價值管理在通信企業(yè)資源管理上的有效運用及價值分析

林榮

【摘要】社會主義市場經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)通信企業(yè)較為粗放的資源管理模式在日趨增大的市場競爭壓力下將受到巨大的挑戰(zhàn)。目前通信企業(yè)急需引入新的管理思想和方法，突破當前經(jīng)營管理的方式落后于時代局面。本文將討論通信企業(yè)資源管理中引入價值管理思想的運用方式，總結(jié)價值管理的作用。

【關(guān)鍵詞】通信企業(yè)；價值管理；企業(yè)資源管理；價值分析

一、前言

價值管理，又稱為基于價值的管理（Value Based Management，簡稱VBM），是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式。該管理模式自上個世紀90年代起就開始在西方資本主義國家的企業(yè)中廣泛應用，現(xiàn)在已成為全球資本市場的主流管理和價值評估體系。該管理模式在國內(nèi)應用較晚，但是隨著越來越多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，加入激烈的國際資本市場競爭，價值管理思想的在現(xiàn)代化的大型企業(yè)中應用將會日趨廣泛。

在國外的大型企業(yè)中，為了適應日趨嚴峻的市場競爭形勢，價值管理體系中需要更加完善和先進的企業(yè)價值指標衡量體系，因此在實業(yè)界和學術(shù)界的共同努力之下，在財務管理體系中引入經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）理念的新興業(yè)績評價體系就誕生了。該評價指標一經(jīng)推出就被許多頂尖的企業(yè)所采用，如JP摩根和可口可樂公司等，被稱為“現(xiàn)代管理公司的一場革命”。

二、企業(yè)目標定位

研究價值管理體系首先必須要明確企業(yè)經(jīng)營的目標，如果對企業(yè)目標的定位不夠明確，那么企業(yè)價值創(chuàng)造的目的也無從討論，更不用說應該如何開始企業(yè)價值管理。

企業(yè)的經(jīng)營目標長久以來一直是經(jīng)濟學理論界爭論的焦點問題之一，目前學術(shù)界主要的觀點有企業(yè)價值最大化、經(jīng)濟效率最大化、股東價值最大化、企業(yè)經(jīng)濟增加率最大化等等。其中比較有代表性的有兩類不同的觀點：一是利益相關(guān)者派，主張企業(yè)的主要目標是利益相關(guān)者財富最大化，認為公司治理的核心問題能依靠利益相關(guān)理論解決；另一類是產(chǎn)權(quán)學派，主張企業(yè)目標是股東價值最大化，認為公司治理的核心問題需要委托代理理論解決。在上述兩類代表性觀點中，基于下述的三條原因，股東價值最大化是企業(yè)目標定位中比較優(yōu)秀的選擇。

（一）股東利益在相關(guān)者利益中占據(jù)主要地位

從本質(zhì)上來說，企業(yè)必須要追求利潤的最大化，這個經(jīng)濟主體是以股東的投資為基礎才能存在的。因此優(yōu)先保證股東投入在企業(yè)中的資本保值，在此之上實現(xiàn)資本增值才能促進企業(yè)的發(fā)展和進化。同時股東的投資企業(yè)中承擔的風險要遠大于其他的利益相關(guān)者，股東選擇將資金投入企業(yè)的目的是為了獲得相關(guān)經(jīng)濟利益收入，若企業(yè)運營不善，則預期的經(jīng)濟收益將無法保證；若企業(yè)最終破產(chǎn)，則股東將血本無歸。因此股東的利益應該優(yōu)先于其他相關(guān)利益者。

（二）相關(guān)利益者利益最大化不可能實現(xiàn)

對于企業(yè)的相關(guān)利益者來說，很多的要求其實都存在負相關(guān)的關(guān)系，實現(xiàn)其中一方的利益必然要以犧牲另一方的利益為基礎，例如企業(yè)員工希望增加薪資和福利，但是企業(yè)管理層則希望減低成本；客戶會要求以更低廉的價格購買商品，同時能延遲支付借款，而供貨商希望盡可能提高材料價格并及時支付借款。同時一個企業(yè)在一定時期內(nèi)所能創(chuàng)造的價值是一定，不可能顧及到每一個相關(guān)利益者的利益，因此實現(xiàn)相關(guān)利益者利益最大化是不可能的。

（三）相關(guān)利益者的利益無法計算

由于大型企業(yè)中相關(guān)利益者涉及數(shù)量較多，且彼此之間關(guān)系復雜，因此無法應用綜合指標進行評估計算，無法滿足企業(yè)財務管理的要求。

三、企業(yè)價值管理

（一）企業(yè)價值管理的理論基礎

在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)往往高度分離，股東的回報預期一般視同于投資者投入的機會成本，因此在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，股東投資的資本和債權(quán)人的資本一樣屬于外部資源，企業(yè)的全部資本成本要包括債務成本和股權(quán)成本。要想為企業(yè)股東創(chuàng)造財富，企業(yè)就必須創(chuàng)造超過全部企業(yè)資本的利潤，才能達到為企業(yè)股東實現(xiàn)價值最大化的基礎條件，從這一要求上來說，企業(yè)價值管理與EVA體系的指標計算方式有著明顯的關(guān)聯(lián)性[4]。

（二）企業(yè)價值管理與價值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)性

從本質(zhì)上來說，企業(yè)價值管理都必須圍繞股東財富最大化來開展，也就是實現(xiàn)創(chuàng)造價值和原有價值的增長的過程。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一切的經(jīng)營管理和財務管理都必須遵循價值理念，企業(yè)管理體系和運營模式的創(chuàng)新都必須依據(jù)價值增長規(guī)律，從而實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中會對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的全部因素進行控制的一種管理制度。

總而言之，企業(yè)的價值管理包括三大要素，即：創(chuàng)造價值（Creating Value）如何最大化企業(yè)的價值，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定；管理價值（Managing for Value）企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)凝聚力、組織領導能力等等；衡量價值（Measuring Value），企業(yè)價值的評估[5]。

四、通信行業(yè)資源管理面臨的挑戰(zhàn)與體系變革方向

（一）通信行業(yè)資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）以規(guī)模增長為導向的發(fā)展模式達到飽和狀態(tài)

以規(guī)模增長為導向的發(fā)展模式主要是投入大規(guī)模的資源來發(fā)展客戶，擴充相應的網(wǎng)絡渠道，這種發(fā)展屬于粗放型的大戰(zhàn)模式。在一定程度上會忽略單位的效率和效益，加上當前客戶滲透率在不斷提升，一些地方的客戶發(fā)展已達到了飽和的狀態(tài)，無法再持續(xù)發(fā)展。可見，以發(fā)展規(guī)模為導向的模式已不能適應當前的發(fā)展需求，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，把過去粗放型的模式向集約型模式發(fā)展，只要這樣，才能使現(xiàn)有的資源得到合理的利用，為通信行業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

（2）互聯(lián)網(wǎng)的沖擊加劇運營商之間的競爭

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展為通信行業(yè)注入許多異彩紛呈的發(fā)展元素，使得通信行業(yè)的發(fā)展取得了顯著地成就，但同時互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也在不斷地加劇著運營商之間的矛盾?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)推出了許多豐富多彩的移動行業(yè)方面的業(yè)務，使得流量業(yè)務呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長速度，通信行業(yè)從中獲取了豐厚的利益，但在這種利益的趨勢下，一些通信行業(yè)逐漸迷失方向，慢慢陷入了管道化的軌道上。接著，谷歌和蘋果等公司推出的如SIM卡之類的業(yè)務，使得運營商面臨著較大的挑戰(zhàn)，甚至威脅到運營商的根據(jù)地。除此之外，運營商自身也存在著嚴重的問題，在互聯(lián)網(wǎng)方面他們?nèi)狈ο鄳膶I(yè)知識，受到網(wǎng)絡同質(zhì)化和終端同質(zhì)化等因素的影響，目前還不能充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，加上運營商之間激烈的行業(yè)競爭。因此，運營商的發(fā)展形勢非常嚴峻。為了避免被互聯(lián)網(wǎng)邊緣化，提高運營商的競爭實力，需要對資源進行有效配置，把現(xiàn)有的資源充分引入到競爭行業(yè)之中，增強資源的附加值，發(fā)揮資源的杠桿效應，不斷打造自己的核心產(chǎn)品。

（3）不能滿足存量客戶的需求

維護客戶的需求能夠更好地促進通信行業(yè)的發(fā)展，過去幾年對存量客戶的價值運營主要是撒網(wǎng)式的營銷模式，但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，客戶的需求也有所改變，小眾化和個性化是當今客戶需求的表現(xiàn)?？梢姡^去撒網(wǎng)式的模式已不能滿足當今客戶的需求，因此，必須尋找新的營銷模式以適應客戶的需求。只有對存量用戶進行精細化的管理，制定有針對性的管理策略，多維度和多角度的滿足客戶的需求，才能實現(xiàn)對存量客戶的高效運營。

（二）體系變革方向

（1）資源管理中落實國家的政策要求

隨著通信行業(yè)的發(fā)展，國家對通信行業(yè)也提出了相應的管理要求，國資委提出了降低成本、提高效益和三年減半的要求，并在營銷費用壓降中得到有效落實。

（2）資源配置與戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)

資源作為公司發(fā)展動力的基礎，戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的初期必須要進行大量的資源投入以支撐公司的發(fā)展，并且要對資源進行有效的評估，對資源進行個性化的考慮，使資源能夠得到合理化的分配，即使在發(fā)展初期效益的情況不可觀，資源配置仍然要與戰(zhàn)略發(fā)展向協(xié)調(diào)，只有這樣，公司才能有長遠的發(fā)展前景。

（3）資源配置與戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)

資源配置在市場中起決定性的作用，提高資源的附加值、利用資源增強競爭力和優(yōu)化服務系統(tǒng)，在通信行業(yè)的發(fā)展中只有資源配置和戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)才能提高企業(yè)的整體價值。

五、通訊企業(yè)中價值管理體系應用途徑分析

（一）將價值管理理念融入到企業(yè)全部員工之中

通訊企業(yè)總?cè)藬?shù)中絕大多數(shù)都是普通員工，加強這部分員工對價值管理理念的認同和理解，能夠最大限度調(diào)動企業(yè)的力量，有效推進該管理體系的實施。鑒于我國通訊企業(yè)屬于國有制經(jīng)濟的組成成分之一，在體制上具有一定的特殊性，因此價值管理的實施必須從上而下推進。具體實施方式來說，首先要對企業(yè)各層管理者和核心員工展開培訓，從管理層面提高對價值管理理念的認同和掌握，將價值管理方式貫徹到通訊企業(yè)日常生產(chǎn)運營中去。在此基礎之上，樹立以鼓勵創(chuàng)造價值為核心思想的企業(yè)文化，應用以人為本的價值管理模式，加強建設團隊精神，使為企業(yè)創(chuàng)造價值成為全部員工共同的工作理念，自發(fā)地參與到創(chuàng)造價值的工作中。

（二）全面深化通訊企業(yè)信息化改革

先進的信息化管理系統(tǒng)能夠幫助公司更科學、完善地執(zhí)行價值管理體系，EVA計量指標的實施也離不開通訊企業(yè)信息化、標準化業(yè)務流程的建設。信息化系統(tǒng)中記錄的數(shù)據(jù)更為準確和真實，能夠幫助通訊企業(yè)利用EVA指標監(jiān)督企業(yè)業(yè)務流程中各個階段的價值管理情況，明確價值鏈各個環(huán)節(jié)的責任與權(quán)力劃分。推進企業(yè)管理模式信息化不僅能夠幫助提高價值管理的實際效率，也能有效減少中間環(huán)節(jié)，降低管理風險和成本。

（三）建立全新的考核激勵體系

價值管理體系的考核標準要建立在客觀正確評價管理者業(yè)績和企業(yè)價值的基礎上，既要防止價值增長短期化，又要有助于企業(yè)價值實現(xiàn)最大化增長。因此引入EVA指標創(chuàng)新和完善經(jīng)營者考核激勵體系會是不錯的選擇。

該考核激勵體系在基于EVA指標為標準的業(yè)績評價為基礎上，對考核對象給予與業(yè)績評價相符的薪酬。其實質(zhì)就是將EVA指標與管理者薪資水平掛鉤，使管理者的利益和股東利益在企業(yè)經(jīng)營目標上達成統(tǒng)一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營者思維和行動方式向企業(yè)所有人靠攏，緩解因企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇問題，最終達到降低企業(yè)運營成本的目的。

六、結(jié)束語

自上世紀90年代改革開放以來，我國通訊業(yè)在國家扶持下一直保持著較高的增長水平，企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務粗放式管理經(jīng)營帶來了高額的利潤回報。但是隨著世界貿(mào)易競爭加劇，外來資本開始逐漸加入到國內(nèi)電信行業(yè)競爭中，同時通訊企業(yè)在經(jīng)濟全球化的背景下也必須面對國內(nèi)外其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭壓力，傳統(tǒng)的粗放式管理模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求。因此引進價值管理理念，全面改革企業(yè)中陳舊落后的管理體系，在提高國有通訊企業(yè)的國際競爭力，保持企業(yè)價值高速增長勢頭上具有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

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