MT公司：基于平衡計分卡的績效考核

文 王 強 沈 平

對于國有企業(yè)而言，績效考核介入較早，做了大量的摸索和嘗試，并在借鑒國外企業(yè)的基礎上進行了改革革新，但照搬不會奏效，因地制宜，根據(jù)企業(yè)的特點來改良才是重點。

國有企業(yè)的績效管理一直備受詬病，業(yè)界認為其績效考核從內容到程序都具有隨意性、封閉性、單向性等缺點，使考核結果不夠科學，業(yè)績評價方法很傳統(tǒng)，存在考核指標不明確，人為主觀因素強等問題，與社會公眾所期待的有很大差距。那么，國有企業(yè)如何選取和量化業(yè)績考核指標，并實際運用到企業(yè)管理中，是企業(yè)需要面對的重要問題。

其實，自改革開放以來，我國國有企業(yè)進行了多次大規(guī)模的體制改革，也開始了對企業(yè)績效管理工作的摸索和嘗試。在學習國外研究成果的基礎上，國有企業(yè)也進行了一系列的改革創(chuàng)新，尤其是一些實力較為雄厚的大中型企業(yè)開始引入較規(guī)范的績效管理制度。

比如，文中的MT公司，這是一家傳統(tǒng)的地方煤炭企業(yè)，擁有員工約十萬人，連續(xù)七年進入世界500強之列，這樣的一家與世界一流企業(yè)還有一定差距的地方國有企業(yè)如何加強績效管理使其迅速進入第一陣營更值得探討。

MT公司的績效考核現(xiàn)狀與發(fā)展

其實，MT公司的績效考核實施較早，早在2011-2014年，這三年間，MT公司旗下的很多礦山企業(yè)均大范圍推行績效考核。MT公司對績效考核是這樣解讀的，“績效考核本質上是一種過程管理，而不僅是對結果的考核，它是將公司年度目標分解成季、月、日及每班指標，不斷督促部門和員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核有益于部門工作效率的提升，但在實際工作中，它的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價，自己的優(yōu)勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大好處，另外，績效考核還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作，最終無疑會促進班組和諧、企業(yè)發(fā)展”。

那么，我們先來看下MT公司現(xiàn)有的管理體系。

MT公司有著較完備的現(xiàn)代企業(yè)管理體系和法人治理結構，設有董事會和監(jiān)事會，其中董事會是公司的最高經(jīng)營決策機構，董事會成員除職工董事外由省國資委委派，職工董事由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生；董事長、副董事長由省國資委從董事會成員中指定；公司實行精細化和集中化管理，建立了有效的管理機制，致力于提升質量標準化水平，建設本質安全型企業(yè)。

MT公司現(xiàn)行管理模式的核心戰(zhàn)略為“力舉主業(yè)、助推多元、集成優(yōu)化、科學發(fā)展、世界百強”，通俗易懂，一目了然。

其實，對于國有企業(yè)的管控體系和綜合業(yè)績評價體系，我國20多年前就開始研究，財政部在1995年就頒布了《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）》，其中包含了銷售利潤率、資產(chǎn)負債率、流動比率、應收賬款周轉率等 10 項指標。而1996年頒布的《國有本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》則為國有企業(yè)的業(yè)績評價提供了一個統(tǒng)一的規(guī)范，自此，我國初步形成了財務指標與非財務指標相結合的綜合業(yè)績評價體系。

以財務為核心這20年來已經(jīng)達成共識，MT公司也不例外。MT公司構建了為以財務為核心的管控體系，并確立了以集團公司為戰(zhàn)略決策和資本運營中心，以子企業(yè)為利潤中心，以礦廠為成本中心的三級管控架構。MT公司以信息技術為支撐點，以精細化管理為主導方式，建立了六大管理系統(tǒng)，也就是：財務信息管理、資金管理、全面預算管理、內部市場化管理、風險管控、績效考核。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，MT公司構建了以各級組織管理者績效考核為重點，集團公司、各子公司、礦廠、班組、個人五級績效考評結構圖，這能夠讓目標不斷分解，同時壓力也會不斷減輕。MT公司集團層面對各分公司進行劃分管理，實施任期與年度相融合的考評方式，分公司對礦廠實施年度與月度相融合的考評方法，礦廠對班組、班組對員工實施日考核、周總結、月兌現(xiàn)機制。

雖然，這幾年，MT公司做了大量的績效考核改革，但是，一些客觀的業(yè)務方面和主管的人為方面引發(fā)的問題也逐步顯現(xiàn)出來，比如，由于MT公司主要從事煤炭生產(chǎn)和加工業(yè)務，公司總部所處礦區(qū)為國家重點建設的大型煤炭基地之一，煤炭資源豐富，煤種齊全，但同時部分煤炭礦井較深、開采年限較長且條件復雜，對安全生產(chǎn)方面始終面臨一定的安全生產(chǎn)風險。再比如，MT公司資產(chǎn)負債率較高，債務負擔較重，且面臨較大的短期償付壓力。第三，在新產(chǎn)品新技術研發(fā)方面，公司沒有進行具體的時間規(guī)劃；在質量監(jiān)督方面，公司缺乏相應的管理制度；在采購方面的績效考核中，缺乏是否通過自身議價能力為公司降低生產(chǎn)成本的考核；在安全生產(chǎn)方面的考核，雖然有考核項目，但仍無法避免相關問題的出現(xiàn)，等等。

績效考核問題與平衡計分卡的期待

MT公司意識到，這些問題都可以通過績效考核得到解決，而更好的解決途徑可以選擇平衡計分卡。

作為傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)，首先，MT公司的績效考核的指標和內容有些簡單和片面，這也是傳統(tǒng)國有企業(yè)的通病。換句話說，績效考核指標的簡單，一是使得管理者在實踐的過程中必須要人為臨時性添加評估標準，這就使得績效考核標準具有了一定的情感傾向性，為暗箱操作提供了空間；二是MT公司主要是通過財務數(shù)據(jù)來判斷各子公司、礦廠、班組及個人績效的優(yōu)劣，而沒有考慮到非財務類指標對財務指標的影響。這些問題，在平衡計分卡的績效管理體系中，除財務指標外，還設置了顧客、內部流程、學習與成長等非財務方面的指標，可以更全面的評價績效考核結果。

其次是考核透明性不強，缺乏公平。員工績效考核體系構建的過程中，會因為不同的利益所屬而制定出有利于己方的制度，但是為了規(guī)避得到反對的結果，在具體的制度表述上使用模糊化的語言，在測評過程中，相關的人員對于測評結果予以“暗箱操作”。再加之，在考核系統(tǒng)中，除財務管理類指標可以量化外，其他非財務指標不易量化，如礦廠、班組、員工考核標準還是依靠主觀思想進行考核，主要由上一級單位分別按照真實狀況進行明確，這樣極有可能造成績效考核結果不準確，影響考核的公平性。

最后，考核反饋不及時，系統(tǒng)學習總結缺乏。MT公司的績效考核，只是重視考核的結果，而忽略了績效考核中的績效反饋，造成員工在考核結束后，也無法真正認識到自己工作的不足，繼而產(chǎn)生抵觸情緒，進而影響工作的積極性，耗費了大量的人力物力，但績效考核的有利作用卻沒有發(fā)揮出來。另外，MT公司的現(xiàn)狀是各礦廠、各班組中的管理人員多數(shù)是由基層的技術能手提拔而成，對學習和培訓缺乏主動性。

或許，平衡計分卡的各維度設置可以解決這個問題。

基于平衡計分卡的績效管理指標體系設計

MT公司開始把注意力集中到了平衡計分卡上。其實，整體而言，國有企業(yè)雖然也較早進行了關于績效管理的研究，但對績效管理的全面性、系統(tǒng)性思考略顯不足，整體水平依舊偏低。反之，國外學者對企業(yè)績效管理的研究較為成熟，雖然平衡計分卡在國外的發(fā)展也只有20多年，但迅速傳播開來，在很多企業(yè)中已得到應用，并取得了較好的效果。而國內只是近幾年才引入平衡計分卡，因此國內對平衡計分卡的應用仍處在探索階段，由于對平衡計分卡的認識不足，導致指標設立不科學，最終使績效管理效果不理想。如何在企業(yè)中更好地利用平衡計分卡去建立科學有效的績效管理系統(tǒng)，已成為我國企業(yè)研究績效管理的重要問題。

一個完整的平衡計分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。實施成功的平衡計分卡應當包含一系列相互聯(lián)系的目標與指標，這些目標和指標在前后相同的基礎下必須不斷加強。計分卡應當涉及關鍵變量之間存在的因果聯(lián)系，同時又具有很大的靈活性、可變性、創(chuàng)新性。

按照傳統(tǒng)的平衡計分卡，在構建過程中，應該具備四個層面，財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長，而對于國有企業(yè)而言，尤其是關系到國計民生的大型國有企業(yè)，應該將社會責任納入其中，發(fā)揮大國企的擔當精神。

那么，我們先來談社會責任指標。以MT公司為代表的國有企業(yè)而言，社會責任可不僅僅是幫扶類的，國有企業(yè)的資產(chǎn)屬于國家，也就是屬于全社會全民共同擁有，那么，通過未社會提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務，從而創(chuàng)造出社會財務，提高盈利能力、資產(chǎn)質量和效益水平，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，這才是國有企業(yè)應該排在第一位的社會責任。因此，MT公司的社會責任指標應該包括廢水復用率、“三廢一噪”達標率、節(jié)能量、萬元產(chǎn)值綜合能耗。因為，企業(yè)在創(chuàng)造利潤，促進公司持續(xù)發(fā)展的同時，必須要承擔對環(huán)境、社會和相關利益者的責任，這是當下最受關注的話題之一。MT公司以煤炭為主業(yè)，極其容易造成周圍環(huán)境的污染，在制定公司管理戰(zhàn)略的時候，應該堅持綠色發(fā)展，以實現(xiàn)綠色、生態(tài)、可持續(xù)發(fā)展為目標，走新型工業(yè)化和循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展道路，要注重環(huán)境保護，建設生態(tài)文明，打造綠色生態(tài)企業(yè)。

對于常規(guī)的四個層面，MT公司也要根據(jù)自己的主營業(yè)務做調整，不能千篇一律造成改革的失敗。

財務指標包括運營能力、盈利能力、償債能力、發(fā)展能力。市場顧客指標包括顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額。內部過程指標包括生產(chǎn)計劃完成率、全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品產(chǎn)量、物資采購合格率、物資供應及時率。學習與成長指標包括全員崗位培訓率、薪酬增長率、員工滿意度、人均培訓學時、關鍵員工流失率。

財務指標顧名思義，但需要提出的是償債能力這一點，國有企業(yè)當前的負債率都偏高，在2018年4月份國務院國資委的新聞發(fā)布會上，新聞發(fā)言人彭華崗說，今年一季度中央企業(yè)資產(chǎn)負債率穩(wěn)定中有所下降，3月末央企平均資產(chǎn)負債率為65.9%，較年初下降0.4個百分點。同時，國資委提出將進一步實施分類管控，加強工作督導，加大降杠桿減負債工作的考核力度，確保今年降杠桿任務的落實?？梢姡搨孰m然有所下降，國資委也下大力度嚴控，但65.9%的負債率還是不低。那么，在MT公司的財務指標中將償債能力重點列出是非常必要的。

對于市場顧客指標，換句話說，就是以顧客滿意度為主。MT公司提出以市場為主導，以客戶為中心，鞏固與擴大客戶與市場規(guī)模、發(fā)展核心客戶、培育戰(zhàn)略客戶，使與客戶之間的合作關系更加緊密，不斷超出客戶的期望，以提高客戶滿意度與忠誠度。那么，在顧客關系建立后，還需要及時進行客戶滿意度調查，及時跟蹤反饋，不能只有方案和落實沒有結果和跟進。

內部過程指標也是很重要的一個指標，尤其對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來說，是構成內部健康的關鍵。MT公司以產(chǎn)品與行業(yè)特征為基礎，企業(yè)在確定價值創(chuàng)造過程與核心支持過程的時候，需要進行及時跟進對市場變化的反饋，以達到客戶的要求，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，據(jù)此確定組織的管理框架。

學習與成長指標方面，可以有針對性地開展形式多樣的培訓教育，只有員工的文化技術水平明顯提高，才能為公司發(fā)展提供強有力的人才保證。MT公司提出“為所有職員提供學習與創(chuàng)新的機會，有助于個人與公司的同步發(fā)展”培訓觀念，實現(xiàn)人力資本的保值增值，為公司發(fā)展提供優(yōu)秀人才；需要搭建多層級培訓管理網(wǎng)絡，保證培訓需求分析、培訓規(guī)劃制定、培訓規(guī)劃實行等環(huán)節(jié)的順利實行，并且為企業(yè)全部職員的職業(yè)生涯做規(guī)劃，為職員的職業(yè)發(fā)展建立平臺，確保公司的可持續(xù)發(fā)展。