管理及內(nèi)部控制。但是，從其當前的預(yù)算管理實踐來看，各方面仍存在不少問題，在未來的全面預(yù)算管理過程中，需要加以改進。

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題

1.預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性

渝安創(chuàng)新公司現(xiàn)在的預(yù)算大多只強調(diào)年度經(jīng)營性指標，而對企業(yè)戰(zhàn)略的落實情況關(guān)注不夠。很顯然，這樣單一目標的預(yù)算會阻礙到企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹實施。特別是在集團公司對于年度經(jīng)營性指標要求提高的情況下，經(jīng)營管理者會習(xí)慣性的減少預(yù)算年度內(nèi)的戰(zhàn)略性投入。以短期的年度經(jīng)營目標替代了長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，其長期的結(jié)果是導(dǎo)致公司喪失戰(zhàn)略機遇和戰(zhàn)略優(yōu)勢。公司雖然也明確了達成五年規(guī)劃的保障措施，但相應(yīng)措施不夠明確和具體，可操作性不強。

2.預(yù)算編制方法動態(tài)性差

渝安創(chuàng)新公司采用的是增量預(yù)算方法，確定各項預(yù)算指標時，以上期實際完成值作為本期預(yù)算指標的確定依據(jù)，再根據(jù)企業(yè)對預(yù)算年度的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標、市場及產(chǎn)品行情等情況調(diào)整基期數(shù)，由過去的發(fā)展經(jīng)驗來推測未來的發(fā)展態(tài)勢，進而得出下一年度預(yù)算數(shù)據(jù)。這種方法忽視了變化的經(jīng)濟環(huán)境對指標的影響，又給預(yù)算指標的確定留下了討價還價的余地，同時也不利于成本的降低。它更為關(guān)注的是公司歷史發(fā)展狀況，而對現(xiàn)實環(huán)境及未來發(fā)展關(guān)注不夠?；旧鲜窃诩瘓F公司制定的年度利潤指標的基礎(chǔ)上，渝安創(chuàng)新公司再對此進行具體和詳細的分解，信息不對稱導(dǎo)致彼此之間目標制定的不一致。

（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題

渝安創(chuàng)新公司沒有采用先進的計算機管理技術(shù)，不能實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與采購、生產(chǎn)、銷售、人力資源等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，不能及時、準確、流暢地管理信息資源，信息流不能在上下級、各部門之間、管理層、決策層等各個層面上高效流轉(zhuǎn)，不能及時提供準確的決策信息，提高工作效率和水平。各級部門在編制、調(diào)整部門預(yù)算時，都是各自為政，缺乏彼此間的橫向、縱向溝通，各預(yù)算單位往往就只注重局部利益，忽略公司整體利益，只關(guān)注短期行為，忽略長期目標，使預(yù)算目標與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

（三）員參與預(yù)算存在的問題

1.缺乏相應(yīng)的專業(yè)人才

渝安創(chuàng)新公司預(yù)算工作相關(guān)人員專業(yè)水平較低的表現(xiàn)為如下：一是缺乏專業(yè)的預(yù)算人員及了解專業(yè)知識的管理者；二是管理人員缺乏預(yù)算管理經(jīng)驗；三是沒有組織相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)。公司的預(yù)算參與人員不清楚全面預(yù)算是什么，該怎么做，全面預(yù)算的目標又是什么，這直接導(dǎo)致對公司上下對預(yù)算推行工作不重視，使預(yù)算執(zhí)行只是上行下效。

2.沒有滿足預(yù)算全面性的要求

全面預(yù)算管理的“全面”不僅體現(xiàn)在其“全方位”地涉及企業(yè)的經(jīng)營、投資和財務(wù)等各項活動，還是“全員”參與的方式，要求公司的所有部門、單位以及崗位和人員都參與到預(yù)算的編制與實施過程中，共同進行管理，調(diào)動起所有人員的能動性。而渝安創(chuàng)新公司的全面預(yù)算工作卻只是一部分人的工作，確切的說只是各部門管理者和財務(wù)人員的工作，甚至將預(yù)算看作是機密性的存在，各部門的員工對于本部門的預(yù)算根本沒法了解，無法參與到預(yù)算的編制與控制中去，不能發(fā)揮人員對于預(yù)算的積極性和能動性，不能為更好地實施預(yù)算管理獻計獻策。

三、完善渝安創(chuàng)新科技有限公司全面預(yù)算管理的建議

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向

戰(zhàn)略型全面預(yù)算管理是在管理實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，運用新的管理理論對原管理工具進行修正和完善。它并不在預(yù)算編制技術(shù)上進行重大突破，而主要是通過影響管理者和員工的思想和行為，在預(yù)算的執(zhí)行和控制過程中，將企業(yè)戰(zhàn)略目標、長期計劃和員工的個人目標聯(lián)系起來，進行全過程的互動管理。通過研究企業(yè)聲譽和預(yù)算差異調(diào)查對預(yù)算松弛的影響，分析財務(wù)和非財務(wù)因素對企業(yè)行為的影響，發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系中，預(yù)算管理與戰(zhàn)略中的非財務(wù)目標聯(lián)系不緊密，致使預(yù)算的實際效果大打折扣。

（二）綜合運用預(yù)算編制方法

全面預(yù)算管理覆蓋了采購、生產(chǎn)、銷售等所有經(jīng)營活動，因此采用單一的預(yù)算編制方法顯然不能滿足需求。為了彌補單一的預(yù)算編制方法帶來的缺陷，提高全面預(yù)算的準確度和可控度，渝安創(chuàng)新公司應(yīng)綜合考慮不同預(yù)算編制方法的特點和適用范圍，針對不同預(yù)算項目，采用不同的預(yù)算編制方法。企業(yè)應(yīng)該改變原來使用的簡單增量或減量預(yù)算編制方法，而是應(yīng)該在結(jié)合企業(yè)實際的情況下選擇使用零基預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動預(yù)算這些較為新型的預(yù)算編制方法，靈活使用這些預(yù)算，可以顯著提高預(yù)算編制的合理性、科學(xué)性，使預(yù)算更容易被科學(xué)地執(zhí)行。

（三）靈活控制預(yù)算執(zhí)行

渝安創(chuàng)新公司可以依據(jù)自身的特點制定預(yù)算控制方法，可以制定嚴格的預(yù)算控制方法，嚴格把控超預(yù)算事項，所有的超標預(yù)算都要進行嚴格審批；也可以制定相對靈活的控制方法，只針對預(yù)算重點事項進行嚴格的審批及控制，對于一般的普通費用只等做到總額控制；還可以只制定預(yù)算的考核指標，加強對預(yù)算指標的考核，靈活控制具體的費用或投資項目，只需要各業(yè)務(wù)板塊完成預(yù)算的指標。對于總額內(nèi)的一般費用發(fā)生的控制適當?shù)南路艡?quán)限，由渝安創(chuàng)新公司各部門負責(zé)人審核即可，對本部門的預(yù)算負責(zé)，對費用發(fā)生的合理性真實性及準確性進行審核。

（四）運用ERP一體化信息系統(tǒng)

建立ERP信息化平臺，加強預(yù)算基礎(chǔ)工作，增強預(yù)算執(zhí)行分析效果。改變原有預(yù)算管理利用手工或Excel表格等簡單落后的管理方式，將渝安創(chuàng)新公司各業(yè)務(wù)內(nèi)容集中于一個平臺反映，實現(xiàn)資源信息和數(shù)據(jù)共享，增加數(shù)據(jù)的維度反映、分析，提高業(yè)務(wù)板塊之間溝通協(xié)調(diào)效率。

參考文獻

[1] 張秋梅.李露.ERP環(huán)境下企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用探究[J].企業(yè)論壇，2017.2.

[2] 楊杰.企業(yè)全面預(yù)算管理研究[J].熱點透視.2016.9.

（作者單位：攀枝花學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院）