“無(wú)邊界組織”理念在組織效率提升中的應(yīng)用

高麗艷

一、“無(wú)邊界組織”理念由來(lái)

近幾年，無(wú)邊界組織的概念在各管理論壇中被提到的頻率越來(lái)越高，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有些企業(yè)還根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)將無(wú)邊界組織的理念轉(zhuǎn)化為自身企業(yè)的管理理念，創(chuàng)立**生態(tài)組織等組織管理理念。

追根溯源，通用的杰克·韋爾奇，應(yīng)該算是這一理念倡導(dǎo)的先驅(qū)者。因?yàn)樵?988年通用電氣就開(kāi)始實(shí)施“群策群力計(jì)劃”（全員大會(huì)，員工溝通會(huì)），這是無(wú)邊界組織理念實(shí)踐的雛形；1990年杰克·韋爾奇開(kāi)始提出“無(wú)邊界組織”；1992年通用（變革加速計(jì)劃）-CAP實(shí)施， 數(shù)百名通用管理人員及客戶、供應(yīng)商利用CAP來(lái)克服組織邊界；2016年再造GE過(guò)程中，杰克·韋爾奇再次強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界概念。而在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的助推下，這一理念也被越來(lái)越多的企業(yè)推崇和嘗試應(yīng)用

二、為什么越來(lái)越多的企業(yè)推崇“無(wú)邊界組織”呢？

這個(gè)問(wèn)題，杰克·韋爾奇推行“無(wú)邊界組織”的目的應(yīng)該已經(jīng)為大家做出了相對(duì)貼切的解釋：通過(guò)將組織內(nèi)各個(gè)職能部門之間、國(guó)內(nèi)與國(guó)外的業(yè)務(wù)之間、組織內(nèi)部與外部供應(yīng)商和客戶之間的障礙全部消除，以推動(dòng)信息在各方之間自由流通，完全透明，推動(dòng)組織不斷創(chuàng)新，并且通過(guò)統(tǒng)一的工具推行，提升組織效率。

其實(shí)再通俗一點(diǎn)解釋，其實(shí)推行無(wú)邊界組織的目的就是要提升組織效率，應(yīng)對(duì)快速的變化。我們可以回顧一下自己身邊曾經(jīng)的那些大品牌：手機(jī)、相機(jī)、電腦等，有多少個(gè)大品牌企業(yè)曾經(jīng)盛極一時(shí)，但卻在市場(chǎng)快速發(fā)生變化時(shí)，這些企業(yè)的反應(yīng)速度沒(méi)有跟上市場(chǎng)變化的速度，毫無(wú)預(yù)兆的就隕落了。而究其原因基本上都是因?yàn)榻M織的各類問(wèn)題影響了決策的速度，影響了組織執(zhí)行的效率，最終導(dǎo)致了讓消費(fèi)者都為之嘆息的結(jié)局。

三、“無(wú)邊界組織”聚焦影響組織效率的因素

既然推行“無(wú)邊界組織”的目的就是要提升組織效率，那影響效率的因素到底是什么呢？在戴維·尤里奇《無(wú)邊界組織》一書中，把影響組織效率的因素聚焦在邊界和等級(jí)上。

有些企業(yè)在推行“無(wú)邊界組織”理念的過(guò)程中基于這兩個(gè)影響因素，會(huì)把組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整作為推行的重點(diǎn)工作。但是否扁平化了，就能打破原有邊界？就能打通信息通道？就能提升反應(yīng)速度？就能提高組織效率呢？從筆者親歷的經(jīng)驗(yàn)看，這個(gè)答案基本是否定的。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況不同，管理風(fēng)格、決策不同，所處階段不同，影響邊界的原因不同，自然采取的行動(dòng)也不能一邊倒。需要對(duì)癥下藥，而要想下對(duì)藥，必須先明確組織的癥狀在哪，無(wú)邊界組織理念的第一個(gè)應(yīng)用組織診斷也就顯得更為重要了。

1.應(yīng)用一：組織診斷

就像生病有病癥一樣，組織的等級(jí)體系是否健康也會(huì)有現(xiàn)象預(yù)警，而各項(xiàng)預(yù)警標(biāo)志就可以作為我們進(jìn)行組織診斷的評(píng)估項(xiàng)。組織可以根據(jù)下表去評(píng)估自己組織內(nèi)等級(jí)體系的健康指數(shù)：

如果評(píng)估總分?jǐn)?shù)達(dá)到40分以上，也就是各項(xiàng)平均分都在8分以上，組織的等級(jí)體系相對(duì)還是比較健康的，只要對(duì)偏低項(xiàng)目去實(shí)施改進(jìn)即可；

但如果評(píng)估總分?jǐn)?shù)在30分以下，企業(yè)等級(jí)體系的健康指數(shù)就比較堪憂了，因?yàn)橐韵挛屙?xiàng)是相互影響的，如果總分過(guò)低，必然是各項(xiàng)預(yù)警行為都發(fā)生頻率過(guò)高，那組織就不是需要小改進(jìn)，而是需要進(jìn)一步挖掘原因再制定大的變革計(jì)劃了。

值得提一下的是，利用《組織等級(jí)體系健康指數(shù)評(píng)估表》去做組織診斷是動(dòng)態(tài)的，也就是評(píng)估出來(lái)的結(jié)果不是一成不變的，由于組織業(yè)務(wù)、管理風(fēng)格、決策等發(fā)生變化，組織診斷評(píng)估的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)很大差距，包括倒退。

這里以一家制造型企業(yè)舉例：在年初時(shí)該企業(yè)人力資源部用此表格針對(duì)各職能人員進(jìn)行了組織診斷評(píng)估的總平均分?jǐn)?shù)是39分，相對(duì)比較健康，而且事實(shí)上在3、4項(xiàng)也一直是管理層致力推進(jìn)的，所以對(duì)整體評(píng)分也會(huì)貢獻(xiàn)較大。

但該企業(yè)第三季度，因?yàn)槭袌?chǎng)原因，訂單突然銳減至原來(lái)的1/3，公司管理層在業(yè)績(jī)壓力下，做出停止一切與直接生產(chǎn)無(wú)關(guān)的活動(dòng)的決定，并且對(duì)負(fù)責(zé)主導(dǎo)3、4項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了裁員。管理層原本希望以此來(lái)集中人力、物力在有價(jià)值的直接生產(chǎn)上，但這樣一個(gè)決定在實(shí)施一個(gè)月后，負(fù)面效應(yīng)卻日漸凸顯出來(lái)：?jiǎn)T工活躍度下降，工作推諉日益嚴(yán)重，響應(yīng)速度下降，在管理層想再推行一項(xiàng)新流程時(shí)，反對(duì)聲一片：“現(xiàn)在流程不就運(yùn)轉(zhuǎn)的挺好嗎？”“這么改流程對(duì)生產(chǎn)有幫助嗎？”……所以人力資源部再次組織了一次組織診斷評(píng)估，這次評(píng)估的總平均分只有26分。僅僅一項(xiàng)管理決策出臺(tái)，組織診斷就產(chǎn)生了如此之大的差距！

從這個(gè)案例中也可以看到將無(wú)邊界組織理念中的《組織等級(jí)體系健康指數(shù)評(píng)估表》應(yīng)用在組織診斷中，確實(shí)能有效地洞察出組織存在的問(wèn)題。但大家也看到其實(shí)在組織診斷中挖掘出的問(wèn)題是有滯后性的，因?yàn)樗荒茏鳛榻M織活動(dòng)已發(fā)生，組織效率已形成后對(duì)組織現(xiàn)狀的評(píng)估，作為組織滯后改進(jìn)的輸入。那企業(yè)是否可以掌握主動(dòng)權(quán)，提前做些什么，提升本組織等級(jí)體系的健康指數(shù)呢？

2.應(yīng)用二：為組織效率提升搭建支點(diǎn)

如果企業(yè)希望主動(dòng)做點(diǎn)什么來(lái)提升組織效率，可以在無(wú)邊界領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)支點(diǎn)上下功夫。這也涉及到了無(wú)邊界組織理念的第二個(gè)應(yīng)用：在《無(wú)邊界組織》一書中，提出可以從信息、能力、權(quán)利、報(bào)酬等四個(gè)支點(diǎn)來(lái)弱化組織的邊界和等級(jí)，從而達(dá)到提升組織效率的目的。那么這四個(gè)支點(diǎn)應(yīng)該怎樣配置才能提升組織效率呢？這就需要先了解本企業(yè)目前處于一個(gè)什么配置階段，而要做到清晰地自我認(rèn)知，可以通過(guò)以下這個(gè)評(píng)估來(lái)進(jìn)行測(cè)評(píng)

在評(píng)估完成后，很多傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造業(yè)組織邊界特征曲線會(huì)呈現(xiàn)左弧形），因?yàn)檫@些企業(yè)首先在信息公開(kāi)上就會(huì)相對(duì)保守，很多信息被視為企業(yè)的技術(shù)機(jī)密，而因?yàn)樽陨隙聦?duì)信息傳遞的態(tài)度比較保守，所以會(huì)出現(xiàn)信息管控過(guò)度的情況：本該向下傳輸?shù)恼?、流程、新的文件要求也?huì)被加上一層神秘色彩，遮遮掩掩，信息傳遞不到位；這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行受阻，員工因?yàn)樾畔⒔邮詹怀浞郑瑸榱吮苊庳?zé)任，在邊界模糊的工作上也會(huì)盡力推諉，只負(fù)責(zé)本職工作的模塊，能力很難廣泛培養(yǎng)；能力不足也更不愿擔(dān)責(zé)，所以大事小事決策都被推送給高層，而高層疲于應(yīng)付日常事務(wù)，也會(huì)對(duì)員工的能力再產(chǎn)生質(zhì)疑，所以高層主動(dòng)在回報(bào)體系上做出調(diào)整的可能性是微乎其微的。

所以從上述內(nèi)容可以看到以上四個(gè)支點(diǎn)對(duì)組織的影響是環(huán)環(huán)相扣的，所以實(shí)施起來(lái)可以分層實(shí)施，而不是全線鋪開(kāi)，建議的實(shí)施邏輯是：先擴(kuò)大信息公開(kāi)范圍-再拓展員工能力-然后適當(dāng)下放決策權(quán)—最后再調(diào)整回報(bào)體系與員工技能和業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。

以筆者所在的制造型企業(yè)實(shí)踐舉例：我們首先實(shí)施改進(jìn)的是信息公開(kāi)，將公司的下一季度已經(jīng)確認(rèn)的銷售數(shù)據(jù)公開(kāi)至各職能部門，并同步傳遞到下游供應(yīng)商，僅僅這一項(xiàng)變化就帶來(lái)了奇妙的反應(yīng)，原來(lái)在企業(yè)業(yè)務(wù)下滑時(shí)組織內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)“企業(yè)要倒閉了、快發(fā)不出工資了”等等各種各樣的謠言。而在公開(kāi)了銷售數(shù)據(jù)之后，即使是業(yè)務(wù)下滑，員工也開(kāi)始理解公司對(duì)應(yīng)做出的成本控制的政策，而在業(yè)務(wù)猛增時(shí)，員工和下游供應(yīng)商也會(huì)提前做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，這個(gè)變化本身就會(huì)提升組織效率；

而由于這些變化也推動(dòng)了員工積極參與公司活動(dòng)的熱情，所以人力資源部順勢(shì)推出了“技師成長(zhǎng)計(jì)劃”，鼓勵(lì)技術(shù)型員工橫向發(fā)展，培養(yǎng)多功能工；

在技師培養(yǎng)實(shí)施約1年左右之后，技師的基礎(chǔ)技術(shù)操作更加規(guī)范了，在設(shè)備維護(hù)及產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題上的判斷能力也相對(duì)提升了，這時(shí)又出現(xiàn)了另一個(gè)變化：原來(lái)只要出現(xiàn)生產(chǎn)異常時(shí)，技師就推給工程師去解決。而現(xiàn)在，技師有不少基礎(chǔ)問(wèn)題就現(xiàn)場(chǎng)解決了，工程師更多精力放在了疑難的工藝問(wèn)題上，所以公司工藝問(wèn)題的解決速度也提升了，反饋到經(jīng)理層需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題少了，越來(lái)越多的問(wèn)題處理決定權(quán)被下放給了問(wèn)題相關(guān)最緊密的人—工程師，對(duì)客戶關(guān)注問(wèn)題的反饋速度明顯提高了，以問(wèn)題8D報(bào)告為例，原來(lái)需要修改3～4次才能達(dá)到客戶要求，現(xiàn)在一次通過(guò)，客戶對(duì)我們解決問(wèn)題的方案滿意度還提高了。所以整個(gè)組織的效率提升顯而易見(jiàn)。

目前筆者所在的企業(yè)《組織邊界特征曲線》左弧形）的弧度逐漸平緩，并且隨著組織信息公開(kāi)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，慢慢出現(xiàn)右弧形（的變化趨勢(shì)。

但目前我們并不敢松懈，組織改進(jìn)之弦依舊緊繃。因?yàn)檎缟弦浑A段組織診斷中提到的：由于組織業(yè)務(wù)、管理風(fēng)格、決策等發(fā)生變化，組織診斷評(píng)估的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)很大差距，包括倒退。所以即使通過(guò)無(wú)邊界領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)支點(diǎn)的探索、改進(jìn)，取得一定成果的企業(yè)也不能保證這個(gè)成果會(huì)一直保持下去并向更健康的右弧形（轉(zhuǎn)變，這取決于企業(yè)自上而下能否持續(xù)的優(yōu)化組織效率提升的支點(diǎn)，所以改進(jìn)會(huì)一直在路上，我們?nèi)匀恍枰_踏實(shí)地的結(jié)合業(yè)務(wù)變化不斷改進(jìn)組織效率，保持企業(yè)持續(xù)的戰(zhàn)斗力。

對(duì)于無(wú)邊界組織的應(yīng)用，本文只是粗淺的探討了兩項(xiàng)基礎(chǔ)應(yīng)用，它還可以進(jìn)一步挖掘。各企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不同、組織文化不同，可應(yīng)用的點(diǎn)也需要結(jié)合本企業(yè)實(shí)際再去探索。

但可以肯定的一點(diǎn)是，組織最佳體系的探索本身就無(wú)邊界。組織每一階段采用什么樣的等級(jí)體系，匹配什么樣的邊界特征曲線，只要與當(dāng)前階段的組織能力、文化等情況相符，相適宜，就是合理的。我們要做的就是在理解現(xiàn)狀同時(shí)，不斷的挖掘能夠使各支點(diǎn)更加平衡的行動(dòng)，以促進(jìn)組織效率在現(xiàn)有條件下不斷改善。