集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇研究
——以神華集團為例

（華東交通大學經(jīng)濟管理學院江西南昌330013）

一、神華集團簡介

神華集團有限責任公司（以下簡稱神華集團）是中央直管國有重要骨干企業(yè)，于1995年成立，其核心企業(yè)中國神華能源股份有限公司（以下簡稱核心企業(yè)）于2005年6月、2007年10月在香港聯(lián)交所及上海證交所上市。神華集團目前總資產(chǎn)規(guī)模近6千億元，擁有全資和主要控股二級子公司10家，子公司的經(jīng)營范圍涵蓋煤炭、鐵路、電力和銷售。

2012年起，在國內(nèi)經(jīng)濟三期疊加及環(huán)保壓力的影響下，煤炭企業(yè)產(chǎn)能過剩，全國煤企虧損面達到80%以上。與此同時，神華集團內(nèi)部也出現(xiàn)了兩大問題：“大企業(yè)病”和過度重資產(chǎn)經(jīng)營。政府為了煤炭行業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，大力推進煤炭企業(yè)兼并重組，神華集團收購兼并地方中小煤礦形成煤電運港縱向一體化經(jīng)營模式，但同時也帶來了企業(yè)內(nèi)部資源整合不均、過于分散的問題，俗稱“大企業(yè)病”。此外，集團大規(guī)模擴張會導致企業(yè)過多的機器設備和項目工程產(chǎn)生大量的折舊或者攤銷，必須由大量的產(chǎn)品來分擔，隨著產(chǎn)品銷量下滑，單位產(chǎn)品分擔的固定成本增多。為了解決以上問題，神華集團開始思考向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

二、重資產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑

現(xiàn)有文獻大多分析企業(yè)輕資產(chǎn)運營方式的實施過程，并沒有對企業(yè)的類型進行嚴格的區(qū)分，然而，重資產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型與輕資產(chǎn)企業(yè)選擇輕資產(chǎn)運營方式存在本質(zhì)的區(qū)別：輕資產(chǎn)企業(yè)大多是互聯(lián)網(wǎng)、文化傳媒等企業(yè)，其行業(yè)有相互交融的特性，在選擇運營方式時不會考慮到行業(yè)限制；而重資產(chǎn)企業(yè)的“重”有多種原因，可能是存貨“重”、也可能是固定資產(chǎn)“重”，亦或是在建工程“重”，原因的不同導致企業(yè)減輕重資產(chǎn)的方式不同，此外，重資產(chǎn)行業(yè)交互性低也導致企業(yè)轉(zhuǎn)型的適用形式不同（以下提及的企業(yè)均為重資產(chǎn)企業(yè)）。目前，各行業(yè)重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑主要有以下三類：

（一）剝離重資產(chǎn)

剝離重資產(chǎn)通常是直接減少企業(yè)的重資產(chǎn)讓企業(yè)變“輕”，但需要考慮減少重資產(chǎn)給企業(yè)帶來的影響，比如企業(yè)的制造能力是否有所下降，生產(chǎn)的產(chǎn)品是否合格，企業(yè)的銷售能力是否隨著門店的減少而大打折扣等。以剝離重資產(chǎn)為路徑的轉(zhuǎn)型方式有產(chǎn)業(yè)外包、售后回租和設備租賃。

服裝企業(yè)海瀾之家將生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產(chǎn)品，成為服裝行業(yè)中“輕資產(chǎn)”的典型案例（王翊等，2012）。零售企業(yè)蘇寧云商通過售后回租成功實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型：以自有的物業(yè)的房屋所有權(quán)及對應的土地使用權(quán)出資設立全資子公司，并將其出售給私募投資基金，物業(yè)資產(chǎn)出售后，企業(yè)與資產(chǎn)受讓方簽訂長期租賃合同，以享有這些資產(chǎn)的繼續(xù)使用和運營權(quán)（杜方舟，2016）。

（二）優(yōu)化輕資產(chǎn)

優(yōu)化輕資產(chǎn)意味著挖掘重資產(chǎn)企業(yè)的輕資產(chǎn)潛在優(yōu)勢，以最少的資金投入撬動并整合企業(yè)內(nèi)外部的優(yōu)勢資源，創(chuàng)造企業(yè)特有的競爭模式，這是一種合理利用企業(yè)資源來規(guī)避自身不利條件的轉(zhuǎn)型形式，但同時也要考慮選擇優(yōu)化輕資產(chǎn)的途徑是否符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題。

1.重組價值鏈。辦公用品制造企業(yè)得力公司于2013年進行“輕資產(chǎn)”模式財務共享服務建設，對現(xiàn)有財務中心架構(gòu)進行重新設計調(diào)整、分配財務共享服務中心工作職能，重新梳理業(yè)務流程，實現(xiàn)低成本的輕資產(chǎn)運營（周建偉，2016）。

2.強化高附加值業(yè)務。房地產(chǎn)企業(yè)萬科集團以“小股操盤”輕資產(chǎn)運營模式，有效強化高附加值業(yè)務：未來企業(yè)在新獲取項目時，合作項目中不再繼續(xù)控股，但項目仍由萬科團隊操盤，使用萬科的品牌和產(chǎn)品體系，共享其信用資源和采購資源，通過輸出管理和品牌資源獲取管理費用和股權(quán)收益，實現(xiàn)以小股投資撬動大額收益的目標（湯谷良等，2017）。

3.金融化產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)綠地集團構(gòu)建了“3+1金融產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，即三大基金加房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，三大基金包括房地產(chǎn)投資基金、特殊機會資產(chǎn)投資基金和PPP建設基金，互聯(lián)網(wǎng)平臺將充分利用綠地集團長期積累的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)人才隊伍，從項目選擇到項目融資管理上實現(xiàn)全過程覆蓋，降低標的物信用風險，實現(xiàn)對融資項目的全方位管控及不動產(chǎn)資源體系的再整合（湯谷良等，2017）。

（三）去“重”優(yōu)“輕”

去“重”優(yōu)“輕”是指剝離重資產(chǎn)與優(yōu)化輕資產(chǎn)兩種轉(zhuǎn)型路徑的優(yōu)化與結(jié)合，利用多重路徑的協(xié)同作用會加快企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進程。通常，剝離重資產(chǎn)是優(yōu)化輕資產(chǎn)的基礎，一方面去除了企業(yè)重資產(chǎn)負擔，另一方面通過減少企業(yè)重資產(chǎn)的資金占用來加大對輕資產(chǎn)的投資力度，這樣，企業(yè)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型效果比使用單條轉(zhuǎn)型路徑效果更為顯著。

三、神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇分析

（一）神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇的依據(jù)

重資產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中，房地產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)和制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例較多，在轉(zhuǎn)型初期大多是采用單獨的轉(zhuǎn)型路徑，但到了轉(zhuǎn)型中后期，大部分企業(yè)皆選擇去“重”優(yōu)“輕”協(xié)同轉(zhuǎn)型方式來進一步實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。雖然各個行業(yè)適用的轉(zhuǎn)型路徑并不明顯，但是轉(zhuǎn)型中的行業(yè)特征較為明顯。由于去“重”優(yōu)“輕”路徑為前兩條路徑的整合，所以，本文從“剝離重資產(chǎn)”和“優(yōu)化輕資產(chǎn)”這兩條單獨的轉(zhuǎn)型路徑出發(fā)，說明在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，轉(zhuǎn)型成功企業(yè)的行業(yè)特征。

在剝離重資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型路徑中，產(chǎn)業(yè)外包形式三種行業(yè)均適用，售后回租則多用于零售業(yè)，設備租賃常用于設備占比多的制造業(yè)。各行業(yè)企業(yè)可以針對自身的條件選擇低成本的轉(zhuǎn)型形式。

優(yōu)化輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型形式各行業(yè)有所不同：制造業(yè)企業(yè)由于產(chǎn)品生產(chǎn)流程繁瑣、產(chǎn)品存貨占用大量資金，因此多用重組價值鏈和強化高附加值業(yè)務的方式進行業(yè)務流程整合，降低生產(chǎn)制造中的非必要成本，以及提高生產(chǎn)技術，打造品牌。零售行業(yè)的傳統(tǒng)運營方式是賣場式銷售，發(fā)展和擴張主要通過擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、跨地域的連鎖經(jīng)營來提升市場占有率，開設門店成為多數(shù)零售企業(yè)的選擇，但我國激增的房屋價格給零售企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流壓力，所以，零售業(yè)多采取擴大銷售渠道和客戶資源的方式應對龐大的資金需求。房地產(chǎn)企業(yè)集投資、建設、管理于一體，商業(yè)地產(chǎn)作為房地產(chǎn)行業(yè)的重要組成部分相比住宅地產(chǎn)需要更多的資本投入，房屋建設會沉淀大量資金，所以，房地產(chǎn)企業(yè)會更多地用資產(chǎn)證券化來彌補企業(yè)所需資金的不足。

煤炭行業(yè)是我國重要能源行業(yè)，在中國國家標準化管理委員會發(fā)布的《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》中屬于采礦業(yè)，集煤炭開采、加工以及分配、銷售于一體，具有投資高、費用高和成本高的特點。因此，煤炭行業(yè)可以看作是成本高、投資大的制造業(yè)和零售業(yè)的合體，其轉(zhuǎn)型可以參考借鑒制造業(yè)和零售業(yè)的成功經(jīng)驗。

（二）神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的具體路徑

企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，市場環(huán)境變化和企業(yè)目標變化是影響神華集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要因素，集團應根據(jù)自身實際情況選擇適宜的轉(zhuǎn)型路徑，從而制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化間接影響企業(yè)未來發(fā)展的路徑選擇（黃永春等，2015）。神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑具體見圖1。

圖1 神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇

1.優(yōu)化輕資產(chǎn)——強化高附加值業(yè)務。2012年，我國煤炭市場供過于求、煤價不斷走低，神華集團的煤炭業(yè)務板塊接近虧損，電力、煤化工部門業(yè)務量無法在短期內(nèi)快速提升，縱向一體化戰(zhàn)略效果大打折扣，另外，在煤價下跌時暴露出集團由于兼并重組導致內(nèi)部資源分配混亂且分配不均的問題，規(guī)模擴張式發(fā)展難以持續(xù)，集團急需有效配置資源。在此背景下，神華集團開始尋求輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑。

近年來，人們逐漸意識到煤炭的生產(chǎn)對環(huán)境產(chǎn)生的負面影響，下行的煤炭價格、國家倡導的環(huán)境友好型社會理念迫使煤炭企業(yè)重新思考以前依靠增加投資、擴大產(chǎn)能、提高產(chǎn)量的發(fā)展模式。由于各個行業(yè)適用的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式各有不同，加之煤炭企業(yè)未曾有輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功的先例，因此，煤炭企業(yè)要從重資產(chǎn)為主導的運營模式向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型有一定的難度?？紤]到直接剝離重資產(chǎn)不適合集團所面臨的問題，所以神華集團選擇優(yōu)化輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑，在重組價值鏈、強化高附加值業(yè)務和金融化產(chǎn)業(yè)三種形式中，選擇借鑒我國制造業(yè)和零售業(yè)共有的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型形式——強化高附加值業(yè)務，開啟一系列輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

集團將目標轉(zhuǎn)向資源價值挖掘空間較大的物流業(yè)務，選擇擴展銷售渠道、優(yōu)化物流來整合企業(yè)內(nèi)部資源，降低高物流成本。集團不斷盤活自身的物流資源，在滿足企業(yè)內(nèi)部業(yè)務需求的同時，向社會提供第三方物流采購服務，此為第一次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。但當時輕資產(chǎn)戰(zhàn)略尚不明顯，之后，集團又跨越實體煤炭銷售界限，涉足煤炭交易電子商務領域，加大線上平臺開發(fā)和產(chǎn)品資源整合，同時減緩虧損業(yè)務運作，集團其他業(yè)務收入上升30%，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略第一次得以凸顯。

2.去“重”優(yōu)“輕”協(xié)同轉(zhuǎn)型路徑——設備租賃與強化高附加值業(yè)務。公司治理路徑演化是由企業(yè)主體、企業(yè)過去路徑以及外部環(huán)境共同決定的復雜過程，路徑依賴和路徑創(chuàng)造是公司治理演化到一定階段所出現(xiàn)的兩種路徑選擇。行動主體選擇路徑創(chuàng)造還是路徑依賴，取決于所處階段路徑選擇成敗的概率、行動主體的風險偏好、轉(zhuǎn)換成本和外部環(huán)境狀態(tài)等多種因素。當公司治理陷入低效狀態(tài)時，如果路徑創(chuàng)造成功的概率高、外部環(huán)境復雜多變、路徑轉(zhuǎn)換成本比較低、預期收益比較高，那么，公司治理演化將趨向于選擇路徑創(chuàng)造；反之，則選擇路徑依賴（劉漢民等，2013）。

神華集團第一次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型取得了一定成效，不僅解決了內(nèi)部資源的配置問題，還成功擴大了銷售規(guī)模，其利潤高出行業(yè)平均水平20多個百分點，為之后的轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎。2014年，煤炭市場處在需求持續(xù)放緩、產(chǎn)能過剩的多重壓力下，集團認識到輕資產(chǎn)運營是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，為了繼續(xù)深化輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進程，集團需要進一步剝離重資產(chǎn)?？紤]到煤炭市場繼續(xù)低迷的外部環(huán)境，剝離重資產(chǎn)的成本比重新選擇優(yōu)化輕資產(chǎn)的成本要低，且剝離重資產(chǎn)不但不會給原來優(yōu)化輕資產(chǎn)的路徑產(chǎn)生負面影響，還會起到協(xié)同“減負”的作用，因此，集團采取去“重”優(yōu)“輕”的協(xié)同轉(zhuǎn)型路徑繼續(xù)升級。

在優(yōu)化輕資產(chǎn)路徑上繼續(xù)選擇強化高附加值業(yè)務，這既是順應神華集團的發(fā)展要求，也是我國煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、以科技創(chuàng)新驅(qū)動為中心的可持續(xù)戰(zhàn)略舉措的核心要點。當前，煤炭生產(chǎn)對環(huán)境造成不可恢復的破壞，生產(chǎn)工藝的不同導致煤炭產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，但長時間以來我國煤炭市場一直沒有出現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的環(huán)保低碳煤炭品牌，神華集團作為我國大型煤炭企業(yè)，在轉(zhuǎn)型中期優(yōu)先考慮到了這點，為了加速企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，集團利用設備租賃方式來剝離企業(yè)的重資產(chǎn)。神華集團首套全租賃式設備（布爾臺煤礦使用的大阻力3.9米頂煤液壓支架）的投入使用表明集團由“設備全購置”向“設備全租賃”輕資產(chǎn)模式邁進。集團與外部煤炭設備制造公司簽訂租賃協(xié)議，由設備制造公司負責項目工程的設備維修和運作，集團只需要每期按時交納租金，相對于集團自建自造煤炭設備，設備租賃解放了企業(yè)的大量資金，減少了機器每月產(chǎn)生的巨額固定折舊成本。截至2016年底，公司一共開展了5套綜合采礦設備和27套部件的經(jīng)營租賃業(yè)務，減少了一次性購置設備所需要的資金，降低了固定資產(chǎn)投資、備件庫存儲備和管理運營成本。同時，神華集團還將旗下礦場閑置的設備在各個下屬單位中轉(zhuǎn)讓使用，使得閑置設備的運用效率提高。

（三）神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的配套戰(zhàn)略

神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的配套戰(zhàn)略主要分為兩個階段：第一個階段（2012年至2013年），集團通過“大物流”戰(zhàn)略發(fā)展新型輕資產(chǎn)物流業(yè)務，擴展產(chǎn)品銷售渠道，打造電子商務平臺，強化銷售模式向電商轉(zhuǎn)型；第二個階段（2014年至今），集團全面開展“清潔能源”戰(zhàn)略，利用設備租賃減少固定資產(chǎn)的購進，補充流動資金，將大部分資金投入到清潔能源技術研發(fā)中，以打造神華清潔能源品牌，支持集團向清潔能源供應商的轉(zhuǎn)型。

1.擴展物流渠道資源——“大物流”戰(zhàn)略。神華集團“大物流”戰(zhàn)略包括社會化物流和電子商務兩部分。社會化物流由以下5項業(yè)務組成：集中采購、統(tǒng)一配送、運輸服務、園區(qū)經(jīng)營和貿(mào)易物流。集中采購指的是神華集團專門設立神華物資公司，整個集團的物資設備都由其來統(tǒng)一采購；統(tǒng)一配送指的是集團設立ERP系統(tǒng)來整合集團倉儲網(wǎng)絡，全面構(gòu)建配送流程來調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的物資；運輸服務指的是鐵路、航運的反向運輸服務，將反向運力用于集團購進材料或者外部企業(yè)的物流業(yè)務；園區(qū)經(jīng)營指的是以黃驊港等為代表的園區(qū)物流建設，以區(qū)域網(wǎng)狀物流系統(tǒng)來優(yōu)化集團的物流網(wǎng)點建設，開展社會化的物流運輸服務；貿(mào)易物流指的是以神華集團物資供應和園區(qū)經(jīng)營為中心開展大宗商品交易，向社會提供企業(yè)供應鏈增值服務（王永成，2013）。神華集團“大物流”戰(zhàn)略是信息技術迅猛發(fā)展的產(chǎn)物，促進了企業(yè)物流與供應鏈一體化進程，是集團管理觀念的重大突破，將集團的優(yōu)勢資源協(xié)同利用，形成具有自身特色的高效物流體系。

神華集團為了進一步優(yōu)化“大物流”戰(zhàn)略，降低交易成本、搶占市場份額，通過開展煤炭業(yè)電子商務來打通上下游的物流渠道。集團實施電子商務的方式主要有兩種：一是集團自身建立電子商務交易平臺，有效整合企業(yè)內(nèi)部的資源，降低成本，服務客戶；二是集團的子公司與外部煤炭交易平臺合作外購煤炭，不僅能獲得穩(wěn)定、低價的供貨商，還能通過集合競價、保證金制度來解決傳統(tǒng)煤炭交易模式下的定價困難和合同兌現(xiàn)率打折的問題。神華集團在2013年5月正式上線運營電子交易平臺“神華煤炭交易網(wǎng)”，該平臺支持神華集團的全部種類產(chǎn)品在線銷售，也可以將其他企業(yè)產(chǎn)品納入銷售，通過網(wǎng)上交易，集團做到了交易手續(xù)簡單化、交易過程透明化和交易訂單可追溯化。此外，神華集團電子商務還和建設銀行等金融系統(tǒng)合作，成功實現(xiàn)大宗商品在線交易的電子化支付和融資服務。

2.打造清潔能源技術品牌——“清潔能源”戰(zhàn)略。神華集團敢于轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和方式，決心從資源依賴型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)，主要體現(xiàn)在集團的“清潔能源”戰(zhàn)略上。減少重資產(chǎn)后，神華集團有足夠的資金用于清潔技術的研發(fā)和品牌的打造。集團積極發(fā)展清潔能源和新能源開采保存技術，自2014年以來，已經(jīng)申請多項清潔技術專利，2015年開始進軍頁巖氣產(chǎn)業(yè)，美國濱州項目建設的29口井已經(jīng)產(chǎn)氣5口。利用先進、高效的煤炭氣化制氫的技術，集團建立起以氫能源為基礎的新能源產(chǎn)業(yè)基本構(gòu)架，以煤制氫、太陽能和風能制氫為業(yè)務核心，將制氫、儲氫、運氫整合進產(chǎn)業(yè)鏈，推進煤制氫清潔能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。此外，神華集團還接受一定的外部公司清潔能源轉(zhuǎn)化訂單，為成為清潔能源品牌服務商而努力。目前，神華集團已經(jīng)按照公司能源發(fā)展規(guī)劃建立起四個層面的技術體系，一是與國內(nèi)的科研院所、高等院校合作設立清潔能源開發(fā)研究體系；二是聯(lián)合煤炭行業(yè)高級專家，組織起專業(yè)化的煤制氫等清潔能源產(chǎn)品設計體系；三是專門建立博士后科研站，建立以集團為主的新能源開發(fā)體系；四是強化產(chǎn)品和服務的工藝、工序技術。

四、神華集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的特點

（一）從低附加值向高附加值升級

當前我國煤炭企業(yè)的通病是依賴大量產(chǎn)出占領市場份額，研發(fā)投入和自主創(chuàng)新能力的不足導致煤炭企業(yè)生產(chǎn)技術水平低下，持續(xù)產(chǎn)能過剩，低端技術下煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)對生態(tài)環(huán)境造成巨大污染。神華集團認識到，改變問題的關鍵是提升生產(chǎn)技術研發(fā)能力，所以利用強化高附加值業(yè)務實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，淘汰落后產(chǎn)能，以不斷創(chuàng)新來驅(qū)動技術能力的提升和品牌建設，增加產(chǎn)品的經(jīng)濟附加值，形成集團自己的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)從低附加值到高附加值的轉(zhuǎn)型升級。

（二）從傳統(tǒng)銷售向立體銷售升級

傳統(tǒng)的煤炭集團的銷售形式是各個分公司之間相互獨立，產(chǎn)品資源在各分公司之間沒有過多交互，形式過于單一且資源利用不均，造成集團總銷售費用增加和煤炭銷售成本的上升。對于全國煤炭市場而言，“中小型客戶”需求量接近一半，中小型客戶具有需求小、數(shù)量多、地域分布廣等特點，相比其他煤炭企業(yè)，轉(zhuǎn)型之前神華集團的中小型客戶比例明顯偏低。神華集團通過輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型形成社會化物流和煤炭交易電商立體銷售渠道，重構(gòu)煤炭市場化交易方式，在整合集團內(nèi)部資源、解決“大企業(yè)病”問題的同時擴大產(chǎn)品銷路，滿足中小客戶的需求，將營銷活動貫穿于集團的采購、銷售等流程，不僅提升了銷量，還打造了物流、電商等其他業(yè)務服務的新利潤增長點，成功實現(xiàn)從傳統(tǒng)銷售向立體銷售升級。

（三）從自建自有向設備租賃升級

以前制造業(yè)大多選擇產(chǎn)業(yè)外包的方式剝離重資產(chǎn)，企業(yè)將核心業(yè)務和非核心業(yè)務區(qū)分開，將非核心業(yè)務外包給外部專門的公司。與產(chǎn)業(yè)外包形式不同，神華集團解決了煤炭企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的難題——如何在不減少煤炭業(yè)務的情況下減輕重資產(chǎn)，對煤炭企業(yè)而言，若將煤炭業(yè)務外包出去就意味著公司要脫離煤炭行業(yè)，轉(zhuǎn)行做其他產(chǎn)業(yè)，這實質(zhì)上并沒有給煤炭企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型帶來多大的幫助。而設備租賃是讓煤炭企業(yè)在保持自己主營業(yè)務的情況下，改變傳統(tǒng)的設備自建自有的方式，通過借入設備來減少企業(yè)重資產(chǎn)，解決了集團過度重資產(chǎn)經(jīng)營問題，進一步讓企業(yè)變“輕”。

（四）從高排放向低碳可持續(xù)化升級

我國生態(tài)文明建設的目標是盡快消除生態(tài)環(huán)境危機，推動資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會建設取得重大進展，實現(xiàn)中華民族永續(xù)發(fā)展。然而，煤炭企業(yè)的高排放是造成環(huán)境危機的主要原因：煤炭生產(chǎn)和加工過程中產(chǎn)生的煤矸石，不僅會大量耗用土地，其自燃也會產(chǎn)生碳氧化物、二氧化硫等氣體，污染大氣環(huán)境；洗煤產(chǎn)生的廢水進入地面后，會造成土壤酸化，使農(nóng)作物減產(chǎn)、植被遭受破壞。因此，神華集團改變原有的高排放形式，創(chuàng)新清潔能源技術，讓煤炭企業(yè)的低碳可持續(xù)化發(fā)展成為可能，通過高端清潔能源技術降低煤炭生產(chǎn)排放中的有害污染物，堅持樹立綠色環(huán)保的清潔能源服務商的形象，不斷從高排放向低碳可持續(xù)化升級，為未來的煤炭企業(yè)發(fā)展奠定了方向。

五、啟示

（一）堅持自主創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

創(chuàng)新能力是重資產(chǎn)企業(yè)成功向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的關鍵。利用創(chuàng)新，企業(yè)可進行價值創(chuàng)造，擁有核心競爭力。對于煤炭等資源依賴性強的企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于單一、產(chǎn)品同質(zhì)性明顯，創(chuàng)新尤為重要。如何通過自主創(chuàng)新能力的提升來尋求更多的發(fā)展之路，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品品質(zhì)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是當下資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切需求。

（二）在轉(zhuǎn)型初期，夯實輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型基礎

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而是一個不斷試錯改進的過程，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時需要根據(jù)自身實際選擇合適的轉(zhuǎn)型路徑和轉(zhuǎn)型方式，同時制定出相對應的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型存在著不同的階段，據(jù)統(tǒng)計，在轉(zhuǎn)型初期和中期，企業(yè)傾向路徑創(chuàng)造的可能性更大，在轉(zhuǎn)型后期，企業(yè)更傾向于路徑依賴。不論轉(zhuǎn)型的企業(yè)屬于哪個行業(yè)，都需要在轉(zhuǎn)型初期夯實企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的基礎，迎接全面轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

（三）優(yōu)化營銷管理，擴大產(chǎn)品銷售渠道

煤炭企業(yè)大多缺少對市場針對性、預見性和計劃性的把握，不注重產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售、消費過程中的營銷活動。為此，企業(yè)應了解和滿足消費者的需求，樹立營銷觀念，加大營銷力度。在傳統(tǒng)營銷的基礎上加大物流銷售力度，構(gòu)建網(wǎng)上電子銷售平臺，擴大產(chǎn)品的銷售渠道，通過自銷和經(jīng)銷結(jié)合等立體營銷模式，改進傳統(tǒng)營銷在銷售渠道方面的缺陷，從而達到在去產(chǎn)能的同時還能產(chǎn)生盈利的營銷效果。

（四）注重品牌資產(chǎn)，輸出高附加值技術服務

品牌是一種典型的輕資產(chǎn)，強勢品牌會帶來價差效應，價差效應又會向客戶暗示品質(zhì)的優(yōu)越，從而提高企業(yè)的盈利能力。品牌資產(chǎn)是企業(yè)競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎，代表了企業(yè)在行業(yè)中的特色和核心競爭力，其帶來的高附加值增大了企業(yè)的盈利空間。只有注重品牌資產(chǎn)，輸出高附加值的技術服務，才能讓企業(yè)在競爭激烈的市場中立于不敗之地。