海爾制（2）：組織演化史與中國(guó)企業(yè)史上的坐標(biāo)

胡國(guó)棟

海爾制是對(duì)海爾人單合一管理模式的理論總結(jié)和提煉，是三十多年來(lái)海爾在商業(yè)模式、戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理等領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐探索的系統(tǒng)化理論升華。海爾制的內(nèi)涵與體系遠(yuǎn)比之前的福特制（美國(guó)模式）、豐田制（日本模式）這兩次企業(yè)管理革命豐富。本文突破制造類企業(yè)的生產(chǎn)組織形式問題，在整個(gè)人類組織演化史和中國(guó)企業(yè)史上考察海爾制更為豐富的理論內(nèi)涵和范式意義，從中界定海爾制作為一種物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人類新型組織范式和中國(guó)管理模式的代表性理論的歷史坐標(biāo)。

科層范式：韋伯與科斯的經(jīng)典組織理論

如果突破制造類企業(yè)生產(chǎn)組織形式的局限，則可以在整個(gè)組織演變史上來(lái)考察海爾制更為豐富的組織內(nèi)涵和范式意義。對(duì)此課題的考察需要追溯“何謂組織？”這一更為本原性的問題。組織的語(yǔ)義及其作為一項(xiàng)活動(dòng)的起源本身都決定組織是一種人類改造自然和社會(huì)的積極力量。從組織的語(yǔ)義本源來(lái)看，中國(guó)古代有“紡織”之意，如“夫組織之匠，成文于手”（《呂氏春秋·先己》）即存此意；在西方，組織（organizaiton）與器官（organ）緊密相連，意指器官（organ）之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)（organize）及活動(dòng)之結(jié)果（organization）。中西方兩種語(yǔ)義共同揭示的組織特征是人之聯(lián)合及協(xié)調(diào)行動(dòng)，這種特征也直接反映在組織的起源和內(nèi)涵方面。組織作為一種人類活動(dòng)起源于人類個(gè)體力量及資源的有限性，正是為達(dá)成個(gè)體無(wú)法獨(dú)自實(shí)現(xiàn)的特定目標(biāo)，人類才產(chǎn)生集合群體的力量以共同努力的動(dòng)機(jī)和行為。巴納德對(duì)組織的經(jīng)典定義就是“兩個(gè)以上的人有意識(shí)地協(xié)調(diào)其活動(dòng)和力量的開放系統(tǒng)”，并認(rèn)為組織的本質(zhì)是人與人之間的協(xié)作關(guān)系（Barnard，1938）。也就是說(shuō)，組織在本原上是作為一種滿足人之需要而通過群體的行動(dòng)來(lái)達(dá)成個(gè)體無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極力量。

然而，工業(yè)革命以后，隨著工具理性及其主導(dǎo)的科學(xué)主義范式對(duì)組織及管理影響的不斷深入，組織正越來(lái)越被視為權(quán)力分化、社會(huì)分層、人性異化、身份壓迫等困擾當(dāng)代社會(huì)各種弊端的根源（Scott，1998）。究其原因，這一切與組織的科層化及去人格化密切相關(guān)。在現(xiàn)代組織理論之父馬科斯·韋伯看來(lái)，科層化和去人格化是以效率為導(dǎo)向的理想組織的基本原則，是“合理性”與“合法性”為基石的現(xiàn)代社會(huì)治理在制度與邏輯上的必然結(jié)果。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，對(duì)于企業(yè)的性質(zhì)及其存在的依據(jù)，“科斯定理”一直被奉若圭臬。該理論認(rèn)為：企業(yè)之所以存在，是人們將用以市場(chǎng)談判的時(shí)間、爭(zhēng)論、混亂和錯(cuò)誤等“交易成本”最小化的結(jié)果，為了降低交易成本和提高交易效率，人們?cè)敢庾尪善降冉粨Q的權(quán)利轉(zhuǎn)而接受一套依據(jù)命令和紀(jì)律進(jìn)行控制的權(quán)威系統(tǒng)。如果說(shuō)馬科斯·韋伯從哲學(xué)與社會(huì)學(xué)層面確立科層組織的合法依據(jù)和歷史合理性，科斯則從經(jīng)濟(jì)學(xué)層面為中央集權(quán)的科層組織找到了存在依據(jù)。

科層制的極端發(fā)展使得組織在某種程度上背離了其本質(zhì)并走向“反功能”。盡管早在1776年美國(guó)《獨(dú)立宣言》就向世界宣布“人人生而平等”這一普適價(jià)值，但科層制的極端發(fā)展卻導(dǎo)致效率邏輯與自由、平等、民主等現(xiàn)代價(jià)值原則的背離，并使組織及其行為逐漸演化為少數(shù)人控制并壓迫多數(shù)人的工具，進(jìn)而偏離了組織作為人類協(xié)作的積極力量之本質(zhì)。人們不斷呼吁和改進(jìn)公民在公共組織中的自由與平等權(quán)利，但是在包括美國(guó)在內(nèi)的大企業(yè)里幾乎看不到人人平等的任何跡象，反而是CEO作為國(guó)王和獨(dú)裁者，逐漸向下發(fā)號(hào)施令，基層員工成為被剝奪者和組織的邊緣人，組織則成為員工為了謀生而不得不犧牲自由與平等權(quán)利忍受壓迫的場(chǎng)所。在人類文明高度繁榮的21世紀(jì)，我們必須正視這一時(shí)代問題：自由、平等原則在政治領(lǐng)域（政府組織）與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域（企業(yè)組織）中的斷裂與分割。此外，由于對(duì)自由、平等的忽視，在動(dòng)態(tài)復(fù)雜和不確定性因素不斷增加的市場(chǎng)環(huán)境中，科層制由于組織剛性和無(wú)視廣大員工的個(gè)性與尊嚴(yán)，壓制了人們的創(chuàng)造熱情與工作積極性，進(jìn)而導(dǎo)致其在復(fù)雜環(huán)境下運(yùn)行的低效率，從而背離韋伯、科斯當(dāng)初為“高效率”而設(shè)計(jì)科層制的初衷，此即科層制組織的反功能。

平臺(tái)型企業(yè)：海爾的組織結(jié)構(gòu)變革

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代擴(kuò)大了科層制的反功能從而使其加速走向自我消亡。在某種程度上可以說(shuō)，海爾是后科層時(shí)代的先驅(qū)企業(yè)，海爾制提供了后科層時(shí)代的組織范式。張瑞敏認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)結(jié)構(gòu)解決了交易成本的難題，任一個(gè)人網(wǎng)上可以找到資源（另一個(gè)節(jié)點(diǎn)），并且無(wú)需中介，可快速締結(jié)契約，締約成本接近于零并且透明，使任何個(gè)人可以成為一個(gè)‘企業(yè)，成為一個(gè)企業(yè)家”。通過向每一個(gè)員工賦能，海爾將企業(yè)家精神遍植組織的每一個(gè)角落，科斯定理所界定的“企業(yè)”已經(jīng)不合時(shí)宜。海爾制通過“平臺(tái)型企業(yè)”、“小微”與“創(chuàng)客”重塑了“企業(yè)”的概念與內(nèi)涵，以及組織與員工的關(guān)系。

近年來(lái)，盡管“平臺(tái)”這一概念在管理領(lǐng)域被炒作成熱詞，但是真正在組織層面建設(shè)成“平臺(tái)型企業(yè)”的公司只有海爾。目前平臺(tái)戰(zhàn)略與平臺(tái)商業(yè)模式已經(jīng)蔚然成風(fēng)，阿里巴巴、京東、滴滴、美團(tuán)、韓都衣舍等企業(yè)大多在戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的“平臺(tái)化”，但它僅僅實(shí)現(xiàn)了組織的外部網(wǎng)絡(luò)化，其企業(yè)內(nèi)部依然未真正擺脫韋伯所界定的科層制；而由日本豐田開啟的后福特制，在組織內(nèi)部通過工作團(tuán)隊(duì)與柔性制造削弱了科層等級(jí)的僵化影響，是德魯克所說(shuō)的組織扁平化的一種體現(xiàn)，但它僅僅實(shí)現(xiàn)了組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化。平臺(tái)型企業(yè)則是將內(nèi)網(wǎng)與外網(wǎng)予以貫通，消滅內(nèi)部職能部門隔閡，打破組織外部邊界，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源自由流動(dòng)、動(dòng)態(tài)交互，成為類似于熱帶雨林的生態(tài)系統(tǒng)。在今天的中國(guó)知名企業(yè)中，唯有海爾做到了這一點(diǎn)。海爾不僅實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，還建立組織內(nèi)部員工與外部用戶相互連接、生態(tài)共享的協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制。海爾構(gòu)建的平臺(tái)型企業(yè)是一個(gè)開放、共享、體驗(yàn)的生態(tài)社群，是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，借助于發(fā)達(dá)的信息、通訊手段以及全球化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過組織流程再造向基層賦能，連接員工與用戶，形成以員工自管理、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新，以用戶個(gè)性化需求為中心，以低成本或者零邊際成本整合組織內(nèi)外各種資源的新型企業(yè)組織模式。

在世界企業(yè)史上，海爾是組織結(jié)構(gòu)變革最劇烈的公司之一。如表1所示，在自1984年至今三十四年的發(fā)展歷程中，它發(fā)生了從科層制企業(yè)到事業(yè)部制企業(yè)（科層制在空間和業(yè)務(wù)上的擴(kuò)大化），再到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)（倒三角組織，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化），再到平臺(tái)型企業(yè)（創(chuàng)業(yè)小微，內(nèi)外網(wǎng)貫通）三次歷史性組織迭代，是世界組織演化史的一個(gè)典型縮影。平臺(tái)型企業(yè)是海爾對(duì)萬(wàn)物互聯(lián)，人與物動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、便捷交互的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的時(shí)代產(chǎn)物。

自2012年開始實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略以來(lái)，海爾的組織逐漸演化為“平臺(tái)+小微+創(chuàng)客”構(gòu)成的平臺(tái)生態(tài)圈。海爾集團(tuán)被打造為用戶場(chǎng)景化體驗(yàn)迭代的共享平臺(tái)，是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引爆社群經(jīng)濟(jì)，共創(chuàng)共贏的誠(chéng)信生態(tài)圈（熱帶雨林式的生態(tài)系統(tǒng)）。在這個(gè)平臺(tái)生態(tài)圈中，小微是基本組織單元，創(chuàng)客是具體行動(dòng)者。加里·哈默認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗越來(lái)越取決于能否為用戶創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值，而且企業(yè)難于延續(xù)科層制方式來(lái)鎖定客戶和消費(fèi)者。這就要求企業(yè)真正地考慮用戶體驗(yàn)，并將其動(dòng)態(tài)的個(gè)性化需求納入整個(gè)組織驅(qū)動(dòng)力之源。目前，在規(guī)模大、復(fù)雜性高的企業(yè)集團(tuán)中，只有海爾一家做到了真正砍掉中層，將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)賦予員工，通過一個(gè)個(gè)“小微”團(tuán)隊(duì)來(lái)動(dòng)態(tài)滿足多樣化、個(gè)性化的用戶需求，并通過內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制來(lái)優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)資源在整個(gè)平臺(tái)上的優(yōu)化配置和互利共享。

后現(xiàn)代組織范式：海爾制在組織演化史上的坐標(biāo)

海爾的平臺(tái)型企業(yè)在組織理論上具有典型的范式意義。泰勒制、福特制、事業(yè)部制，以及僅僅實(shí)現(xiàn)外部網(wǎng)絡(luò)化的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，在組織理論上均屬于科層范式，是與相對(duì)穩(wěn)定的組織環(huán)境相適應(yīng)的現(xiàn)代組織范式，自上而下的權(quán)力等級(jí)系統(tǒng)都是其資源整合的關(guān)鍵力量。海爾制則代表著后科層制的組織形態(tài)，是一種與不確定性的動(dòng)蕩環(huán)境相適應(yīng)的后現(xiàn)代組織范式。如表2所示，在美國(guó)學(xué)者達(dá)夫特看來(lái)，與現(xiàn)代組織范式強(qiáng)調(diào)秩序和邊界，進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張和實(shí)施家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)不同，后現(xiàn)代組織范式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、分權(quán)和無(wú)邊界，采用靈活機(jī)動(dòng)的小規(guī)模組織形式，并將決策權(quán)下放到每個(gè)員工使之實(shí)施自我控制。

海爾制具有后現(xiàn)代組織范式的幾乎所有要素。在海爾，人人都是平臺(tái)生態(tài)圈上進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，企業(yè)被拆解為一個(gè)個(gè)面向市場(chǎng)靈活機(jī)動(dòng)的“小微”單元，組織沒有邊界、沒有領(lǐng)導(dǎo)、沒有KPI考核，員工自負(fù)盈虧、自我驅(qū)動(dòng)、自我控制，人單酬合一，不再消極服從上級(jí)權(quán)威的命令，而是以用戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。加里·哈默對(duì)海爾的組織變革評(píng)價(jià)說(shuō)：“海爾是打破企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模之間矛盾的典范，每個(gè)雇員都是開放式的網(wǎng)絡(luò)，都有機(jī)會(huì)成為企業(yè)家?！彼J(rèn)為海爾制不僅可以解決歐洲企業(yè)官僚主義的大企業(yè)病，還有可能成為未來(lái)資源配置的社會(huì)模式。

海爾制克服了科層組織范式的諸多弊病，提供了與社群經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，并充分彰顯人的自由、平等價(jià)值的后現(xiàn)代組織范式。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克認(rèn)為，有組織協(xié)調(diào)的中央集權(quán)公司（科層制）不能發(fā)掘和利用分配到的知識(shí)，只有自由市場(chǎng)才具備這樣的能力。太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司創(chuàng)始人之一比爾·喬伊則批判了科層范式的組織效率問題，他指出，為了最小化交易成本，我們沒有與最好的人選共同工作，而只是選擇了公司有能力雇傭的人，這是一種相當(dāng)沒有效率的組織方式。上述一切問題的弊端在推行社群化戰(zhàn)略的海爾制組織范式中均得到了克服。

社群經(jīng)濟(jì)是張瑞敏提出的一個(gè)具有豐富理論內(nèi)涵的重要概念，它將深刻影響未來(lái)組織管理模式及商業(yè)運(yùn)作機(jī)制。張瑞敏認(rèn)為，“物聯(lián)網(wǎng)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后下一個(gè)最重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。它最核心的東西是實(shí)現(xiàn)社群經(jīng)濟(jì)。所謂的社群經(jīng)濟(jì)就是根據(jù)每一個(gè)人的需求為他提供場(chǎng)景服務(wù)”。這里的“每一個(gè)人”既包括員工（海爾“人單合一模式”之“人”），也包括用戶（海爾“人單合一模式”之“單”）。海爾沒有專門的人力資源部，張瑞敏指出，“世界就是我的人力資源部”。他以社群的理念而非傳統(tǒng)公司的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)海爾，實(shí)現(xiàn)了克里斯·安德森在《創(chuàng)客：新工業(yè)革命》一書中對(duì)未來(lái)企業(yè)的暢想：“社區(qū)圍繞共同的利益與需求而建立，只有必不可少的進(jìn)程而已。社區(qū)因項(xiàng)目而存在，并非為了支持項(xiàng)目所在的公司而生。”“新型制造企業(yè)必須具有網(wǎng)絡(luò)公司的屬性，圍繞產(chǎn)品建立和管理社區(qū)，更好、更快、更廉價(jià)地設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品。公司規(guī)模更小，趨于虛無(wú)、非正式。大部分參與者并非公司員工，他們?cè)谶\(yùn)行中組隊(duì)與重組，受到能力與需求的驅(qū)動(dòng)，而非附屬關(guān)系與責(zé)任的鞭策。最佳人選為誰(shuí)工作并不重要，如果項(xiàng)目足夠有趣，就會(huì)吸引頂級(jí)人才紛至沓來(lái)?！?/p>

通過組織變革，張瑞敏將海爾由一棵公司叢林中枝繁葉茂的“大樹”改造為開源社區(qū)上“小塊松散組合”的“塊莖”（德勒茲的文化隱喻）。西方文化本質(zhì)上是以一種自明、同一、再現(xiàn)的主體為基礎(chǔ)構(gòu)建起的總體性、中心化、層級(jí)化的樹狀概念符號(hào)系統(tǒng)。與此文化傳統(tǒng)相對(duì)應(yīng)，科層制企業(yè)作為西方主流組織范式也被構(gòu)造為一種“樹狀”隱喻，即中心化、層級(jí)化、總體化、確定性，井然有序的等級(jí)秩序。為降低生產(chǎn)組織的交易成本并提升生產(chǎn)效率，由泰勒制、福特制到事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)變遷過程，組織一直按照技術(shù)分工的邏輯進(jìn)行縱向一體化，將產(chǎn)品上下游操作流程盡可能地整合到一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，通過外部市場(chǎng)內(nèi)部化并以權(quán)威體制和管理控制替代不確定性的市場(chǎng)機(jī)制。其最終結(jié)果是產(chǎn)生了類似于龐大樹狀體系的大型企業(yè)集團(tuán)。

后現(xiàn)代主義者德勒茲認(rèn)為科層范式的樹狀隱喻具有壓迫性，轉(zhuǎn)而提出一種“塊莖”隱喻，即繁殖的、循環(huán)的、多元化、蔓延性的，“去除了中心、解構(gòu)整體、統(tǒng)一、層級(jí)的后現(xiàn)代意義上的實(shí)體”，如馬鈴薯與紅薯等可以“自我繁殖”的植物。塊莖沒有‘基礎(chǔ)，不在某一特定地點(diǎn)生存，它在地表上蔓延，扎下臨時(shí)的而非永久的根，并借此生成新的塊莖，然后繼續(xù)蔓延。以社群思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在平臺(tái)上孵化具有自我生長(zhǎng)能力的“小微”的海爾集團(tuán)就類似于這樣的塊莖，其最終要打造的是獨(dú)木成林、生生不息的熱帶雨林系統(tǒng)。

張瑞敏充分將互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為化企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和自我成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)首先在信息上進(jìn)行了一場(chǎng)平權(quán)運(yùn)動(dòng)，過去企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)之所以是決策者和管理的主體，員工之所以是被動(dòng)執(zhí)行者和管理的客體，全因信息不對(duì)稱，信息是最稀缺的資源。互聯(lián)網(wǎng)讓稀缺變成了冗余。這個(gè)壁壘的坍塌，直接帶來(lái)的一個(gè)結(jié)果是原先在市場(chǎng)前線和生產(chǎn)一線的最底層員工一下子成了最了解用戶和市場(chǎng)的人?！被诖?，每個(gè)小微通過連接已經(jīng)成為創(chuàng)客的員工與個(gè)性化的用戶，構(gòu)造了自我管理、自我驅(qū)動(dòng)，全員共治的動(dòng)態(tài)合伙人機(jī)制。該機(jī)制使得海爾變成去中心化和具有自我繁殖功能的塊莖，在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下能夠瞬間捕捉各種市場(chǎng)資源并具有極強(qiáng)的“蔓延”功能。海爾制釋放了克萊·舍基在《人人時(shí)代》一書中所說(shuō)的“無(wú)組織的組織力量”，通過自發(fā)鏈接和無(wú)邊界的蔓延，“人與人在工作中像日常生活那樣發(fā)生聯(lián)系，憑借感情、緣分、興趣快速聚散，而不是像機(jī)關(guān)、工廠那樣依靠正式制度長(zhǎng)期固定化地強(qiáng)制在一起工作，人們恢復(fù)了部落社會(huì)才會(huì)有的濕乎乎的關(guān)系——一小群人自發(fā)聚在一起形成一個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，在人情、意義和具體現(xiàn)象中體驗(yàn)人生”。

“我們現(xiàn)在需要把企業(yè)變成一種量子糾纏，而人單合一就是這樣。用戶做什么動(dòng)作、有什么要求，員工馬上反應(yīng)，就相當(dāng)于一個(gè)量子糾纏”。

海爾制的創(chuàng)立基于一種后現(xiàn)代世界觀，是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人與人、人與物的新型關(guān)系在企業(yè)組織中的一種映襯，它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)、員工與用戶產(chǎn)生量子糾纏式的作用。在愛因斯坦看來(lái)，量子糾纏是一種“超距范圍內(nèi)的幽靈作用”，很遠(yuǎn)距離的兩個(gè)量子之間互相有感應(yīng)。張瑞敏認(rèn)同丹娜·左哈爾關(guān)于“21世紀(jì)應(yīng)該是量子管理學(xué)的世紀(jì)”的判斷，在2017年“首屆人單合一模式國(guó)際論壇”上，他指出：“我們現(xiàn)在需要把企業(yè)變成一種量子糾纏，而人單合一就是這樣。用戶做什么動(dòng)作、有什么要求，員工馬上反應(yīng)，就相當(dāng)于一個(gè)量子糾纏?！闭腔谶@種后現(xiàn)代的世界觀，多年來(lái)他努力將海爾這個(gè)他親手締造的枝繁葉茂的“大樹”，成功拆解為開源社區(qū)上自由松散組合的“塊莖”。這種組織隱喻的根本轉(zhuǎn)變，使海爾制更加具備組織范式轉(zhuǎn)換的豐富理論意蘊(yùn)。海爾制對(duì)科層組織的解構(gòu)、對(duì)個(gè)體的賦能、對(duì)人與組織關(guān)系的重構(gòu)，都在表明個(gè)體被組織異化而如機(jī)器之齒輪一般存在的消極狀態(tài)，將在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以一種新的世界觀通過組織創(chuàng)新得以徹底改變。海爾制的產(chǎn)生表明，20世紀(jì)80年代以來(lái)的后現(xiàn)代管理思潮將不再僅僅是一種空想的價(jià)值訴求，而是一種已然發(fā)生且正在改變組織運(yùn)行機(jī)制和商業(yè)世界的新管理范式。

由輸出產(chǎn)品到輸出模式：海爾制在中國(guó)企業(yè)史上的坐標(biāo)

2017年9月，世界管理大師云集青島分享海爾人單合一模式的研究成果。在“首屆人單合一模式國(guó)際論壇”會(huì)場(chǎng)，通用電氣家電業(yè)務(wù)（GEA）從CEO到中層、基層的代表，認(rèn)真暢談學(xué)習(xí)和貫徹海爾人單合一模式的體會(huì)。這令《互聯(lián)網(wǎng)周刊》主編姜奇平教授十分振奮，他認(rèn)為：“今天看到的是一種道路自信。它標(biāo)志著管理的美式道路、日式道路，正讓位給中式道路。中國(guó)管理之路，因?yàn)槭侵袊?guó)的，因而成為世界的，這是第一次?！焙柸甑墓芾韯?chuàng)新完全具備開創(chuàng)與福特制（美國(guó)管理模式）、豐田制（日本管理模式）并肩并且超越它們的海爾制（中國(guó)管理模式）的潛能。但是，能否真正在文化自信的基礎(chǔ)上（包括海爾在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)目前依然更多地依賴西方著名學(xué)者的認(rèn)可來(lái)界定自身的思想價(jià)值），將道路自信與制度自信真正延續(xù)到理論自信，開創(chuàng)具有普適價(jià)值的中國(guó)管理理論，依然任重而道遠(yuǎn)。

并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)推行國(guó)際化戰(zhàn)略的重要選擇，海爾近年來(lái)通過三起重要的海外并購(gòu)?fù)瓿善洚a(chǎn)業(yè)的全球布局。2011年10月，海爾并購(gòu)日本三洋電器，打通東南亞市場(chǎng)，并于2014年實(shí)現(xiàn)首次盈利；2012年9月，海爾并購(gòu)新西蘭著名家電品牌斐雪派克，并迅速使其品牌價(jià)值提升20%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)近50%，樹立了中國(guó)—新西蘭企業(yè)合作的新典范。2016年6月，海爾以55.8億美元的價(jià)格并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)（GEA），完成了迄今為止中國(guó)家電業(yè)最大一筆海外并購(gòu)。與聯(lián)想集團(tuán)早在2004年就以“蛇吞象”的方式并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)相比，海爾的跨國(guó)并購(gòu)起步并不算早，但海爾的特色是，在并購(gòu)GEA、三洋和斐雪派克過程中，不僅向海外輸出產(chǎn)品、品牌和技術(shù)，還輸出海爾制這一中國(guó)管理模式。

作為“世界制造工廠”，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)向世界輸出的是產(chǎn)品，差別是所輸出產(chǎn)品的科學(xué)技術(shù)含量不同，以及貼牌代工和自主品牌的不同。財(cái)經(jīng)評(píng)論人吳曉波認(rèn)為，如果從企業(yè)對(duì)“外貿(mào)（流通環(huán)節(jié)）—工廠（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）—技術(shù)研究（科研環(huán)節(jié)）”三個(gè)環(huán)節(jié)的不同側(cè)重順序來(lái)區(qū)分，中國(guó)企業(yè)大體形成“貿(mào)工技”（以聯(lián)想為代表）、“工貿(mào)技”（以海爾為代表）、“技工貿(mào)”（以華為為代表）三種模式。無(wú)論哪種模式，最終都體現(xiàn)出向世界輸出中國(guó)制造的產(chǎn)品。海爾三起并購(gòu)后的管理整合方式表明，中國(guó)企業(yè)在輸出產(chǎn)品的同時(shí)還有能力輸出管理模式。

張瑞敏以“沙拉模式”來(lái)形象地解釋海爾海外并購(gòu)后的整合管理。他指出，“（海爾這個(gè)盤子里）里面有各種各樣的不同‘蔬菜，每一種蔬菜代表一種文化或者一個(gè)國(guó)家的生活方式，但‘沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一?！睂?duì)于日本三洋，海爾保留了三洋所延續(xù)的豐田制的團(tuán)隊(duì)精神，但以人單合一模式改變了團(tuán)隊(duì)精神的服務(wù)方向，將唯領(lǐng)導(dǎo)者至上變革為用戶至上。對(duì)于新西蘭斐雪派克，海爾保留了其制造工藝精良的“工匠精神”，但以人單合一模式將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)讓渡給員工，將工匠精神導(dǎo)向面向全球范圍的用戶體驗(yàn)。對(duì)于GEA這個(gè)有著120多年歷史的美國(guó)標(biāo)桿企業(yè)的家電業(yè)務(wù)，海爾尊重并保留了其“契約精神”，但以人單合一模式使契約精神植入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的非線性邏輯，以創(chuàng)業(yè)小微取代職能部門，使之市場(chǎng)活力得以充分激活。這三次并購(gòu)整合，海爾將“海納百川，有容乃大”、“求同存異，兼容并蓄”的中國(guó)智慧發(fā)揮的淋漓盡致，在保留被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)良經(jīng)營(yíng)資源的前提下，成功地將海爾制輸出到美國(guó)、日本與新西蘭等世界各地。

中國(guó)企業(yè)走到這一步十分不易。在蹣跚起步的初創(chuàng)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)連為國(guó)外同類企業(yè)進(jìn)行代工、代銷的生產(chǎn)、貿(mào)易機(jī)會(huì)都求之不得，甚至想方設(shè)法以市場(chǎng)換技術(shù)，在組織管理層面更是將西方管理理論奉若圭臬，大力復(fù)制和移植西方管理模式。海爾、華為、聯(lián)想、阿里巴巴、騰訊等眾多中國(guó)企業(yè)，最初都是從西方取得現(xiàn)代管理文明的火種，最終都努力擺脫“西方文明中心論”，走上自主創(chuàng)新之路，充分展現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的中國(guó)自信與中國(guó)智慧。如，騰訊的主要業(yè)務(wù)QQ剛開始是克隆以色列人發(fā)明的ICQ，微信最初則是跟進(jìn)美國(guó)的Kik，通過不斷進(jìn)行針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新，取得被模仿者遙不可及的成就；海爾也曾在技術(shù)上模仿德國(guó)，在管理上模仿通用電氣。

筆者認(rèn)為，改革開放四十年來(lái)，在宏觀的制度環(huán)境之外，中國(guó)成功企業(yè)的逆勢(shì)反超得益于開拓進(jìn)取和持續(xù)性創(chuàng)新，并且大體形成了五種創(chuàng)新模式：其一，體制創(chuàng)新，中國(guó)多數(shù)大型國(guó)有企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)效益得益于政策優(yōu)勢(shì)和改制釋放的活力；其二，商業(yè)模式創(chuàng)新，以阿里巴巴為代表；其三，技術(shù)創(chuàng)新，以華為為代表；其四，產(chǎn)品創(chuàng)新，以騰訊為代表；其五，管理創(chuàng)新，以海爾為代表。能夠成功進(jìn)行這五類創(chuàng)新的企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起的骨干力量，都會(huì)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)史上留下濃墨重彩的一筆。

目前，在這五種成功模式中，無(wú)論其代表性企業(yè)的未來(lái)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)如何，單從理論與思想的貢獻(xiàn)來(lái)看，只有以海爾為代表的第五種企業(yè)最具管理學(xué)理論范式創(chuàng)新的意蘊(yùn)，覆蓋從管理哲學(xué)到戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)的幾乎所有理論維度。只有海爾在管理思想史與組織演化史上具有與福特、豐田同等乃至超越的歷史地位（當(dāng)然不可否認(rèn)國(guó)有企業(yè)、華為、阿里巴巴等企業(yè)在中國(guó)工業(yè)史和商業(yè)史上的地位，本文重點(diǎn)分析的是組織管理思想，更關(guān)注管理思想史上的意義）。2016年海爾并購(gòu)GEA并向GE輸出人單合一模式，在某種程度上標(biāo)志著引領(lǐng)組織管理思潮的美國(guó)杰克·韋爾奇時(shí)代的結(jié)束和中國(guó)海爾制的崛起。中國(guó)企業(yè)告別企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“西方文明中心論”，結(jié)束模仿、復(fù)制西方管理模式、制度和理論的時(shí)代，開始走進(jìn)自主創(chuàng)新與引領(lǐng)世界的中國(guó)時(shí)代。這便是海爾制在中國(guó)企業(yè)史上的特殊地位和最重要的歷史意義。

海爾制開啟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國(guó)企業(yè)“去科層化”的組織革命的樣板，還提供了通過大型企業(yè)落實(shí)和貫徹國(guó)家雙創(chuàng)與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的樣板，以及在新科技革命背景下傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，通過“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”實(shí)施“中國(guó)智造”戰(zhàn)略的樣板。

除此之外，海爾制在中國(guó)企業(yè)史上還具有一些顯著的時(shí)代內(nèi)涵與意義。這些意義根源于中國(guó)企業(yè)目前所處的三方面階段性時(shí)代特征：其一，中國(guó)企業(yè)目前處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；其二，中國(guó)制造業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的特殊階段；其三，中國(guó)企業(yè)目前處于中國(guó)特色社會(huì)主義新時(shí)代。從這三個(gè)方面來(lái)看，海爾制不僅提供了大型企業(yè)集團(tuán)克服大企業(yè)病實(shí)施組織變革，開啟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國(guó)企業(yè)“去科層化”的組織革命的樣板，還提供了通過大型企業(yè)落實(shí)和貫徹國(guó)家雙創(chuàng)與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的樣板，以及在新科技革命背景下傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，通過“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”實(shí)施“中國(guó)智造”戰(zhàn)略的樣板。目前，中國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡、不充分的發(fā)展之間的矛盾。張瑞敏認(rèn)為，“破解這個(gè)矛盾，就要把提高供給體系質(zhì)量作為主攻方向，顯著增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，其中大企業(yè)的努力必不可少”。海爾制則成功地從企業(yè)層面對(duì)接了黨與國(guó)家的這一宏大發(fā)展戰(zhàn)略，而愈發(fā)具有時(shí)代意義。

2017年11月，《人民日?qǐng)?bào)》頭版發(fā)表“用中國(guó)智慧創(chuàng)造美好生活——訪海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏”一文。張瑞敏指出：“習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想是我們黨邁進(jìn)新時(shí)代、開啟新征程、續(xù)寫新篇章的政治宣言和行動(dòng)指南，海爾將抓住新時(shí)代的新機(jī)遇，用根植于中華文化的人單合一模式為中國(guó)、為世界創(chuàng)造美好生活。”海爾自主建立的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)COSMOPlat，就是先進(jìn)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能深度融合的典范。張瑞敏認(rèn)為這種互聯(lián)工廠改變了以往制造工廠單純生產(chǎn)產(chǎn)品的功能，“過去工廠提供的是產(chǎn)品，滿足人民的物質(zhì)需要?，F(xiàn)在我們的互聯(lián)工廠提供的是用戶的個(gè)性化體驗(yàn)，滿足的是用戶的物質(zhì)與精神的雙重需求”。也就是說(shuō)，COSMOPlat為廣大民眾（員工與用戶）提供了通過企業(yè)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)美好生活的平臺(tái)。2018年1月6日，海爾集團(tuán)召開創(chuàng)新年會(huì)，張瑞敏在年會(huì)例行的戰(zhàn)略指引環(huán)節(jié)演講的題目是“生活X.0：定制物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美好生活”，明確將“美好生活”作為公司愿景、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)層面用中國(guó)智慧創(chuàng)造美好生活，是海爾制在新時(shí)代的特殊價(jià)值，進(jìn)一步加深了海爾制向世界輸出的時(shí)代內(nèi)涵和中國(guó)元素。正如張瑞敏所指出，“人單合一模式正引領(lǐng)世界管理潮流，我們正在證明中國(guó)企業(yè)管理模式可以成為最好的模式”。在21世紀(jì)這個(gè)中國(guó)大有作為的新時(shí)代，海爾制已然成為中國(guó)智慧、時(shí)代精神和世界格局三者融合結(jié)晶的管理思想象征，也蘊(yùn)含著系統(tǒng)化的中國(guó)管理理論走向世界的信心。