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    國(guó)有制造企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題研究

    2018-12-10 07:30:26商顯周
    中國(guó)經(jīng)貿(mào) 2018年21期
    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算預(yù)算管理國(guó)有企業(yè)

    商顯周

    【摘 要】國(guó)有制造企業(yè)以預(yù)算管理為工具,通過(guò)科學(xué)、精細(xì)、規(guī)范的全面預(yù)算,監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,有助于控制開(kāi)支,有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完成企業(yè)既定的目標(biāo)。但在企業(yè)實(shí)務(wù)中,因受到固有的管理理念、傳統(tǒng)模式和各部門領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的影響,全面預(yù)算管理的作用尚未得到充分有效發(fā)揮,并存在一定的弊端。本文在分析國(guó)有制造企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上,以國(guó)有制造企業(yè)泰山石膏有限公司的全面預(yù)算管理為例,探討了泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,并針對(duì)性的提出了加強(qiáng)泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理的對(duì)策和措施。

    【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理;泰山石膏有限公司

    一、引言

    全面預(yù)算管理是一種新的管理控制模式,為了保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)應(yīng)構(gòu)建自上而下的預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。各種預(yù)算是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體,一般將由業(yè)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成的預(yù)算體系,稱為全面預(yù)算體系。企業(yè)全面預(yù)算管理要求以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、資金管理等活動(dòng)進(jìn)行控制,包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整以及事后的考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)等階段。預(yù)算管理是管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),通過(guò)預(yù)算管理的實(shí)施,可以讓全體員工明確責(zé)任,了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系,明確預(yù)算絕不是“管、卡、壓”。預(yù)算是一種管理手段,但絕不是管理的目的。本文認(rèn)為,以全面預(yù)算管理為核心,構(gòu)建更加適合自己的內(nèi)控體系,可有效解決中國(guó)制造業(yè)企業(yè)目前存在的種種控制不到位的情況。

    二、泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

    泰山石膏有限公司地處馳名中外的泰山南麓,古大汶口文化遺址附近,公司主導(dǎo)產(chǎn)品紙面石膏板年生產(chǎn)能力15億平方米,是國(guó)家重點(diǎn)新型建筑材料生產(chǎn)企業(yè),中國(guó)最大的紙面石膏板生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)銷量均居亞洲第一、世界第三。公司以“和諧創(chuàng)新、報(bào)效社會(huì)”為宗旨,秉承“敬事精業(yè)、追求低碳、以人為本、和諧發(fā)展”的管理方針,已經(jīng)通過(guò)ISO9001質(zhì)量保證體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證?!疤┥健迸萍埫媸喟灞辉u(píng)為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品,“泰山”牌商標(biāo)被認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。泰山石膏板國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過(guò)30%,被業(yè)界譽(yù)為中國(guó)紙面石膏板行業(yè)的領(lǐng)跑者。

    國(guó)內(nèi)紙面石膏板的產(chǎn)量從 1992 年開(kāi)始一直保持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),平均年增長(zhǎng)率超過(guò) 30%。隨時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)紙面石膏板的需求進(jìn)一步增加,迫切需求產(chǎn)量大、投資低、質(zhì)量好的石膏板生產(chǎn)線。泰山石膏有限公司在此背景下,在原有生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上,自行設(shè)計(jì)的年產(chǎn)5000 萬(wàn)平方米生產(chǎn)線,為國(guó)內(nèi)首條大產(chǎn)能生產(chǎn)線,其技術(shù)已經(jīng)逐步成熟,并且通過(guò)在全國(guó)各地布點(diǎn)建廠,搶占市場(chǎng)資源,陸續(xù)收購(gòu)部分中小板廠,同時(shí)又進(jìn)一步擴(kuò)大了產(chǎn)能。

    隨著公司規(guī)模不斷的擴(kuò)充壯大,公司在建工程增多,期間費(fèi)用居高不下,同時(shí)生產(chǎn)成本沒(méi)有顯著下降,而現(xiàn)金需求量又越來(lái)越大,加上銀行收縮信貸,公司面臨很嚴(yán)重的資金缺口。同時(shí),外資品牌的進(jìn)入,高檔板市場(chǎng)需求的擴(kuò)大,致使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,而公司產(chǎn)品質(zhì)量尚未達(dá)到質(zhì)的提高,使得產(chǎn)品的銷售價(jià)格得不到提升,導(dǎo)致目前公司利潤(rùn)沒(méi)有出現(xiàn)同比例增長(zhǎng)。同時(shí),融資模式單一,為降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,過(guò)分依賴于銀行的短期流動(dòng)資金貸款,又沒(méi)有進(jìn)行其他融資方式,存在很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)沒(méi)有大的增長(zhǎng),銀行貸款總額有限,內(nèi)部留存資金已滿足不了公司擴(kuò)大規(guī)模的需要,由此引起公司對(duì)節(jié)流的重視。

    在此基礎(chǔ)上,泰山石膏有限公司開(kāi)始制定以“全面預(yù)算管理”為核心的管理目標(biāo),著手各分子公司全員實(shí)施預(yù)算管理,重點(diǎn)加速資金周轉(zhuǎn),確保資金回籠。面對(duì)現(xiàn)金流的短缺,泰山石膏有限公司著手“節(jié)流”和“開(kāi)源”兩方面的工作。

    1.“節(jié)流”

    首先,以全面預(yù)算管理為核心,對(duì)各分廠實(shí)施全面預(yù)算管理制度,公司進(jìn)行深化改革,降本增效,科技創(chuàng)新,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,把降低產(chǎn)品成本作為突破口,制訂產(chǎn)品單耗與質(zhì)量考核制度,加強(qiáng)集團(tuán)的管理和培訓(xùn),對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行全面預(yù)算,努力把成本降低至合理范圍,各分廠進(jìn)行對(duì)標(biāo),以全年預(yù)算為目標(biāo),以分廠對(duì)標(biāo)為基礎(chǔ),實(shí)行獎(jiǎng)懲辦法。

    其次,抓好資金管理的預(yù)算工作,全面統(tǒng)籌資金預(yù)算,合理安排資金支付及貸款計(jì)劃??刂圃牧蠋?kù)存,設(shè)置合理庫(kù)存報(bào)警機(jī)制,降低存貨資金占用,同時(shí)加快資金周轉(zhuǎn),降低在外貨款占用,控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在行業(yè)平均水平以下。項(xiàng)目建設(shè)中,嚴(yán)格控制投資資金支出,突出重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)的同時(shí),加強(qiáng)項(xiàng)目收益績(jī)效考核,提高投資收益,同時(shí)對(duì)過(guò)大的開(kāi)銷實(shí)施嚴(yán)格的審核考察制度。

    最后,加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理,對(duì)各分子公司及各科室,實(shí)行費(fèi)用預(yù)算考核制度,首先制定年度考核目標(biāo),再逐級(jí)分層落實(shí)到每月去執(zhí)行,僅此一項(xiàng),整個(gè)公司節(jié)支各項(xiàng)費(fèi)用5000多萬(wàn)元。

    2.“開(kāi)源”

    由于公司作為國(guó)有控股上市公司的全資子公司,資信等級(jí)相對(duì)較高,獲得銀行貸款能力強(qiáng)。鑒于目前銀行的貸款緊縮政策,公司的融資模式又單一,公司正積極探討新的融資渠道,在利用自有資金及間接融資的同時(shí),積極做好直接融資,有效利用承兌匯票、私募債、票據(jù)池等,并且公司根據(jù)全面預(yù)算管理辦法,制定全年資金預(yù)算,再分級(jí)分層到各個(gè)子公司及各個(gè)財(cái)務(wù)部門,做到心中有數(shù),提前規(guī)劃,同時(shí)為做好資金管理,相應(yīng)制定了《募集資金管理辦法》《投資理財(cái)業(yè)務(wù)管理制度》和《資金審批制度》等,嚴(yán)格管理資金的使用。

    三、當(dāng)前泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

    泰山石膏有限公司隸屬于國(guó)資委控股中國(guó)建材集團(tuán)旗下,國(guó)有集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”,即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司(二級(jí)企業(yè))、孫公司(三級(jí)企業(yè)),以及部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。國(guó)有制造企業(yè)級(jí)次過(guò)多,鏈條太長(zhǎng),資產(chǎn)歸屬模糊,管理失控,經(jīng)營(yíng)效率低下,這也是為什么要實(shí)行全面預(yù)算管理。泰山石膏有限公司自實(shí)行全面預(yù)算管理以來(lái),取得了很大的效果,但同時(shí)也存在一些問(wèn)題,主要有以下幾點(diǎn):

    1.費(fèi)用預(yù)算編制存在的問(wèn)題

    公司費(fèi)用項(xiàng)目繁雜、范圍廣、關(guān)系多、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用界限模糊,大多數(shù)費(fèi)用項(xiàng)目只能減,不能增,再加上公司人員成分復(fù)雜,涉及公司的企業(yè)文化,決定了預(yù)算公平難以保證。許多費(fèi)用項(xiàng)目多花錢不行,不花錢、少花錢也不行,超支超占與責(zé)任人員收入沒(méi)有掛鉤,存在各分子公司、各科室之間各預(yù)各的賬,只考慮小集體,不顧慮大局,就會(huì)形成預(yù)算有失公允的情況。

    2.成本利潤(rùn)預(yù)算編制存在的問(wèn)題

    由于實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理制度,銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)由集團(tuán)垂直管理,受分廠監(jiān)督,分廠對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、材料價(jià)格以及財(cái)務(wù)不受控,形成分廠只重視單耗和質(zhì)量,而輕成本和利潤(rùn)的現(xiàn)象,在預(yù)算編制中,各算各的賬,比如,成本預(yù)算中,有可能形成分廠為降低單耗而采用高發(fā)熱量高價(jià)格的燃煤,雖然單耗降低,但成本有可能會(huì)增加很多,產(chǎn)品銷售上為完成生產(chǎn)任務(wù),而加大銷量多但價(jià)格底的品牌生產(chǎn),形成銷售增加,但利潤(rùn)減少的情況等。

    3.編制預(yù)算過(guò)程中,還存在概念不清,權(quán)責(zé)不明的情況

    在編制預(yù)算過(guò)程中,還存在概念不清,權(quán)責(zé)不明,總是以為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算,也就是由財(cái)務(wù)部預(yù)算,大多數(shù)分子公司預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部門編制、執(zhí)行、控制、考核,其他人員都不參與,由于財(cái)務(wù)人員工作的局限性,很少下到基層,對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)流程、工藝流程等缺乏足夠的了解,預(yù)算很難考慮周全,造成預(yù)算編制的盲目性很大,導(dǎo)致預(yù)算喪失控制能力。在執(zhí)行力上,存在一些預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的官僚主義,本位主義,總是以為自己不侵不占就行,完全將預(yù)算管理放置一邊。同時(shí)還存在公平方面的問(wèn)題,鞭打快牛,有能力的分子公司,預(yù)算反而更重,為照顧平衡,減少磨擦,在預(yù)算中就會(huì)存在偏袒。

    四、加強(qiáng)泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

    國(guó)有制造企業(yè)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,其最明顯的特征是規(guī)模特別龐大,機(jī)構(gòu)眾多,業(yè)務(wù)繁雜,人員數(shù)量也難以計(jì)數(shù),在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中具有舉足輕重的地位,所以加強(qiáng)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量提升就顯得非常關(guān)鍵。預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不是簡(jiǎn)單一說(shuō)就能完成的事情,企業(yè)必須從自身實(shí)際出發(fā),不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),提高基礎(chǔ)管理水平。針對(duì)泰山石膏有限公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題,結(jié)合國(guó)有制造企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)狀,簡(jiǎn)要提出如下建議:

    1.加強(qiáng)企業(yè)期間費(fèi)用定額的預(yù)算管理

    期間費(fèi)用項(xiàng)目較多,尤其是有些費(fèi)用不好區(qū)分,處于可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用之間,在制訂費(fèi)用預(yù)算之前,充分了解企業(yè)的性質(zhì)及車間生產(chǎn)狀況,根據(jù)實(shí)際情況對(duì)費(fèi)用進(jìn)行仔細(xì)劃分,比如人員工資方面,公司實(shí)行全廠定員定崗管理,工資相對(duì)固定,將這部分都劃為不可控方面。對(duì)于定額方面,要注重原始資料庫(kù)的建立 ,完善企業(yè)內(nèi)部信息管理制度,加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)部門人員的培訓(xùn),對(duì)期間費(fèi)用形成的內(nèi)在因素進(jìn)行深挖,然后進(jìn)行細(xì)分,制定合理的定額標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算,實(shí)現(xiàn)量化管理。

    2.區(qū)別對(duì)待成本預(yù)算管理

    根據(jù)各公司的實(shí)際情況區(qū)別對(duì)待,采取不同的成本預(yù)算編制方法,集團(tuán)總公司下,分子公司眾多,各個(gè)公司的環(huán)境、地理位置等各不相同,每個(gè)公司的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線能力等也不相同,所以采用適當(dāng)?shù)木幹品绞?,以適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要,只有這樣才能真正做到預(yù)算編制的科學(xué)合理,才能更加與實(shí)際情況相適應(yīng)。

    3.加大公司全面預(yù)算管理力度,增加激勵(lì)模式

    全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全部資源和重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng),而不只是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,公司老總作為企業(yè)全面預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)人,思想上要高度重視預(yù)算管理,公司高管及經(jīng)理層,要認(rèn)真落實(shí)全面預(yù)算政策,各分子公司、各科室人員作為預(yù)算的執(zhí)行主體,他們最熟悉情況,最具有發(fā)言權(quán),一定要讓其參與預(yù)算的編制,只有參與預(yù)算的編制,才能使預(yù)算成為他們努力的目標(biāo)。所以預(yù)算管理應(yīng)該由各業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門以及各分子公司共同制定,不能僅由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成,而其他部門不管不問(wèn)。同時(shí)要把預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行有效整合,加大預(yù)算的激勵(lì)約束作用,將預(yù)算執(zhí)行作為業(yè)績(jī)考評(píng)的一個(gè)重要組成部分,納入企業(yè)整體績(jī)效考評(píng)體系中。

    總之,要想切實(shí)推行全面預(yù)算管理工作,達(dá)到企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,就要避免全面預(yù)算管理流于形式,要想走出全面預(yù)算管理工作的困境,就應(yīng)找準(zhǔn)實(shí)際工作中存在的難點(diǎn)和困難,逐項(xiàng)分析研究應(yīng)對(duì),同時(shí)還要不斷提升企業(yè)制度的執(zhí)行力度,落實(shí)各項(xiàng)考核薪酬激勵(lì)制度,做到全員參與全員重視,所以全面預(yù)算管理不能僅僅停留在思想意識(shí)上面,還必須以企業(yè)制度的形式給予具體執(zhí)行以全面保障。

    參考文獻(xiàn):

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