共享模式下油田企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考

紀(jì)曉英

摘要：主要在分析財(cái)務(wù)共享背景下油田財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件和差距的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)面臨的改革形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，篩選并重點(diǎn)對(duì)比分析了國(guó)內(nèi)兩個(gè)大型企業(yè)華為集團(tuán)和海爾集團(tuán)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享后的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中的主要做法和經(jīng)驗(yàn)，提出油田以財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型帶動(dòng)單位財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的對(duì)策建議，為油田推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展決策提供參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型 管理會(huì)計(jì)

一、油田財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的發(fā)展環(huán)境和企業(yè)改革形勢(shì)

一方面國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，國(guó)家出臺(tái)《關(guān)于深化石油天然氣體制改革的若干意見》明確提出深化油氣體制和國(guó)有油氣企業(yè)改革的重點(diǎn)是“完善并有序開放油氣勘查開采體制，鼓勵(lì)發(fā)展多種形式的混合所有制，實(shí)行區(qū)塊競(jìng)爭(zhēng)出讓和嚴(yán)格退出制度”等，將影響中石化總部對(duì)上游板塊的布局和油田資源的優(yōu)化配置。同時(shí)提出“支持推進(jìn)專業(yè)化重組整合，培育獨(dú)立市場(chǎng)主體參與競(jìng)爭(zhēng)”，將加快中石化層面的專業(yè)化發(fā)展步伐，總部推進(jìn)共享服務(wù)中心的專業(yè)化發(fā)展更加明晰，油田財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制都將隨之面臨相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

另一方面，引導(dǎo)和支持企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，全面推行管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。國(guó)家財(cái)政部在《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》中，明確了加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)執(zhí)行體系建設(shè)、推進(jìn)管理會(huì)計(jì)廣泛應(yīng)用、提升管理會(huì)計(jì)效能等要求，并連續(xù)出臺(tái)《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《管理會(huì)計(jì)基本指引》等系列文件，提出了理論、指引、人才、信息化加咨詢服務(wù)“4+1”的管理會(huì)計(jì)發(fā)展模式，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展指明了方向，也為管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)提供契機(jī)。

二、油田財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件和主要差距分析

1.在財(cái)務(wù)組織基礎(chǔ)方面，積極推進(jìn)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算。油田經(jīng)過(guò)多次財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的重組整合，由財(cái)務(wù)集中結(jié)算逐步實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算的組織變革，促進(jìn)了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，也為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)奠定良好條件。但是，財(cái)務(wù)管理組織定位還不明晰，尚未形成會(huì)計(jì)處理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)以及決策支持團(tuán)隊(duì)的清晰組織架構(gòu)。局、分公司與下屬單位組織設(shè)置尚未實(shí)現(xiàn)扁平化，職責(zé)界面不夠清晰，財(cái)務(wù)崗位存在交叉、重復(fù)。

2.在人員基礎(chǔ)方面，油田財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍壯大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人才豐富。分公司和勘探局現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員461人中從事財(cái)務(wù)綜合管理的173人，占比不到40%。在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)重。

二是受慣性影響，仍然習(xí)慣于關(guān)注財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)較多，而對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的問題探究較少，被賬務(wù)處理、預(yù)算分解、報(bào)表編制、制度執(zhí)行等日常事務(wù)所累，而對(duì)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合、事前預(yù)測(cè)分析、績(jī)效考核支持等管理會(huì)計(jì)建設(shè)與轉(zhuǎn)型尚未提上重要日程。

三、國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)深化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的做法和啟示

1.華為集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)是成為企業(yè)價(jià)值管理者和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)最佳合作者。主要做法：

第一，獨(dú)立的財(cái)經(jīng)體系。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理但不同于很多企業(yè)集團(tuán)的做法，華為的組織架構(gòu)中，財(cái)經(jīng)體系是一個(gè)獨(dú)立的部門，集中管理公司所有財(cái)務(wù)人員。華為的整個(gè)財(cái)務(wù)職能大體被分為三塊：會(huì)計(jì)核算（賬務(wù)）、財(cái)經(jīng)管理和審計(jì)監(jiān)控（內(nèi)審）。華為的會(huì)計(jì)核算打破了法人架構(gòu)局限，子公司作為數(shù)據(jù)核算的一個(gè)維度，其財(cái)務(wù)報(bào)表與區(qū)域財(cái)務(wù)報(bào)表、產(chǎn)品線財(cái)務(wù)報(bào)表、客戶群財(cái)務(wù)報(bào)表和合同利潤(rùn)表等等價(jià)。在數(shù)據(jù)處理上要求每個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該進(jìn)行多維度的運(yùn)算。

第二，把企業(yè)的非價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分離出來(lái)，把財(cái)務(wù)貫穿于價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。

（1）梳理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，區(qū)分價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)和非價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，把核算等并不創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)分離出來(lái)，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。（2）把財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來(lái)。把財(cái)務(wù)工作貫穿業(yè)務(wù)的事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后核算和監(jiān)督全過(guò)程，在具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)中為價(jià)值創(chuàng)造提供決策支持。

第三，財(cái)務(wù)必須與業(yè)務(wù)相融合。

（1）財(cái)務(wù)干部要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)人員必須要懂業(yè)務(wù)是華為對(duì)財(cái)務(wù)人員的基本要求。為此華為制定了財(cái)經(jīng)干部與業(yè)務(wù)干部的雙向交流計(jì)劃，有序開展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融。（2）財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)的三個(gè)途徑：一是參與項(xiàng)目管理；二是參與經(jīng)營(yíng)分析；三是參與預(yù)算預(yù)測(cè)。計(jì)劃是方向，預(yù)算是量化，核算是校驗(yàn)，三者互相促進(jìn)。

2.海爾集團(tuán)把海爾財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略定位為“做規(guī)劃未來(lái)的財(cái)務(wù)”，以人員轉(zhuǎn)型帶動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

首先，確立財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略定位和使命。海爾財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略定位和使命就是“做規(guī)劃未來(lái)的財(cái)務(wù)”，意味著財(cái)務(wù)制度和系統(tǒng)的創(chuàng)新需要與企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的整體變革相互匹配。財(cái)務(wù)人員也要從單純的會(huì)計(jì)角色轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的“決策支持者”和“戰(zhàn)略引領(lǐng)者”。其次，海爾財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型首先從人員和結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型開始。轉(zhuǎn)型之前，海爾的財(cái)務(wù)人員基本上包括三類：基礎(chǔ)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，其中人員占比：基礎(chǔ)財(cái)務(wù)70%，專業(yè)財(cái)務(wù)20%，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)10%。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)整合成為4個(gè)模塊：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)。人員結(jié)構(gòu)發(fā)生顛覆性變化，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的人員達(dá)到了70%左右，專業(yè)財(cái)務(wù)人員為10%，而基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的人數(shù)則下降到20%左右。

四、推進(jìn)油田財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的對(duì)策建議

第一步，開展流程梳理和財(cái)務(wù)人員能力評(píng)價(jià)。重點(diǎn)是流程梳理涉及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、流程規(guī)范及相關(guān)制度要求是否適應(yīng)財(cái)務(wù)共享等。

第二步，開展資源需求分析，測(cè)定崗位需求。重點(diǎn)是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型：個(gè)人能力評(píng)價(jià)一擬定轉(zhuǎn)型意向一結(jié)合單位需求一確定發(fā)展方向一學(xué)習(xí)培訓(xùn)提升一適應(yīng)崗位需求。

第三步，實(shí)施財(cái)務(wù)組織方式調(diào)整和資源配置優(yōu)化。重點(diǎn)是人員需求及崗位測(cè)定：根據(jù)各層級(jí)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變需要，對(duì)原有核算會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行調(diào)減，新增戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)決策支持、績(jī)效管理等職能崗位，結(jié)合業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)管理工作量，測(cè)算所需人員數(shù)量。