高承諾工作系統(tǒng)就能促進多焦點嵌入嗎
——主管支持的調(diào)節(jié)作用

劉宗華1 鄭馨怡

(1.三峽大學經(jīng)濟與管理學院 湖北宜昌 443002；2.武漢商學院工商管理學院 湖北武漢 430056)

自工作嵌入理論[1]被提出后，研究者主要側重于對工作嵌入的結構、測量以及其與離職的關系進行探討，并取得了大量的研究成果。工作嵌入理論從留職視角闡釋了員工離職決策中的網(wǎng)絡阻力[2]。各種描述性和定量研究顯示，工作嵌入能夠顯著預測各種情境下的離職與留職[3]。雖然工作嵌入理論對員工留職有很強的解釋力，但無法解釋“員工仍然留在特定的組織和職業(yè)中，即使組織外部有更好的工作機會”這一現(xiàn)象。針對這一研究空白，Ng和Feldman[4]將工作嵌入理論引入組織層面和職業(yè)層面，并提出了組織嵌入理論和職業(yè)嵌入理論，而且從理論上分析了組織嵌入和職業(yè)嵌入對員工離職和留職的影響。此后，學者們分別探討了工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入與員工離職意愿、離職行為、留職和組織公民行為等變量之間的關系。

Kiazad等[5]在整合工作嵌入文獻的基礎上，基于多焦點視角提出了多焦點嵌入(embeddedness foci)模型，并以工作為界面將多焦點嵌入模型劃分為工作多焦點嵌入(work embeddedness foci)模型和非工作多焦點嵌入(non-work embeddedness foci)模型。工作多焦點嵌入包括工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入，非工作多焦點嵌入包括社區(qū)嵌入和家庭嵌入社區(qū)(family embeddedness in the communinty)。工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入這三個概念既有區(qū)別又有聯(lián)系，它們清晰地描述了員工基于工作嵌入多個層面的現(xiàn)象。工作多焦點嵌入比較完整地反映了不同的約束力量將個體與當前的工作、組織和職業(yè)捆綁在一起的現(xiàn)象，豐富和完善了員工嵌入理論。

工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入是個體嵌入不同對象的具體體現(xiàn)，它們能夠預測個體離職意愿、離職行為、組織公民行為等。那么個體如何嵌入特定對象，其形成機制又是什么呢？針對這些問題，學者們試圖從組織環(huán)境的角度探究人力資源管理與多焦點嵌入的關系。在最近的一些研究中，Kiazad等[5]在前人研究的基礎上，采用定性方法進行分析，認為高承諾工作系統(tǒng)(High Commitment Work System,HCWS)的三個維度(技能/動機/機會提升型人力資源管理實踐束)與工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入存在關聯(lián)性。非常遺憾的是，他們沒有對它們之間的關系展開進一步的實證檢驗。而且，工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入是三個不同的概念，HCWS是否是其共同的前因還有待進行實證檢驗。

資源保存理論認為資源是促進個體實現(xiàn)目標或滿足心理需要的重要因素，其對個體目標實現(xiàn)或需要滿足的正向作用越大，在個體資源池中的重要性和價值就越大[6]。如果將上述邏輯擴展到人力資源管理系統(tǒng)中，那么我們可認為主管給予員工的支持越多，HCWS與多焦點嵌入之間的關系越強。具體而言：當主管支持水平高時，員工對感知的HCWS(如培訓與開發(fā)、晉升和獎勵等)更加信任，也對其提供的技能、成長和發(fā)展等工作要求更為認同，進而會增強員工的多焦點嵌入。反之，低主管支持會削弱員工對組織活動的信任，降低員工感知到的HCWS對多焦點嵌入的影響。鑒于此，本研究以資源保存理論為基礎，探究主管支持對HCWS與多焦點嵌入的邊界效應，以便更好地解釋組織情境對多焦點嵌入的影響。

1 理論基礎與研究假設

1.1 HCWS與員工多焦點嵌入

HCWS是一組既有區(qū)別又相互關聯(lián)的人力資源管理實踐，旨在通過提高員工的知識、技能和能力，塑造員工的積極態(tài)度和動機，激勵員工主動努力工作來實現(xiàn)組織績效目標[7-8]。與其他類型的人力資源系統(tǒng)相比，HCWS側重于培育組織與員工之間的長期互惠關系[9]，提升員工的承諾和動機水平[10]。許多研究者指出，由于員工對人力資源管理實踐的理解和偏好不同，組織意圖、人力資源管理實踐與員工感知的人力資源管理實踐是有差異的，在實際中，員工感知的人力資源管理實踐對員工的影響最為顯著[11]。因此，本研究也遵循這一理論，通過調(diào)查企業(yè)員工感知的高承諾人力資源管理實踐來探討HCWS對多焦點嵌入的影響。

Combs等[12]的元分析表明HCWS對多種形式的組織績效有顯著影響，整體相關系數(shù)達到0.20。Jiang等[13]基于能力—動機—機會模型運用元分析方法發(fā)現(xiàn)HCWS的三個維度對財務績效有著顯著的影響，這為實踐中大力推行HCWS提供了重要的理論依據(jù)。雖然許多研究已經(jīng)表明HCWS對組織信任、知識分享、員工績效等[14-15]有顯著正向影響，但這些研究并未充分關注HCWS是如何促進員工的工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入的。

Mitchell等[1]基于員工離職視角提出了工作嵌入理論。其認為工作嵌入是指促使個體留在當前工作的所有約束力的集合，擁有較多類型約束力的員工會較深地嵌入工作，更不容易自愿離職[16]，促使員工嵌入的約束力主要來自職內(nèi)嵌入(工作嵌入)和職外嵌入(社區(qū)嵌入)兩個方面。每個方面有三類約束力：1)聯(lián)系。指員工與組織和社區(qū)中的他人或活動關聯(lián)的程度。2)匹配。指員工與工作環(huán)境和“生活空間”的契合程度。3)犧牲。指員工對放棄當前工作所遭受損失的感知程度。

組織嵌入是指促使個體留在其當前所在組織的合力，包括匹配、聯(lián)系和犧牲[4]。匹配是指個體的能力與組織要求的匹配，個體的興趣與組織報酬的匹配。個體知覺的匹配程度越高，組織嵌入程度就越高。聯(lián)系是指個體與他人和工作活動聯(lián)系的程度。組織中，個體的聯(lián)結點越多，組織嵌入水平就越高。犧牲是指個體離開組織所遭受的總體損失(如退休金、養(yǎng)老金)，個人感知離開組織的犧牲越多，組織嵌入水平亦越高。組織嵌入概念是在工作嵌入概念基礎上發(fā)展而來的，但它不等同于工作嵌入。在工作中，個體嵌入工作意味著嵌入所在的組織。而組織嵌入并不等同于工作嵌入。在組織內(nèi)，個體不一定從事當前的工作，可能存在跨工作流動(inter-job mobility)[4]。

Ng和Feldman[4]提出了職業(yè)嵌入的概念。職業(yè)嵌入是指促使個體留在其當前所從事職業(yè)的各種力量的集合。職業(yè)嵌入解釋了個體留在當前職業(yè)的原因[17]。職業(yè)嵌入由犧牲、聯(lián)結和匹配構成。匹配是指個人與職業(yè)要求以及個人的興趣與職業(yè)報酬的匹配程度；聯(lián)系是指個人與他人和職業(yè)活動關聯(lián)的程度；犧牲是指個人放棄當前的職業(yè)必須損失的東西(如高薪酬、社會地位、聲譽)。職業(yè)嵌入通過聯(lián)系(如行業(yè)聯(lián)系、參與專業(yè)協(xié)會)、匹配(如與職業(yè)要求和獎勵的相容性)和犧牲(如人力資本投資、職業(yè)身份)將員工留在當前的職業(yè)中[17]。與工作嵌入相比，職業(yè)嵌入不一定促使個體留在一個特定的組織。從空間尺度視角來看，職業(yè)嵌入突破了像工作嵌入那樣緊密且相對穩(wěn)定的小尺度空間。職業(yè)嵌入會導致個體脫離當前的工作空間，轉(zhuǎn)換到新的工作空間，但仍一直留在熟悉的職業(yè)領域。同樣的，職業(yè)嵌入與組織嵌入也是兩個不同的概念。組織嵌入通常要求個體留在同一個職業(yè)領域，但職業(yè)嵌入不一定會導致個體的工作嵌入和組織嵌入[4]。

資源保存理論[18]認為人們總是努力獲取、培育和保護他們重視的珍貴資源，而多焦點嵌入正是員工努力獲取和保護的重要資源[5]。員工從哪里獲取資源呢?Feldman等[18]指出,個體可以從社會環(huán)境(如人力資源管理系統(tǒng))和家庭中獲取自己所需要的工作資源，也可以創(chuàng)造或培育資源。許多學者將人力資源管理系統(tǒng)視為員工工作資源的來源[5]。鑒于此，本研究也將高承諾人力資源管理系統(tǒng)視為一種與工作有關的嵌入性資源。HCWS主要包括招聘與選拔、工作設計、廣泛培訓與開發(fā)、內(nèi)部晉升、激勵性薪酬、績效評價、廣泛溝通等人力資源管理實踐。根據(jù)資源保存理論，這些實踐能夠增加員工的聯(lián)結點、工作匹配程度和犧牲成本[5]。首先，HCWS對多焦點嵌入中的匹配有顯著的影響。例如，在招聘、雇傭、社會化與培訓期間，組織向員工傳遞了與匹配有關的信息[19]，尤其HCWS強調(diào)甄選與企業(yè)整體匹配而不是與特定工作匹配的員工，這有助于提高員工—工作/組織/職業(yè)的匹配。當員工感到自已與工作/組織/職業(yè)匹配時，其價值觀、職業(yè)目標就會與組織趨向一致，就會形成相互投資的組織—員工關系[10]。HCWS關注內(nèi)部勞動力市場，通過提供專注于知識、技術和能力的培訓為員工提供成長機會[19]。一旦員工擁有滿足工作、組織和職業(yè)所需要的技術時，就會感知到自己與工作、組織和職業(yè)更加匹配。此外，績效評價系統(tǒng)使管理人員有機會評價員工的績效和提供績效反饋，這樣管理人員能更有效地監(jiān)控員工績效，幫助員工診斷工作中的問題，并幫助其調(diào)整工作目標[20]。同時，個性化的反饋能夠幫助員工發(fā)展有助于提高績效的專業(yè)技能，進而提高員工與工作的匹配度[20]。綜上，本研究認為HCWS在員工與環(huán)境、工作、組織和職業(yè)匹配的過程中扮演著重要角色。

其次，HCWS積極促進員工多焦點嵌入中的聯(lián)結。組織越來越依賴團隊，HCWS通過團隊建設、工作輪換和指導來培育牢固的關系[10]。團隊建設活動能夠促使員工之間的合作、互助和建言，并有利于促進員工加入質(zhì)量改進委員會，結成許多垂直和橫向的社會關系網(wǎng)[19]。工作輪換能夠培養(yǎng)員工的不同技能模塊(skill sets)[21]，這既能提高員工的知識、技術和能力，又能使員工嵌入到橫向的社會關系網(wǎng)中[10]。主管指導能夠給員工提供心理支持與職業(yè)指導，并能增進主管和員工的溝通與聯(lián)系[10]。此外，廣泛溝通和社交互動實踐可以為員工提供聯(lián)系的機會[22]。這些人力資源管理實踐能夠形成員工的社會資本，如員工可以從跨部門的關系中獲取新信息[23]，與高層領導聯(lián)系緊密的員工可以獲得跨越關系網(wǎng)絡的資源[24]。當員工間共享信息、交換資源、共同承擔人際風險和責任時，團隊和成員的互動就能夠促進整個組織內(nèi)員工之間形成更加穩(wěn)定、持久的聯(lián)系[25]。

最后，HCWS對多焦點嵌入中的犧牲有顯著影響。在招聘與選拔、績效考核期間，組織通過激勵性薪酬、豐厚的福利、職業(yè)發(fā)展機會等吸引、激勵和留住員工[19]。事實上，組織通過人力資源管理實踐傳遞給員工離開當前的工作、組織和職業(yè)所面臨的利益損失的信息[26]；同時，高于市場的薪酬、就業(yè)安全、彈性工作時間、不滿意申訴程序等措施向員工傳遞了公司承諾長期雇傭員工和關心員工幸福的信息，從而滿足了員工的基本物質(zhì)需要和精神需要[27]。此外，高承諾人力資源管理實踐如團隊工作、指導和交叉培訓給員工提供分享知識和學習新技能的機會。在這種環(huán)境下，員工離開組織的話，就會被視為犧牲[10]。當個體轉(zhuǎn)換職業(yè)時，他/她所積累的人力資本投資如培訓、投資成本、機會成本與職業(yè)地位就會喪失[4,28]。

資源保存理論認為，擁有豐富的資源(如培訓與晉升機會、工作自主性、高薪酬)的個體更傾向于將現(xiàn)有的資源投入到能夠帶來更大價值的角色行為中，而多焦點嵌入正是員工愿意投資的對象。綜上所述，本文提出以下假設：

假設1a:HCWS與工作嵌入正相關。

假設1b:HCWS與組織嵌入正相關。

假設1c:HCWS與職業(yè)嵌入正相關。

1.2 主管支持的調(diào)節(jié)作用

主管支持是在組織支持感概念的基礎上發(fā)展而來的一個概念，指個體對主管重視其貢獻、關心其福祉的程度的總體信念[29]。在各種主體中(如組織、領導、同事、顧客)，員工與主管的接觸相對頻繁、密切，因此主管支持日益受到研究者的注意[30-31]。以往研究基于社會交換理論闡述了員工和主管兩個主體在交換過程中的互惠關系：主管給予員工的支持越多，員工做出的積極回饋就越多(如主管指向公民行為、主管承諾、組織指向公民行為、組織承諾)[32]。

資源保存理論認為，擁有充足資源的個體更善于獲取額外的資源。主管作為組織的代理人掌握著許多“有形的資源”(如工資、獎金)和“無形的資源”(如認可、鼓勵、表揚)[33]。由于主管支持傳遞了關心員工、支持員工的信息，員工從主管那里獲取資源的多寡直接影響員工的嵌入水平。高水平的主管支持意味著主管與下屬在價值觀和目標方面具有一致性[34]，尤其主管與下屬的價值觀的一致性使雙方更容易預測對方的行為、減少潛在的角色模糊與溝通問題[35]，最終會使雙方產(chǎn)生積極評價與高質(zhì)量人際關系[36]。同時，高水平的主管支持有助于提升員工的主管承諾、主管信任、組織融入度、工作滿意度和工作—家庭平衡等[37]。組織中，主管支持會影響員工對人力資源管理實踐的解讀，導致員工對工作、組織和職業(yè)嵌入產(chǎn)生不同的感受。

具體而言，主管支持水平較高的員工能夠參與決策、分享信息以及獲得培訓與晉升機會。這些員工會認為自己得到了主管的正面評價和認可，增加對組織和主管的信任和承諾，傾向于相信組織實施的高承諾人力資源管理實踐是為了維護和保障員工自身利益的。即使組織在實施HCWS的過程中出現(xiàn)偏差，由于高主管支持感知下的員工感受到主管對自己的尊重與關心，仍會保持高水平的多焦點嵌入。根據(jù)資源保存理論，那些擁有更多資源的員工更有能力獲取新的資源。具體到多焦點嵌入，資源保存理論指出，資源豐富的員工更傾向于嵌入到當前的工作、組織和職業(yè)之中。

主管支持水平較低的員工會感知到自己是“圈外人”，認為主管冷漠與傲慢，覺得自己很難獲得主管的情感支持、反饋、指導與關心等，進而會將一些利于職業(yè)發(fā)展的機會(如培訓、晉升、參與決策)視為偶然性事件。即使組織實施了高承諾人力資源管理實踐，員工也不會從正面理解組織實施相關人力資源管理實踐的真實意圖，對組織與主管產(chǎn)生不信任和負面評價[38]，最終導致員工與組織之間難以形成高質(zhì)量的雇傭關系。因此，在低主管支持條件下，員工會消極地解讀組織實施的高承諾人力資源管理實踐，HCWS的積極作用會受到抑制，員工會感知到從組織和主管那里獲取的資源較少。依據(jù)資源保存理論的觀點，當面對資源損失的威脅時，員工可能會減少與組織和其他成員的聯(lián)系，降低組織承諾和忠誠度，并感知到自己與工作、組織和職業(yè)的匹配度低，進而離職意愿增強。

綜上所述，提出以下假設：

假設2a：主管支持正向調(diào)節(jié)HCWS與工作嵌入的關系。

假設2b：主管支持正向調(diào)節(jié)HCWS與組織嵌入的關系。

假設2c：主管支持正向調(diào)節(jié)HCWS與職業(yè)嵌入的關系。

本研究的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

2 研究方法

2.1 研究樣本與問卷收集

本研究采用便利抽樣的方法獲得樣本。從現(xiàn)有文獻看，學者們主要關注大型企業(yè)的高承諾人力資源管理系統(tǒng)，對中小企業(yè)高承諾人力資源管理系統(tǒng)的探索則相對較少。本研究選取河南、江西、上海、浙江、湖南、湖北等6個省市8家大型企業(yè)作為樣本，其中合資企業(yè)1家，民營企業(yè)3家，國有企業(yè)4家，涉及金融、制造、建筑、信息技術等行業(yè)。為了避免同源誤差，本研究選擇兩個時間點收集數(shù)據(jù)。本次調(diào)查問卷采用紙質(zhì)問卷，每個員工的問卷裝入封口貼有雙面膠帶紙的小信封，然后在信封背面不顯眼的地方標注員工編號。研究者將裝有員工問卷的小信封和員工編號對應表裝入一個紙檔案袋，最后在檔案袋的背面標注上團隊編號。主管在拿到檔案袋后將其打開，按照員工編號對應表將小信封分發(fā)給相應的成員填答。員工填答完畢后，將問卷裝入小信封，交給研究人員。

在時間點1，研究人員向87個團隊的423名員工發(fā)放了問卷，回收76個團隊中的371份問卷，回收率87.7%。員工填寫的問卷由兩部分組成：第一部分是HCWS；第二部分為個人的基本信息(性別、年齡、學歷、工作年限)與企業(yè)信息(企業(yè)所有制性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模)。在時間點2,研究人員再次對65個團隊的324名員工進行問卷調(diào)查，員工填寫的問卷包括工作嵌入、組織嵌入、職業(yè)嵌入和主管支持等內(nèi)容。研究人員對問卷質(zhì)量進行了嚴格的檢查，最終獲得61個團隊的288份有效問卷，有效率88.9%。有效樣本中，性別方面，男性194人，占67.4%，女性94人，占32.6%；年齡方面，20歲以下3人，占1.0%，21～30歲152人，占52.8%，31～40歲123人，占42.7%，41～50歲10人，占3.5%；學歷方面，高中68人，占23.6%，?？?6人，占29.9%，本科114人，占39.6%，碩士生及以上20人，占6.9%；工作年限方面，1～2年72人，占25.0%，3～5年65人，占22.6%，6～10年76人，占26.4%，11～20年72人，占25.0%;20年以上3人，占1.0%。

2.2 研究工具

為保證研究測量工具的信效度，本研究采用的所有量表均來源于國內(nèi)外研究廣泛采用的成熟量表。對于英文量表，研究者采用了標準的翻譯—回譯程序，具體步驟如下：1)由兩名人力資源管理專業(yè)的博士生將原量表從英文翻譯為中文；2)兩名翻譯者互換翻譯稿，然后討論，形成一份翻譯最恰當?shù)闹形母澹?)由另外兩名人力資源管理專業(yè)的博士生將中文稿逆向回譯，形成回譯稿；4)由兩位人力資源方向的教授對英文原稿、中文稿和回譯稿進行評價修改，保證中文問卷的含義與原文在語義上是一致的；5)翻譯完畢后，研究者選取三位人力資源專員和六位員工對中文量表進行評價修改，對量表出現(xiàn)的語義歧義或表述不明的地方進行修改，以確保所有量表在中國文化背景下的適用性。本研究需要測量的量表包括：HCWS、工作嵌入、組織嵌入、職業(yè)嵌入和主管支持。所有量表均采用Likert五點計分法，從1到5分別表示“非常不同意”到“非常同意”。

1)HCWS。目前HCWS的測量包括三種方法[39]：第一種，測量人力資源實踐存在與否；第二種，測量人力資源實踐覆蓋的范圍；第三種，測量員工感知的人力資源實踐。從已有的研究文獻看，更多的學者采用員工報告的人力資源管理實踐，這是因為員工感知的高承諾人力資源管理實踐對員工工作態(tài)度和工作行為以及組織績效具有改善作用。因此，本研究遵循絕大多數(shù)研究者的做法，由員工報告其感知到的HCWS。HCWS采用Xiao和Tsui[40]基于中國文化情境修訂的包含10個條目的量表，樣例為“員工工作范圍廣泛,內(nèi)部實行輪崗”。在本研究中量表的 Cronbach′s α值為0.927。

2)多焦點嵌入。從已有的研究文獻看，多焦點嵌入(工作嵌入、組織嵌入、職業(yè)嵌入)的測量工具分為總體量表和組合量表兩類。由于組合測量存在一些問題，如題目數(shù)過多、多重共線性、涉及被試者隱私等[42]，目前大多數(shù)學者采用總體量表來測量個體的多焦點嵌入程度。與組合量表相比，總體量表具有較好的跨文化效度[43]，因此本研究采用Crossley等[41]開發(fā)的整體量表測量工作嵌入，共7個題項，樣例為“我太在乎我的工作了”。在本研究中，工作嵌入的一致性系數(shù)為0.854。組織嵌入的測量采用Ng和Feldman[43]編制的量表，共5個題項，樣例為“我與這個企業(yè)緊密地連接在一起”。在本研究中，組織嵌入的一致性系數(shù)為0.894。職業(yè)嵌入的測量采用Adams等[44]編制的整體量表，共5個題項，樣例為“如果改變我的職業(yè)，我會失去很多”。在本研究中，職業(yè)嵌入量表的 Cronbach′s α值為0.836。

3)主管支持。主管支持的測量采用Lapalme等[45]編制的量表，共4個題項，樣例為“我的主管關注我的目標與理念”。在本研究中，量表的 Cronbach′s α值為0.903。

3 研究結果

3.1 驗證性因子分析

本研究采用AMOS22.0統(tǒng)計軟件對主要的研究變量HCWS、主管支持、工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入進行驗證性因子分析。驗證性因子分析結果顯示，5因子模型的各項擬合指數(shù)(χ2/df=2.720，RMR=0.046，IFI=0.930，TLI=0.916，CFI=0.929，RMSEA=0.077)均優(yōu)于其他模型，表明5個變量具有較好的區(qū)分效度。

3.2 描述性統(tǒng)計和相關分析

各研究變量的均值、標準差以及相關系數(shù)見表1。由表1可知，HCWS與工作嵌入(r=0.342,P<0.010) 、組織嵌入(r=0.349,P<0.010)和職業(yè)嵌入( r=0.284,P<0.010)顯著正相關。

表1 均值、標準差和相關性系數(shù)(N=288)

續(xù)表1

注:HCWS表示高承諾工作系統(tǒng)，*表示P<0.050,**表示P<0.010，***表示P<0.001。下同。

3.3 假設檢驗

本研究采用SPSS22.0統(tǒng)計分析軟件進行分層回歸分析(見表2)。具體分析步驟如下：第一步放入控制變量(性別、年齡、學歷、工作年限、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模)(M1，M5，M9)；第二步放入自變量(M2，M6，M10)。由表2可知，HCWS與工作嵌入顯著正相關(M2β=0.315，P<0.001)。由此，假設1a得到支持。HCWS與組織嵌入顯著正相關(M6β=0.320，P<0.001)。由此，假設1b得到支持。HCWS與職業(yè)嵌入顯著正相關(M10β=0.261，P<0.001)。由此，假設1c得到支持。

表2 HCWS對多焦點嵌入影響的回歸分析結果

注：?表示P<0.100。

為了檢驗主管支持的調(diào)節(jié)效應，本研究運用SPSS22.0統(tǒng)計分析軟件，采用多元回歸方法檢驗主管支持在HCWS與多焦點嵌入間的調(diào)節(jié)效應(見表2)。根據(jù)分層線性回歸的步驟，第一層預測變量為控制變量(性別、年齡、學歷、工作年限、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模);第二層預測變量為HCWS,結果顯示HCWS與多焦點嵌入正相關(M2，M6，M10);第三層預測變量為主管支持，結果顯示HCWS對多焦點嵌入仍然有顯著正向影響(M3，M7，M11);第四層預測變量為經(jīng)過中心化處理的HCWS與主管支持的交互項，結果顯示HCWS與主管支持的交互項系數(shù)顯著(M4β=0.143，P<0.010；M8β=0.076，P<0.050；M12β=0.125，P<0.050)。由此，假設2a、2b、2c得到支持。

為了進一步檢驗主管支持在HCWS與工作嵌入關系的調(diào)節(jié)效應，本研究采用Bootstrap方法,將Bootstrap抽樣設定為5000次運行條件，分析結果如表3所示。當主管支持程度高時，HCWS對工作嵌入的影響顯著(95%CI[0.150,0.437],r=0.293,p<0.010)；當主管支持程度中等時，HCWS對于工作嵌入的影響顯著(95%CI[0.087,0.315],r=0.208,p<0.010)；當主管支持程度低時，HCWS對工作嵌入的影響顯著(95%CI[-0.014,0.230],r=0.108,n.s.)。由此，假設2a得到了進一步支持。

本研究依據(jù)Akien和West[46]的建議，先把低于主管支持一個標準差的分為低主管支持組，高于一個標準差的分為高主管支持組，然后繪制了主管支持在HCWS和工作嵌入中的調(diào)節(jié)效應圖(見圖2)?？梢钥闯?，當主管支持水平高的時候，隨著HCWS的增強，工作嵌入增強；當主管支持水平低的時候，工作嵌入隨著HCWS坡度的增強逐漸下降。

表3 Bootstrap方法在主管支持水平上的調(diào)節(jié)效應

注：r值為標準化回歸系數(shù)。Bootstrap sample n=5,000,LLCI lower limit of 95% CI,ULCI upper limit of 95% CI。

圖2 主管支持對HCWS與工作嵌入的調(diào)節(jié)效應

同樣,將Bootstrap抽樣設定為5000次運行條件，檢驗主管支持在HCWS和組織嵌入關系中的調(diào)節(jié)作用(見表3)。當主管支持水平高時，HCWS對于組織嵌入的影響顯著(95%CI[0.095,0.436],r=0.266,p<0.010)；當主管支持水平低時，HCWS對于組織嵌入的影響不顯著(95%CI[-0.005,0.295],r=0.150,n.s.)(見圖3)。由此，假設2b得到支持。

圖3 主管支持對HCWS與組織嵌入之間的調(diào)節(jié)效應

同樣的，采用Bootstrap方法檢驗主管支持在HCWS和職業(yè)嵌入關系中的調(diào)節(jié)作用。由表3可知，當主管支持水平高時，HCWS對于職業(yè)嵌入的影響顯著(95%CI[0.110,0.406],r=0.258,p<0.01)。當主管支持水平低時，HCWS對于職業(yè)嵌入的影響不顯著(95%CI[-0.025,0.295],r=0.101,n.s.)(見圖4)。由此，假設2c得到了進一步支持。

圖4 主管支持對HCWS與職業(yè)嵌入之間的調(diào)節(jié)效應

4 結論與啟示

4.1 結論與討論

基于資源保存理論，本研究采用288份主管—下屬配對樣本數(shù)據(jù)，運用多元線性回歸方法，考察了HCWS與員工多焦點嵌入間的關系以及主管支持的調(diào)節(jié)作用，得到了以下結論。

1)HCWS對多焦點嵌入有顯著正向影響。從資源保存理論出發(fā)，本研究將HCWS、多焦點嵌入和主管支持整合為一個研究模型，運用文獻回顧法和問卷調(diào)查法探討了HCWS對員工多焦點嵌入的影響。研究結果顯示：HCWS對工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入有顯著的正向影響。這表明員工從HCWS中獲取的與聯(lián)系、匹配和犧牲有關的資源越多，員工嵌入工作、組織和職業(yè)的水平也越高。該結論的理論貢獻在于：第一，研究證實Kiazad 等[5]提出的概念模型彌補了現(xiàn)有人力資源管理理論與員工嵌入理論研究的不足，證明HCWS有助于提升員工的多焦點嵌入水平。第二，以往的研究者主要從社會交換的視角探討單項人力資源管理與工作嵌入的關系，本研究基于資源保存理論視角實證檢驗了人力資源管理系統(tǒng)與多焦點嵌入的關系，拓展了資源保存理論的應用范圍，進一步豐富了人力資源管理理論和員工嵌入理論。

2)主管支持正向調(diào)節(jié)HCWS與多焦點嵌入的關系。戰(zhàn)略人力資源管理研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理實踐與情境因素的交互作用對員工行為和績效的影響更為顯著。鑒于此，本研究將主管支持引入理論模型中，考察了在不同的主管支持水平下HCWS對多焦點嵌入的影響。研究結果顯示，主管支持在HCWS與工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入的關系中具有調(diào)節(jié)作用。這意味著在高主管支持條件下，員工會從組織的角度解讀和評價人力資源管理系統(tǒng)，此時組織實施的人力資源管理實踐與員工感知的人力資源管理實踐的差異越小，人力資源管理實踐對多焦點嵌入的直接作用越大。即在高主管支持情況下，員工會積極地從人力資源管理系統(tǒng)中獲取多種嵌入性資源，這有利于促進員工的工作嵌入、組織嵌入和職業(yè)嵌入。本研究在以往單純探討單項人力資源管理實踐與工作嵌入之間的簡單因果關系的基礎上，進一步探討了多焦點嵌入產(chǎn)生的邊界條件，深化了對多焦點嵌入邊界條件的認識。

4.2 管理啟示

1)員工感知的高承諾工作系統(tǒng)對多焦點嵌入有積極的影響。對于企業(yè)而言，人力資源管理系統(tǒng)是組織向員工傳遞管理理念和價值的載體，因此，組織要采取策略最大限度地減小組織實施的人力資源管理實踐和員工感知的人力資源管理實踐之間的差異，讓員工正確地解讀組織實施高承諾工作系統(tǒng)的意圖和目的。從資源保存理論視角看，人力資源管理系統(tǒng)是員工獲取資源的資源池，員工獲取的資源越多，其“嵌入”水平越高。鑒于此，組織可以讓員工從人力資源管理系統(tǒng)中獲得更多的資源，如更多的培訓機會、激勵性薪酬等，以增強員工的資源獲得感，從而增加員工的嵌入水平。

2)主管支持有助于加強員工的多焦點嵌入。主管掌控著組織的許多資源，而且主管對資源的分配擁有很大的自由裁量權。鑒于此，組織要重視主管的人格品質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，以保證主管公平、公正地執(zhí)行組織的人力資源管理政策和措施。另外，主管要善于創(chuàng)造支持性工作氛圍，如提供挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵冒險和創(chuàng)新等等，使員工“陷入”工作之中。

4.3 研究局限與建議

本研究僅考察了HCWS與多焦點嵌入之間的相關關系，但未探究HCWS對多焦點嵌入的作用機制，未來研究應進一步打開HCWS作用于多焦點嵌入的黑箱。以往的研究表明個體特征如個人/集體主義、風險厭惡等[48]是產(chǎn)生工作嵌入的邊界條件，后續(xù)研究應關注個體特征和文化因素對多焦點嵌入的邊界效應。