新生代員工管理和激勵

摘要：數(shù)字信息時代的“轟炸”賦予了新生代員工鮮明的世代烙印，他們靈活、具有創(chuàng)新思維，容易接受新鮮事物，接受變革。但同樣存在頻繁跳槽、不夠敬業(yè)、抗壓能力差、自我為中心等問題。管理老員工的傳統(tǒng)方法不再適用于管理新生代群體，相同的管理實踐容易造成工作沖突，這隨之給企業(yè)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。那么探究組織在了解新生代員工的價值觀、性格特質(zhì)、工作認(rèn)知和做事風(fēng)格的基礎(chǔ)上該如何創(chuàng)新管理實踐，對新生代群體進(jìn)行有效管理，培養(yǎng)和調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性具有意義。本文針對企業(yè)在管理新生代群體所面臨的挑戰(zhàn)提出管理實踐建議，期望對企業(yè)的管理實踐提供指導(dǎo)與借鑒。

關(guān)鍵詞：新生代員工；挑戰(zhàn)；管理實踐

一、引言

新生代（millennials）員工指的是1980-2000年間出生的工作者，也稱為Y世代。中國經(jīng)濟(jì)的騰飛、科技和生活質(zhì)量水平的發(fā)展，新時代取得的進(jìn)步和成功賦予新生代員工鮮明有別于其他代際員工的特點，他們的思維方式、認(rèn)知受到了中西方文化雙重影響，他們靈活、高效、個性、知識豐富、具有獨特的社會認(rèn)知和生活方式，并善于運用高科技。同時，處于瞬息萬變、信息爆炸生活中的他們產(chǎn)生一些屬于新生代的普遍性問題，如頻繁跳槽、缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)、團(tuán)隊意識淡薄、無法接受批評與挫折、過激行為等（朱瑜，李云健，馬智妍等，2014）。在組織中越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)員工群體間存在代際差異（generation gap），他們與其他代際員工在價值觀、性格特質(zhì)、工作認(rèn)知和做事風(fēng)格等方面存在極大差異（Hernaus and Vokic，2014）。

新生代員工受經(jīng)濟(jì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代的影響呈現(xiàn)多維的工作價值觀。他們的工作價值觀具有功利導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、長期發(fā)展、內(nèi)在偏好和人際和諧五個因子（侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬，2014）。價值觀又會影響其認(rèn)知與行為 （ 李燕萍，侯烜方 ，2012），由于生活壓力小，所以他們隨性，具有冒險和挑戰(zhàn)、崇尚自由偏好的價值觀，更看重靈活性和高挑戰(zhàn)性的工作。他們學(xué)歷水平較高、知識豐富，專業(yè)技能水平強，所以工作期望高，具有功利導(dǎo)向，看重高報酬、高目標(biāo)的工作。他們生活質(zhì)量有保障，更注重自我感受和內(nèi)在體驗，對工作任務(wù)自身更感興趣。并且由于知識經(jīng)濟(jì)、職業(yè)更新?lián)Q代速度快以及法治社會等時代特征的影響，他們更重視企業(yè)是否公平地對待自己以及為自身提供更多的職業(yè)發(fā)展機會，不求生存，求發(fā)展。采取相同的管理實踐容易造成工作沖突，對于人力資源管理者而言，不同的代際特征會影響企業(yè)如何招聘、培訓(xùn)、激勵，以及如何規(guī)劃職業(yè)生涯管理（趙宜萱， 徐云飛，2016）。這隨之給傳統(tǒng)的企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)，該如何對新生代員工進(jìn)行有效管理，培養(yǎng)和調(diào)動新生代員工的積極性和創(chuàng)造性。

二、企業(yè)單位對新生代員工管理的挑戰(zhàn)

1、多變的職業(yè)觀念，不以實現(xiàn)組織績效為目標(biāo)

新生代員工隨性而為，思想簡單，偏向于忠實于自己的生活方式而不是自己的工作。相對于老一代的員工，他們對工作和組織中不穩(wěn)定的因素更為敏感，出現(xiàn)“風(fēng)吹草動”，便會產(chǎn)生不安全感，然后采取相應(yīng)措施提高安全感，如改變自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。并且相較于老員工以公司的目標(biāo)會基準(zhǔn)的“忘我”，新生代員工會更重視“小我”（朱瑜， 李云健， 馬智妍等，2014），不再懷有自愿奉獻(xiàn)的熱情去關(guān)心組織（彭偉， 李慧， 朱晴雯，張思園，2017），當(dāng)感知工作和組織無法再提供自己心理滿足感時，便會采取行動消除這種狀況，甚至可能會損害企業(yè)利益，來彌補自身心理的不滿足。

2、新生代員工抗壓性較差，容易產(chǎn)生組織報復(fù)行為

組織報復(fù)行為是指組織成員由于感知不公平而針對組織采取的一種消極反饋行為（皮永華， 寶貢敏，2006），包括消極怠工、不敬業(yè)、跳槽等。新生代員工與年齡較大的員工相比由于工作經(jīng)歷較少、生活壓力小、心智不夠成熟，對組織公平更為敏感。然而，組織公平能增強新生代員工對組織的信任和認(rèn)同，減少他們心理不安全感，提升工作滿意度，提高績效。新生代員工在遭遇困難或不公平時，如加班不做記錄、做六休一、同工不同酬等，容易產(chǎn)生悲觀情緒，做事沖動，當(dāng)他們感知到組織的行為觸犯到自身利益時，如組織規(guī)避行為包括的薪酬規(guī)避行為、工時規(guī)避行為、勞動合同規(guī)避行為時，他們會產(chǎn)生劇烈工作不安全感，從而容易產(chǎn)生組織報復(fù)行為。

3、雇傭前后組織支持的不一致性

新生代員工頻繁離職是一種普遍現(xiàn)象，不僅增加組織自身的人力成本和不穩(wěn)定性（Park and Shaw， 2013），也會增加員工自己心理負(fù)能量，降低自我效能。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因之一是組織在雇傭員工前后組織支持不一致，即組織沒有履行招聘時的承諾，造成高預(yù)期—低感知，引發(fā)員工心理契約破裂，增加離職傾向（程墾， 林英暉，2017）。有些組織在招聘過程中提供虛假信息以達(dá)到吸引和招聘優(yōu)秀員工的目的，以為員工進(jìn)入公司后，不可能短時間離職，然而事實上，對于耐心和忍受能力較差的新生代員工的離職成本或許比他們離職前創(chuàng)造的收益更高。

4、組織缺乏對新生代員工的認(rèn)知，激勵方式不合適

新生代作為一群與老員工有著不一樣鮮明特征的群體，其思維方式、處事方法、需求都存在差異，許多企業(yè)仍將新生代員工看做老一代員工，用傳統(tǒng)的方法管理他們，缺乏對他們的認(rèn)知，無法理解群體需求，引發(fā)溝通不暢，進(jìn)而影響員工的創(chuàng)造力和績效（謝玉華， 陳佳，2014）。關(guān)于對新生代員工的激勵，組織認(rèn)為薪酬、獎金和補貼就可以達(dá)到激勵效果。而事實上，除卻薪資外，他們對工作本身、工作和生活平衡、與周圍同事和諧的關(guān)系要求較高，如果僅在薪酬上下功夫留住新生代員工，效果并不明顯，還需要制定其他激勵方式以真正滿足員工。并且新生代員工自我意識強，有些管理者期望以強硬的手段懲罰和約束他們，然而，批評、打壓、強制等“硬”性手段只會起相反作用，他們的自我導(dǎo)向難以接受領(lǐng)導(dǎo)不尊重個性和對他們的管制。

5、自我意識強，具有領(lǐng)導(dǎo)方式偏好

領(lǐng)導(dǎo)方式偏好是指員工喜歡的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，即員工期望自己被如何管理（謝玉華， 陳佳，2014）。如若領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬的特征不匹配，便容易在雙方之間產(chǎn)生矛盾、難以溝通和協(xié)調(diào)，影響工作場所氛圍，人際關(guān)系和睦，以及增加員工自身的心理壓力，進(jìn)而影響創(chuàng)造力和績效。新生代員工具有極強的自我意識，以自我為中心，講究與人之間的“好感”，特別是在工作中比橫向同事關(guān)系更加與資源和機會經(jīng)濟(jì)因素相關(guān)的縱向上下級關(guān)系，在工作中如果與領(lǐng)導(dǎo)不能產(chǎn)生共鳴，會果斷不勉強自己尋找下一份工作。自我意識強既是一個弊端也具有好處，能更堅持自己，如果領(lǐng)導(dǎo)滿足自己的偏好，那么會增加新生代群體的信任和認(rèn)同，即使遇到一些外界條件的誘惑，這種情感上的共鳴會使他們更自愿奉獻(xiàn)自己的知識和創(chuàng)造力。

三、管理實踐建議

1、建立高績效工作系統(tǒng)，并激發(fā)主人翁行為

高績效工作系統(tǒng)實質(zhì)是系統(tǒng)化的人力資源實踐組合，旨在實現(xiàn)組織高績效，能改善員工能力、行為和態(tài)度。其特點是提供高要求和高資源相結(jié)合的工作，能滿足新生代員工學(xué)習(xí)更多知識、提高能力、從事高目標(biāo)和挑戰(zhàn)性工作需要（顏愛民， 胡仁澤， 徐婷，2016），從而實現(xiàn)組織績效。工作價值觀和動機偏好既造成了代際差異，又影響個體績效，管理者們對新生員工帶有刻板效應(yīng)，認(rèn)為他們過于追求物質(zhì)激勵，從而低績效。而侯烜方， 盧福財（2018）表示盡管新生代員工注重物質(zhì)激勵，但是他們內(nèi)在偏好、創(chuàng)新導(dǎo)向、人際和諧和長期發(fā)展價值觀的驅(qū)動與績效積極相關(guān)。而高績效工作系統(tǒng)的高資源和高要求既滿足員工不求生存求發(fā)展的職業(yè)生涯觀，又能從內(nèi)在偏好上激勵新生代員工實現(xiàn)高績效。主人翁行為是指員工將自己視為組織的主人，而進(jìn)行的一系列有益于組織發(fā)展的自愿奉獻(xiàn)行為。主人翁行為有助于工作場所和諧氛圍的形成，進(jìn)而促進(jìn)組織績效。管理者與新生代員工建立信任、認(rèn)同的上下級關(guān)系，培養(yǎng)員工對管理者的忠誠度，并根據(jù)新生代的內(nèi)在動機、情感需求和長期發(fā)展、人際和諧的價值觀來調(diào)整管理方式，以激勵他們的主人翁精神，有助于促進(jìn)員工以組織績效為目標(biāo)，主動奉獻(xiàn)自己。

2、完善制度、構(gòu)建組織文化，營造公平和諧工作氛圍

完善企業(yè)規(guī)章制度，特別是人力資源管理制度。人才是企業(yè)的核心競爭力，通過降低經(jīng)營成本而規(guī)避薪酬等行為影響員工績效實則造成的成本更大。 組織應(yīng)該提升管理人員素質(zhì)，轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)者短期利益至上、員工是成本的思想；管理者應(yīng)該重視下屬，與下屬建立良好的上下級關(guān)系，保障下屬應(yīng)有權(quán)力的實現(xiàn)，落實資源和機會的公正、公平分配，從新生代員工的內(nèi)在動機維護(hù)員工需要，增加員工滿意度，減少員工的工作不安全感，有效防范員工組織報復(fù)行為的出現(xiàn)，使企業(yè)對新生代員工進(jìn)行有效管理；與此同時，組織還需要進(jìn)行組織文化建設(shè)，塑造均衡的競爭導(dǎo)向和人本主義的組織文化，通過鼓勵競爭，提高新生代員工的業(yè)務(wù)能力，從而提升績效，又在組織中營造人本主義，促進(jìn)員工間人際和諧，以良好的工作場所氛圍維持績效的持續(xù)增長。加強建設(shè)和諧的以人為本的組織文化，能營造良好的溝通環(huán)境，有利于鼓勵新生代員工建言行為，提高組織公平感知（侯烜方， 盧福財，2018）。

3、提高組織支持，堅持組織支持一致性

首先，在招聘過程中，以實事求是的原則與面試者進(jìn)行對接，人力資源管理者不能為了完成招聘任務(wù)或盡快招到員工，將工作條件夸張化，這種組織支持不一致使新生代員工進(jìn)行工作時會產(chǎn)生期望與感知不匹配情形，而引發(fā)沒有老員工吃苦耐勞特質(zhì)的新生代的抱怨和離職傾向，最終導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)和工作氛圍的不穩(wěn)定，因此組織在雇傭前需要以實際信息進(jìn)行招聘交流。其次，在雇傭后，需要實現(xiàn)招聘時的承諾或增加員工對雇傭后組織支持感的感知，并且創(chuàng)新傳統(tǒng)管理方式，根據(jù)新生代員工特質(zhì)，組織從工作支持，關(guān)心利益和員工價值認(rèn)同三方面以富有建設(shè)性的舉措對新生代員工進(jìn)行支持，使新生代感知到組織對其的支持和看重，從而提高他們工作幸福感、生活幸福感和心理幸福感，降低離職率（程墾， 林英暉，2017）。

4、明確激勵重點，采取多樣化激勵形式

通過從理論界或者咨詢機構(gòu)了解新生代群體特質(zhì)和需要，并開通多溝通渠道和方式，如QQ群匿名交流、企業(yè)論壇、郵箱等快速方便交流平臺加強與他們溝通，獲知他們真實想法。并且僅以物質(zhì)條件對有多種需要的新生代員工進(jìn)行激勵，其效果并不強，組織需要了解新生代員工的特質(zhì)，更新傳統(tǒng)激勵策略，采用多元化方式，從不同方面進(jìn)行激勵。如內(nèi)在激勵，通過職業(yè)生涯管理、能力和知識的多樣化培訓(xùn)，滿足新生代追求知識學(xué)習(xí)、長期發(fā)展和明確的職業(yè)生涯規(guī)劃的需要；通過安排復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性工作任務(wù)，以任務(wù)自身特點滿足他們內(nèi)在動機。其次，如外在激勵，除卻與他們能力相匹配的公平薪資外，還需要通過工作餐、娛樂設(shè)備、工作場所環(huán)境、休息間等與生活相關(guān)的福利活動來滿足新生代員工對生活質(zhì)量的要求，平衡工作與生活，滿足新生代群體的“嬌氣”，獲得他們的認(rèn)同，最終實現(xiàn)組織和個人雙方的目標(biāo)，達(dá)到共贏。

5、教練式領(lǐng)導(dǎo)行為

具有復(fù)雜時代特征和參與管理工作訴求的新生代員工希望能與領(lǐng)導(dǎo)一起參與組織決策，提出自己的意見和解決問題的方案（侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬，2014），當(dāng)在工作中擁有較多的自主權(quán)時，他們對工作更熱情，會更積極表現(xiàn)創(chuàng)新行為。并且，謝玉華， 陳佳（2014）指出新生代群體相較于偏向于權(quán)威家長式領(lǐng)導(dǎo)的老員工更偏向于教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實質(zhì)是高任務(wù)—高關(guān)系，是在領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)的同時，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間采取雙向或者多向的溝通、傾聽、激勵等（也稱為高支持行為）。針對新生代群體的管理，組織需要正視他們被支持的心理期望，同樣也需要引導(dǎo)他們，提供明確的前進(jìn)方向，將領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和支持相結(jié)合從根本上滿足他們的工作需求，進(jìn)而激發(fā)他們的工作積極性。

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作者簡介：李宇雷（1969.07）；性別：女，籍貫：河南省延津縣；學(xué)歷：本科，畢業(yè)于河南師范大學(xué)，現(xiàn)有職稱：中級經(jīng)濟(jì)師；研究方向：人力資源管理。