平衡計(jì)分卡在航天企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究

杜婷婷

上海精密計(jì)量測(cè)試研究所 上海 201203

1 平衡計(jì)分卡的概念

平衡計(jì)分卡（BSC）是Robert Kaplan與David Norton在90年提出的，以往對(duì)企業(yè)績效的衡量主要使用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡計(jì)分卡除了使用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量之外，還使用了其他的指標(biāo)，主要是衡量組織未來的績效[1]。其最初的目的是找出超越傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)度量為主的績效評(píng)價(jià)模式，企業(yè)或者組織的“策略”能轉(zhuǎn)化為“行動(dòng)”。平衡計(jì)分卡在現(xiàn)在得到廣泛的使用，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行未來績效管理的常用方法，可將組織戰(zhàn)略落實(shí)到具體可操作的目標(biāo)值或者衡量指標(biāo)的一類新的績效管理體系，能夠加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，保證企業(yè)戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施，能夠有效解決，可有效解決制定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略相互脫節(jié)的現(xiàn)象。一般選取的四項(xiàng)指標(biāo)是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長，將一些籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)變成可度量的精確的目標(biāo)，這些方面需要相互平衡，尋求財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、短期與長期目標(biāo)間的相互平衡，將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起[2]。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)致使傳統(tǒng)的績效管理從對(duì)人員的考核與評(píng)估工具變成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。只關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)就會(huì)忽視長期利益，而出現(xiàn)一些短期行為，例如對(duì)客戶關(guān)系的開發(fā)和維護(hù)，對(duì)員工的培養(yǎng)等，平衡計(jì)分卡其他業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可確保財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡對(duì)績效的管理更加科學(xué)。

2 航天企業(yè)傳統(tǒng)績效考核方法的局限性

目前我國航天企業(yè)的績效考核主要是對(duì)管理方面的考核，通常是以國家下達(dá)的軍品科研生產(chǎn)計(jì)劃完成情況當(dāng)作績效考核的主要內(nèi)容。其考核有很多的局限性，主要體現(xiàn)在：（1）主要是對(duì)過去經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)，以主觀評(píng)價(jià)為主?，F(xiàn)在的航天企業(yè)績效考核評(píng)價(jià)體系是對(duì)過去的、已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，是事后的確認(rèn)及單一的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)主體一般不會(huì)涉及到客戶、上級(jí)部門、其他相關(guān)利益主體，沒有進(jìn)行理性管理，評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性。（2）在指標(biāo)選擇上，主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，就是預(yù)算規(guī)定的數(shù)額，績效考核更加關(guān)注企業(yè)的短期績效，一般考察企業(yè)的年度或者季度的短期盈利能力，沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起進(jìn)行考察，例如對(duì)員工的培訓(xùn)、客戶滿意度、發(fā)展戰(zhàn)略等指標(biāo)。（3）傳統(tǒng)的績效考核沒有考核企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，只評(píng)價(jià)員工對(duì)工作任務(wù)的完成情況，沒有評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展業(yè)績，致使對(duì)部門績效的考核與整體績效的考核相互脫節(jié)，員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相脫節(jié)，沒有將無形資產(chǎn)的開發(fā)及使用作為競爭的關(guān)鍵。

3 平衡計(jì)分卡在績效考核中的運(yùn)用

BSC的關(guān)鍵是基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)之間的平衡關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將績效考核與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，績效考核成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)

將財(cái)政部的績效考核指標(biāo)體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，與航天企業(yè)的經(jīng)營管理狀況相聯(lián)系，建立表示財(cái)務(wù)盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、經(jīng)營成長狀況的財(cái)務(wù)指標(biāo)。獲利能力指標(biāo)主要考察現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù)、營業(yè)凈利率、股東權(quán)益、總資產(chǎn)收益率等。營運(yùn)能力主要考察企業(yè)的管理能力和使用各項(xiàng)資產(chǎn)主要評(píng)價(jià)的指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率等。發(fā)展能力通?？疾旒夹g(shù)投入比率、無形資產(chǎn)比率、營業(yè)收入增長率、資本積累率、營業(yè)收入三年平均增長率、資本三年平均增長率等指標(biāo)。

3.2 客戶指標(biāo)

為顧客提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)是航天企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵條件，應(yīng)該自品質(zhì)、服務(wù)等視角設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，例如：軍品任務(wù)責(zé)任令等。市場(chǎng)份額通常使用市場(chǎng)占有率進(jìn)行衡量，市場(chǎng)占有率一般等于公司營業(yè)收入與本地所有企業(yè)營業(yè)收入總額的比值。顧客投訴率在一年中顧客平均每天投訴的次數(shù)，其等于顧客年投訴次數(shù)除以365天。

3.3 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)

航天企業(yè)的主要業(yè)務(wù)通常是研制型號(hào)產(chǎn)品為主，輔助業(yè)務(wù)是生產(chǎn)制造，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)通常考慮的是客戶服務(wù)能力指標(biāo)和科研生產(chǎn)能力指標(biāo)等，科研能力指標(biāo)通常用發(fā)表的專利數(shù)來衡量。內(nèi)部控制指標(biāo)還需要考察全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，是按照全年?duì)I業(yè)收入總額計(jì)算每一個(gè)員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，一般等于全年?duì)I業(yè)收入總額除以全部職工總數(shù)。

3.4 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)

基于能持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注人力資源管理。應(yīng)該建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)指標(biāo)（衡量創(chuàng)新能力）、人力資源指標(biāo)等，具體能體現(xiàn)在專利數(shù)量、員工培訓(xùn)率等。通常用全員崗位培訓(xùn)率、員工培訓(xùn)費(fèi)用比率、研發(fā)投入程度等指標(biāo)衡量。全員崗位培訓(xùn)率一般是在一段時(shí)間內(nèi)，公司員工參與公司組織的各項(xiàng)培訓(xùn)的程度，一般是參加培訓(xùn)人數(shù)和總?cè)藬?shù)的比率，表示的是這段時(shí)間公司培訓(xùn)的質(zhì)量。全員崗位培訓(xùn)率等于受培訓(xùn)人數(shù)和全體員工數(shù)量的比值。員工培訓(xùn)費(fèi)用率表示公司對(duì)培訓(xùn)的投入程度，用公式表示其等于全年教育培訓(xùn)費(fèi)用與全年?duì)I業(yè)收入的比值。研發(fā)投入程度表示公司在新產(chǎn)品研究和開發(fā)過程中投入的資金，用公式表示是全年研發(fā)費(fèi)用與營業(yè)收入總額的比率。通過這些指標(biāo)，依據(jù)層次實(shí)施配分，對(duì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系實(shí)施打分，設(shè)置不同指標(biāo)的權(quán)重。對(duì)于弱項(xiàng)指標(biāo)，應(yīng)該采取一些有效的政策建議，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行完善，公司的績效水平也會(huì)得到提升。

4 結(jié)語

平衡計(jì)分卡是對(duì)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效考核方式的改進(jìn)和完善，容易出現(xiàn)短期行為，忽視長期發(fā)展戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)為管理層提供了全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程及執(zhí)行的績效考核體系，能夠提高員工的積極性，加強(qiáng)員工之間的溝通，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。