深圳市大為電纜公司生產(chǎn)成本控制研究

孫楷鑫　何華　梁家榮　黎潭康

摘要：在當(dāng)前電纜行業(yè)快速發(fā)展，競爭壓力加大的背景下，公司提高自身競爭能力成為其發(fā)展的必要條件。文章研究的內(nèi)容是將績效管理運(yùn)用到深圳市大為電纜公司生產(chǎn)中，進(jìn)行生產(chǎn)成本控制，降低該公司的生產(chǎn)成本，以此提高該公司的市場競爭能力。同時，為績效管理在電纜行業(yè)中的應(yīng)用提供一個案例，以此為電纜行業(yè)的生產(chǎn)成本控制做出一定的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本；績效管理；成本控制

一、國內(nèi)電纜行業(yè)現(xiàn)狀

電線電纜行業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)之一，被喻為國民經(jīng)濟(jì)的“血管”和“神經(jīng)”。近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度較快，電纜電線行業(yè)發(fā)展速度同樣較快，年均增長速度可達(dá)16.87%，在2014年，電纜行業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售總額已經(jīng)達(dá)到4765.92億元，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)超過了美國。而到了2015年，該行業(yè)的銷售總額更是突破了5000億元，一躍成為我國第二大產(chǎn)業(yè)，僅次于汽車產(chǎn)業(yè)。

2015年年底，國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，電線電纜行業(yè)中具有一定規(guī)模的企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到4653家，其中超過73%為私人控股的企業(yè)。其所占的資產(chǎn)份額也已經(jīng)達(dá)到63.9%，銷售產(chǎn)值也達(dá)到67.6%，利稅總額也超過70%。結(jié)合資產(chǎn)來分析，民企占比可達(dá)60%，三資企業(yè)則達(dá)到20%，國企則不超過20%。從以上數(shù)據(jù)來看，私企在該行業(yè)具有主導(dǎo)地位。從整個行業(yè)來看，僅有數(shù)家跨國企業(yè)以及龍頭企業(yè)為該行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。因此該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度較低，競爭較為激烈，行業(yè)利潤率較低，同時也存在著產(chǎn)能過剩的問題。

我國電線電纜行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為突出的問題是普通電纜產(chǎn)品供應(yīng)有余，高端產(chǎn)品供應(yīng)不足，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性矛盾突出。雖然我國電線電纜的生產(chǎn)規(guī)模位居世界第一，但在中低壓電線電纜市場領(lǐng)域中，集中了國內(nèi)絕大部分的電線電纜企業(yè)，而對于高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力卻顯著不高。

二、深圳市大為電纜公司生產(chǎn)成本管理概況

（一）公司簡介

深圳市大為電纜公司是生產(chǎn)和銷售各種交聯(lián)電纜、低壓電線電纜、電力電纜、控制電纜及阻燃耐火電線電纜的集科、工、貿(mào)為一體的專業(yè)廠家。企業(yè)創(chuàng)建于1981年，三十多年來，堅持以產(chǎn)品質(zhì)量取勝，得到用戶的好評。企業(yè)現(xiàn)有廠房面積6萬多平方米，總資產(chǎn)2.5億元，擁有國內(nèi)外一流的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備90多臺（套），30多臺（套）功能先進(jìn)的檢測設(shè)備。公司在電纜行業(yè)中屬于普通民營企業(yè)，主要生產(chǎn)中低端電線電纜產(chǎn)品。公司2015～2016年主營業(yè)務(wù)收入分別為2.41億元、4.08億元，凈利潤分別達(dá)到為1407萬元、5511萬元。

公司主營35KV及以下高壓電力電纜YJV22、1KV低壓電線電纜（全塑鎧裝電力電纜）等電線電纜。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營情況顯示，2015～2016年主營收入中，高壓電纜——YJV22（銅芯交聯(lián)聚絕緣鋼帶鎧裝聚氯乙烯護(hù)套電力電纜）收入分別為1.72億元、2.98億元，占公司主營收入的70%以上。

（二）公司生產(chǎn)成本構(gòu)成內(nèi)容

生產(chǎn)成本亦稱制造成本，是在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費(fèi)的資金總和。生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中各種資源利用情況的貨幣表示，是衡量企業(yè)技術(shù)和管理水平的重要指標(biāo)。

公司的生產(chǎn)成本由直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三部分組成：

1. 直接材料指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)的過程中，直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的各種材料及主要材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料等。該公司生產(chǎn)過程中直接材料主要由黃銅、PVC電纜材料、電纜塑料原材料這三大類構(gòu)成。在公司的電纜生產(chǎn)過程中，2015～2016年生產(chǎn)成本分別為2.28億元、3.68億元，而直接材料分別為2.16億元、3.55億元。這表明直接材料的使用占著生產(chǎn)成本較大的比重，直接材料約占生產(chǎn)成本的95%。

在直接材料的耗用過程中，黃銅的耗用量占總原材料耗用量比重最大。根據(jù)對該公司的實(shí)際的數(shù)據(jù)調(diào)查中得出，黃銅大約占直接材料的80%。因此要進(jìn)行生產(chǎn)成本控制，就必須對生產(chǎn)材料（特別是黃銅）的成本消耗進(jìn)行控制。

2. 直接人工是指企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)過程中，直接從事產(chǎn)品的生產(chǎn)的工人的工資、津貼、補(bǔ)貼和福利費(fèi)等。該公司直接人工主要包括：各生產(chǎn)線上員工的應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)付福利等費(fèi)用。由于該公司的電纜生產(chǎn)過程中。機(jī)器化程度較高，因此公司的直接人工變動幅度不高。但由于該公司2016年主營業(yè)務(wù)有所增加，因此該年的直接人工有所上升，相比于2015年直接人工由400萬元增加到455萬元。

3. 制造費(fèi)用指企業(yè)內(nèi)的分廠、車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費(fèi)用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、修理費(fèi)及其他制造費(fèi)用（辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞保費(fèi)等）。在公司生產(chǎn)過程中發(fā)生的制造費(fèi)用主要包括：固定資產(chǎn)的折舊、水電費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi)、檢測費(fèi)用。由于該公司于2015年前完成搬遷，新廠房、新機(jī)器的折舊相對穩(wěn)定且較高，故折舊費(fèi)在600萬元左右。同時該公司的機(jī)器化程度較高，2015～2016年制造費(fèi)用維持在800萬元。

（三）公司生產(chǎn)成本控制存在的問題

深圳市大為電纜公司目前在生產(chǎn)成本控制中主要存在以下幾個問題。該公司以生產(chǎn)高壓YJV22產(chǎn)品為主，因此本文以該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制為主要研究內(nèi)容。

1. 電纜產(chǎn)成品的米數(shù)超出訂單所需米數(shù)過多，主要加大了直接材料的耗用，導(dǎo)致生產(chǎn)成本提高。這是由于生產(chǎn)人員配備中存在狹隘意識， 認(rèn)為控制成本是管理人員的事情， 與自身的關(guān)系不大， 故在對于生產(chǎn)成本的控制存在缺餡。同時企業(yè)對材料消耗的內(nèi)部會計控制制度不健全，管理人員對材料的耗用控制沒有做到嚴(yán)格執(zhí)行公司所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

例如：產(chǎn)成品進(jìn)入檢驗(yàn)環(huán)節(jié)后，員工會將電纜線頭線尾進(jìn)行封頭包裝，而這之前會剪去產(chǎn)成品超出訂單的電纜米數(shù)。據(jù)現(xiàn)場粗略統(tǒng)計每裁剪一盤該型號的電纜，平均多出來的米數(shù)為3米，而該公司規(guī)定的正常范圍應(yīng)當(dāng)在1～1.5米，已嚴(yán)重超出生產(chǎn)合理過剩范圍約1.5米。

根據(jù)該公司管理人員提供，該型號電纜年均產(chǎn)量為720千米，約1，800盤。實(shí)際操作過程中超出合理米數(shù)1.5米，根據(jù)該型號電纜市場價值為450元/米。因此總浪費(fèi)價值約120萬元，但這些廢品的回收價格卻不到30萬元，這加大了該公司的生產(chǎn)成本，直接造成了該公司的利潤損失。

2. 產(chǎn)成品的返工率及報廢率過高，提高了直接人工和制造費(fèi)用，導(dǎo)致公司生產(chǎn)成本增加。2017年據(jù)該公司的生產(chǎn)工作人員及主管對生產(chǎn)現(xiàn)場的粗略統(tǒng)計，該產(chǎn)品返工率及報廢率分別為5%、0.5%，但公司規(guī)定產(chǎn)品返工率及報廢率不得超過3%、0.1%。這是由于員工生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，沒能有較高的生產(chǎn)積極性與謹(jǐn)慎性，使得沒能注意到生產(chǎn)過程中產(chǎn)品發(fā)生變化和及時對細(xì)節(jié)進(jìn)行處理等問題，導(dǎo)致過多的產(chǎn)品需要返工以及報廢，加大了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

根據(jù)公司生產(chǎn)成本計算可以得出，2016年每返工一盤該類型電纜將耗費(fèi)直接人工約1000元、制造費(fèi)用4000元、直接材料200元，共計5200元。產(chǎn)品的報廢直接導(dǎo)致產(chǎn)品報廢，對直接材料、制造費(fèi)用造成重大損失。根據(jù)生產(chǎn)成本計算得出，公司2016年平均每報廢一盤該型號電纜將耗費(fèi)直接材料11萬元、制造費(fèi)用1萬元、直接人工2000元，共計12.2萬元。除去廢品收入后，直接造成損失8.6萬元。由于公司該類型電纜年均產(chǎn)量為1800盤，則2016年公司由于該產(chǎn)品返工率、報廢率過高而造成的直接損失分別為46.8萬元、77.4萬元。這些損失使得公司的生產(chǎn)成本增加，利潤減少。

三、績效管理在深圳市大為電纜公司生產(chǎn)成本管理的運(yùn)用

（一）績效管理的一般理論

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理的過程通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效考核結(jié)果的應(yīng)用。將其分為四個環(huán)節(jié)是受到美國質(zhì)量管理專家戴明的PDCA圈影響，其中P-plan（計劃）、D-do（執(zhí)行）、C-check（檢查）、A-action（行動）。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，制定合理的績效計劃才能進(jìn)行績效管理?？冃лo導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，對績效管理落到實(shí)處起著至關(guān)重要的作用。績效考核是對績效計劃實(shí)施后的信息資料進(jìn)行總結(jié)、梳理、分析，繼而得出結(jié)果?？冃Х答伿侵腹芾砣藛T結(jié)合績效計劃和考核結(jié)果，與員工進(jìn)行溝通，向員工反饋員工考核指標(biāo)的完成情況。通過對績效計劃的檢討，與員工簽訂績效改進(jìn)計劃，進(jìn)入下一個績效考核周期?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面?？冃Ч芾眢w現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

（二）深圳市大為電纜公司生產(chǎn)成本績效管理設(shè)計方案

為了解決該公司的生產(chǎn)成本過高問題，根據(jù)績效管理的相關(guān)理論設(shè)計了對該公司生產(chǎn)成本控制的方案，設(shè)計方案將從以下幾個方面出發(fā)。

1. 績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

本研究將深圳市大為電纜公司生產(chǎn)成本績效管理的計劃標(biāo)準(zhǔn)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和員工指標(biāo)。這三個指標(biāo)的內(nèi)容分別來源于生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品出錯率和員工的工作積極性。

（1）數(shù)量指標(biāo)用來測定產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)中原材料耗用量標(biāo)準(zhǔn)的變動。下面以生產(chǎn)高壓電纜YJV-22/KM所需工藝過程舉例，詳細(xì)介紹該指標(biāo)下該公司的原材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，如表1所示。

（2）質(zhì)量指標(biāo)反映的是該公司生產(chǎn)效果或工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量，根據(jù)該公司日常生產(chǎn)活動所制定的質(zhì)量指標(biāo)。由于該公司的生產(chǎn)活動中對于產(chǎn)品的質(zhì)量有著相對應(yīng)的要求，因此本研究的質(zhì)量指標(biāo)按照該公司所設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中總出錯率不能超過5%、總返工率為3%、以及總報廢率為0.1%以內(nèi)。

（3）員工指標(biāo)反映于員工的工作態(tài)度、知識技能。員工的工作態(tài)度包括服從性與責(zé)任感，知識技能指標(biāo)知識技能的掌握度和參加技能培訓(xùn)，如表2所示。

2. 績效管理控制

制定了績效計劃，構(gòu)建了各指標(biāo)體系之后，按照所規(guī)定績效管理計劃開展工作，具體實(shí)施步驟如下：

（1）先進(jìn)行績效計劃確定，對電纜產(chǎn)成品的米數(shù)多余數(shù)量、產(chǎn)品返工率確定預(yù)算計劃，預(yù)算計劃的確定應(yīng)當(dāng)包括準(zhǔn)備階段和溝通階段。

準(zhǔn)備階段：主要是搜集制定績效計劃所需要的各種信息，對于公司電纜產(chǎn)成品的米數(shù)多余數(shù)量、產(chǎn)品返工率的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)做到搜集行業(yè)內(nèi)相對應(yīng)項目的規(guī)定以及考慮到該公司的實(shí)際情況，以此來確定有效的預(yù)算計劃。

溝通階段：該階段就是管理者與員工通過反復(fù)的溝通就績效計劃的內(nèi)容達(dá)成一致的過程。因此電纜產(chǎn)成品的米數(shù)多余數(shù)量、產(chǎn)品返工率的預(yù)算還應(yīng)當(dāng)對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作人員及管理人員溝通，共同制定有效的預(yù)算計劃。

（2）將預(yù)算計劃分配到各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，確定每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需要達(dá)到的預(yù)算計劃。對于不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)確定不同的計劃，從而對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的工作人員及管理人員進(jìn)行要求控制。這樣有利于績效管理的實(shí)施，有利于對各員工進(jìn)行績效考核，更好的控制該公司的生產(chǎn)成本，提高該公司的競爭力。

（3）對員工進(jìn)行績效考核。將績效考核與員工的職工薪資、福利等相掛鉤，有效的提高員工的工作積極性，同時也可以作為員工升職的一個重要參考標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)掘能為公司創(chuàng)造效益的員工，辭去不利于公司發(fā)展的員工，有利于提高公司的發(fā)展能力與競爭力。

最后，在整個績效期間內(nèi)，深圳市大為電纜公司生產(chǎn)管理者應(yīng)當(dāng)不斷地對生產(chǎn)人員進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。這樣既有利于追蹤雙方進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。也有利于完善績效管理在該公司的應(yīng)用，同時對該公司的生產(chǎn)成本能夠起到有效的控制。

3. 績效考核與評價

工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效情況的過程。由于文章篇幅要求，故以數(shù)量指標(biāo)為例進(jìn)行績效考核與評價：

（1）制定績效計劃

數(shù)量指標(biāo)中檢驗(yàn)環(huán)節(jié)規(guī)定：產(chǎn)品的最終長度超出訂單量應(yīng)當(dāng)控制在為1～2m間。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的實(shí)際情況，進(jìn)行績效管理?？己似谙抟?017年8月末至2017年9月末，以該公司生產(chǎn)的YJV22產(chǎn)品為例，確定預(yù)算計劃。

根據(jù)現(xiàn)場測量，YJV22單位產(chǎn)成品超出訂單米數(shù)為3m，總價值為1350元，根據(jù)績效計劃中數(shù)量指標(biāo)來確定預(yù)算計劃，該單位產(chǎn)成品超出訂單米數(shù)應(yīng)當(dāng)控制在1～2m，故將預(yù)算計劃定為1.5m，總價值為675元。為確保在最后的生產(chǎn)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)成品的最終長度超出訂單量能夠把控在為1～2m間，需要對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品米數(shù)進(jìn)行預(yù)算計劃。

（2）期末考核

通過確定最終的預(yù)算計劃，對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行確定預(yù)算計劃。在此次期末考核中，YJV22實(shí)際情況與期初預(yù)算計劃一致，完成績效計劃。

在期初預(yù)算計劃中， YJV22單位產(chǎn)成品超出訂單米數(shù)應(yīng)當(dāng)控制在1.5m以內(nèi)，總價值為675元。在此次的管理中，實(shí)際情況與預(yù)算計劃一致，達(dá)到期末費(fèi)用考核要求。因此對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的績效獎勵金中數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行發(fā)放，使得能夠更好地完成下期的績效管理。

四、結(jié)論

隨著電纜行業(yè)競爭壓力越來越大，深圳市大為電纜公司需要通過降低其生產(chǎn)成本，不斷地提高自身競爭能力，以此有利于公司的未來發(fā)展。本項目的研究是將績效管理運(yùn)用到該公司的生產(chǎn)成本管理中去，提高成本相關(guān)性，降低其生產(chǎn)成本，注重成本控制，提高公司整體競爭優(yōu)勢。

將績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等各項具體工作上，將有助于員工和企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)重視生產(chǎn)線員工的穩(wěn)定性，將為其長遠(yuǎn)的發(fā)展提供可靠的保障。

但隨著公司的不斷發(fā)展，深圳市大為電纜公司的生產(chǎn)成本績效計劃指標(biāo)體系也會做出相應(yīng)的改變。因此，生產(chǎn)線員工績效計劃指標(biāo)體系需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。設(shè)計合理的生產(chǎn)線員工績效計劃指標(biāo)體系，還可以為解決該公司在員工績效考核方面存在的實(shí)際問題提供有益的參考和借鑒。

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（作者單位：廣東培正學(xué)院）