基于業(yè)務流程視角重構高校內部控制的思考

（淮北師范大學 安徽淮北235000）

建設教育強國是中華民族偉大復興的基礎工程，教育進步是科技進步、社會進步的原始推動力，國家對教育的重視不斷提高，教育經費投入逐年增長。與此同時，高校業(yè)務呈多元化發(fā)展，資金來源更廣泛，組織結構更復雜，高校間的競爭也愈發(fā)激烈，高校內部控制面臨新的挑戰(zhàn)。如何充分利用教育資源、提高辦學效果，是當前高校亟待解決的問題，在高校管理中引入業(yè)務流程再造理論是一種積極的探索和嘗試。

一、BPR理論和UPR理論

（一）“業(yè)務流程再造”理論

1990年，美國麻省理工學院的邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》中首次提出“業(yè)務流程再造”理論（Business Process Reengineering，BPR），在全球管理領域迅速掀起一場思想變革?！傲鞒獭奔催^程，指為了實現(xiàn)某一目標而進行的一系列行為集合。邁克爾·哈默認為，“業(yè)務流程”是指一系列價值創(chuàng)造活動的組合，通過一個或多個輸入，產生特定輸出，優(yōu)化資源，從而獲得增值，實現(xiàn)企業(yè)目標?！皹I(yè)務流程再造”的核心思想是建議企業(yè)重新審視自己的業(yè)務經營過程，以企業(yè)流程為改造對象和中心，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行重新審視和再設計，整合現(xiàn)有資源，目的是為了降低經營成本、改善產品和服務質量，通過簡化流程提高企業(yè)運行效率，獲得競爭優(yōu)勢。

BPR理論主張改變企業(yè)運轉方式，強調以下幾點:

優(yōu)化組織結構，重建運行機制。傳統(tǒng)管理思想的理論基礎是分工理論，強調組織結構的職能性，分工導致工作流程碎片化管理，各部門各司其職，在分工的基礎上建立層級制，形成了金字塔式的組織結構。分工有優(yōu)勢，也有弊端，在分工越來越細的形式下，物流、信息流、資金流在各職能部門之間層層傳遞，工作缺乏靈活性，嚴重影響工作效率，各部門追求自身效益，形成本位主義，很難達到整體利益最大。業(yè)務流程再造理論突破傳統(tǒng)分工的限制，認為企業(yè)應以業(yè)務流程為導向建立扁平化的組織結構，壓縮層級，跨越原職能部門的約束，拉近管理層與其他利益相關者的距離，實現(xiàn)信息共享，做出更加及時有效的經營決策，改善企業(yè)運行機制，形成新的組織結構，各業(yè)務部門并行工作，協(xié)同管理。

改進現(xiàn)有業(yè)務流程，實現(xiàn)顧客滿意。原有的業(yè)務流程在當時可能是有效的，但隨著業(yè)務發(fā)展和技術進步，流程中各環(huán)節(jié)的重要程度發(fā)生變化，原增值環(huán)節(jié)可能變成非增值環(huán)節(jié)，需要我們識別并剔除，提高增值環(huán)節(jié)效率。在市場競爭不斷激化的形勢下，保持對現(xiàn)有流程的“懷疑”態(tài)度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的缺陷，改進業(yè)務流程，以顧客滿意為改進業(yè)務流程的出發(fā)點，滿足顧客的個性化需求，建立增值型良性業(yè)務流程。

（二）“高校流程再造”理論

作為全球最先進的管理方式之一，BPR理論最初應用于工業(yè)企業(yè)，后來被其他各種組織廣泛應用，在我國教育行業(yè)同樣適用。

高校作為典型的事業(yè)單位，提供準公共產品，以教學和科研為主要業(yè)務，以培養(yǎng)人才和科技進步為目標，追求社會效益最大。把業(yè)務流程再造理論引入到高等教育領域，衍生出“高校流程再造”理論（University Process Reengineering），簡稱UPR。UPR作為一種現(xiàn)代化的高校管理方式，以高校的顧客需求為導向，對高校業(yè)務進行重新審視和再設計，統(tǒng)籌協(xié)調各項業(yè)務活動，改革高校運行機制，提高辦學效益。

UPR理論強調以顧客為導向進行業(yè)務流程再造。顧客即提供服務的對象，高校的顧客不同于企業(yè)，高校顧客的范疇具有廣泛性，包括學生、教職工、企業(yè)、社會等，高校提供服務應協(xié)調各利益群體。高校的主要功能是教學、科研，教學活動直接面向學生，科研活動以教師為引導，間接作用于學生，教學和科研相輔相成，最終目的都是為了培養(yǎng)人才，因而，國內外學者普遍認為學生是高校的主要顧客。高校管理應注重教學、科研質量的提升，降低顧客為獲得相關服務而付出的時間成本、金錢成本，提高顧客滿意度，為顧客創(chuàng)造價值。

UPR理論強調以流程管理為中心，高校的業(yè)務流程具有復雜性，需要認真梳理，識別非增值環(huán)節(jié)，對流程進行重新設計。高校立德樹人的根本目標決定了教學活動、科研活動是高校的核心業(yè)務，此外，采購、基建、預算、收支、資產管理、合同管理、人事管理等也是高校發(fā)展不可或缺的業(yè)務，為核心業(yè)務提供支持，UPR理論要求對這些業(yè)務進行跨部門的流程再造。

二、業(yè)務流程管理與高校內部控制之間的關系

（一）業(yè)務流程管理與高校內部控制的區(qū)別

業(yè)務流程管理與內部控制都是高校管理可應用的方法，二者側重點各有不同。

基本工具不同。邁克爾·波特的價值鏈模型是業(yè)務流程管理的基本工具，強調在高校管理過程中識別非增值環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，并加以改善，重構業(yè)務流程；根據(jù)COSO框架，風險管理是內部控制的基本工具，通過風險評估，識別高校管理活動的風險，設計一系列控制活動應對風險。

主導思想不同?！胺艡唷笔菢I(yè)務流程管理的主導思想，強調對原有的組織結構進行壓縮，減少層級，構建扁平式的組織結構，打破部門界限，縮短工作時間；“內部牽制”是內部控制的主導思想，強調嚴格的授權、審批程序，橫向有部門之間的制約和監(jiān)督，縱向有上下級之間的牽制，通過內部牽制防范風險。

（二）業(yè)務流程管理與高校內部控制的聯(lián)系

盡管業(yè)務流程管理與內部控制存在一定的矛盾沖突，但從本質上分析，二者相互聯(lián)系，存在內在統(tǒng)一性。

最終目標相同。業(yè)務流程管理的目標是通過流程再造，優(yōu)化業(yè)務流程，提高高校的管理效率和辦學的社會效益。內部控制作為一種管理思想，被廣泛應用到高校的各個方面。高校內部控制除了要實現(xiàn)保證高校的業(yè)務活動合法合規(guī)、財務信息真實可信、國有資產安全完整等目標，還要整合學校資源進行科學配置，提高學校管理效率，建立特色學科專業(yè)，加強師資隊伍建設，提高高等教育質量，保證社會公共服務的效果，與業(yè)務流程管理的目標具有一致性，通過內部控制，對整體流程進行監(jiān)控，保證高校各業(yè)務環(huán)節(jié)運行的結果符合高校發(fā)展的最終目標，為國家培養(yǎng)人才，通過科技創(chuàng)新推動社會進步。

對風險控制的要求相同。在高校教學、科研、基建等各項業(yè)務流程中，風險客觀存在，為了實現(xiàn)高校管理的最終目標，業(yè)務流程管理和內部控制同樣關注風險，運用內部控制基本方法，針對每項業(yè)務活動進行風險評估，識別業(yè)務活動中風險較高的領域，重點設計控制措施，控制流程風險，保障各環(huán)節(jié)業(yè)務順利進行。

遵循原則相同。業(yè)務流程管理通過流程再造，剔除非增值環(huán)節(jié)，精簡機構，追求的是成本效益原則；高校內部控制為了提高管理效率，在進行風險管理的同時兼顧成本效益原則，注重成本控制，通過精簡業(yè)務流程，簡化傳統(tǒng)的內控方式，提高內控效率，減少控制成本，成本效益原則是二者共同遵循的原則。

（三）業(yè)務流程管理應用于高校內部控制的可行性

業(yè)務流程管理和高校內部控制具有內在一致性，業(yè)務流程管理應用于高校內部控制具有可行性，具體表現(xiàn)為以下幾點：

第一，高校內部控制本質上要求突破傳統(tǒng)控制范圍。傳統(tǒng)內部控制以對財務工作的控制為主，忽略對組織結構、服務質量、人力資源、校園文化等領域的控制，控制范圍不全面，在資金管理方面，往往注重財政資金管理，忽視對預算外資金的有效控制。如今，高校的資金來源渠道不斷擴展，除了財政撥款、學生繳費，也有銀行貸款、校辦企業(yè)收入、培訓收入、社會捐贈等，高校資金來源的多樣化增加了資金的監(jiān)管難度，對內部控制提出了新的要求。高校內部控制的范圍亟需突破原有界限，從高校整體業(yè)務流程出發(fā)，構建更全面的內控體系迫在眉睫。

第二，業(yè)務流程管理與內部控制高度融合。高校內部控制實質上是以高校的各項業(yè)務流程為控制對象，在實踐中，內部控制理念和具體措施嵌入到高校各項業(yè)務流程當中，內部控制貫穿于業(yè)務流程的始終，流程管理是內部控制的有效載體。高校應在流程管理的基礎上設計內部控制方案，通過業(yè)務流程的運行來執(zhí)行內部控制的具體措施，使內部控制滲透到每項業(yè)務中，建立更科學、有效的高校內部控制體系。

第三，流程管理可以強化高校內部控制。高校傳統(tǒng)內部控制是將教學、科研、基建、財務管理、人事管理等部門分別管理，但一項業(yè)務活動往往要涉及多個職能部門，各部門溝通成本較高，影響內部控制的效率。流程管理要求對各項業(yè)務進行梳理，發(fā)現(xiàn)非增值環(huán)節(jié)，即效率低下的環(huán)節(jié)，進行刪除和重構，對高校資源進行整合，通過建立業(yè)務流程小組減少各部門之間的交接手續(xù)，提升高校管理效率，通過流程優(yōu)化促進內部控制在各環(huán)節(jié)的有效實施，強化高校內部控制的效果。

三、從業(yè)務流程視角重構高校內部控制的思考

（一）高校內部控制體系的建立應以流程管理為基礎

高校內部控制執(zhí)行的效率、效果取決于業(yè)務流程管理的先進性，如果流程設計有缺陷，內部控制便無法發(fā)揮作用。具體來說，為了完善內部控制體系，高校的流程管理分為以下幾個步驟：首先，梳理高校各項活動，進行業(yè)務流程描述。通過調研，明確高校教學、科研、采購、基建等各項活動之間的關系，繪制出高校的業(yè)務流程圖，高校內部控制點基本和業(yè)務流程相吻合。其次，分析業(yè)務流程，應對流程風險。通過對現(xiàn)有流程進行評價，找出需要改進的環(huán)節(jié)，例如，針對科研活動，其關鍵控制點在于科研經費的有效使用，這就需要各部門配合，對科研經費進行協(xié)同監(jiān)管，識別出科研活動的風險，采取相應措施進行應對。最后，識別各項活動中的關鍵控制點，對業(yè)務流程進行再設計，重構高校內部控制體系。

（二）重視信息技術的應用和復合型人才的培養(yǎng)

在大數(shù)據(jù)背景下，高校的教學管理、科研經費管理、資產管理等各項業(yè)務都面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，很多高校未能形成公開透明的信息披露機制，不能保證信息在高校內部各單位之間和高校與外部之間有效的傳遞，信息溝通存在障礙，財務軟件存在安全隱患。信息技術的發(fā)展改變了傳統(tǒng)信息的收集、處理和傳遞方式，使流程管理和內控管理突破時間、空間的限制，為二者提供技術支持，但同時應考慮機密泄露風險，設計內部控制時應合理設置信息使用權限，實現(xiàn)信息的安全共享，建立高度信息化的內部控制機制。

內部控制制度由職工具體操作實施，因此應注重人才專業(yè)素質和職業(yè)道德的培養(yǎng)，發(fā)揮“人”在業(yè)務流程和內部控制中的核心作用。傳統(tǒng)內部控制要求各部門相互牽制，強調部門間職責分明，不相容崗位相分離，但業(yè)務流程管理強調各項業(yè)務活動協(xié)同進行，因此更強調符合型人才的培養(yǎng)，注重對職工進行多技能培訓，運用綜合業(yè)務能力和組織協(xié)調能力處理相互關聯(lián)的業(yè)務流程。

（三）高校內部控制是一個動態(tài)過程

高校的業(yè)務活動是發(fā)展變化的，例如，在教學方面，現(xiàn)代高校更注重學生能力的培養(yǎng)而非知識的傳授，這必將帶來教學管理的變革；在資金管理方面，隨著資金來源的多樣化，傳統(tǒng)的財務管理方式已不能適應新形式的要求。高校的各項業(yè)務活動都隨著大時代的發(fā)展而不斷更新、變化，過去先進的管理方式不一定適應當代的需求，業(yè)務流程的持續(xù)改進客觀上要求內部控制進行動態(tài)調整，在內部控制實施的過程中發(fā)現(xiàn)不合理之處應及時反饋信息并做出改進。