財(cái)務(wù)共享模式下國有企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管控研究

□（南京審計(jì)大學(xué) 江蘇南京211815）

國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中處于重要地位，對(duì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展具有重要作用。現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟(jì)已步入新常態(tài)，隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩以及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國有企業(yè)內(nèi)部管理體制僵化、活力不強(qiáng)、效率低下等問題開始逐漸顯現(xiàn)。2016年8月23日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于建立國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度的意見》指出，要按照完善現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強(qiáng)化監(jiān)督，嚴(yán)格問責(zé)、完善機(jī)制，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、約束有效的經(jīng)營投資責(zé)任體系。財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)息息相關(guān)。從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，加強(qiáng)內(nèi)部管理制度建設(shè)，抓住經(jīng)營的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，可以調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)參與改革的積極性，提高集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理信息的處理效率，提升國有企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平。

一、財(cái)務(wù)管控的主要模式

Anthony最早將管理控制定義為企業(yè)經(jīng)營管理者為達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而獲取和使用資源的過程。鄭曉琴（2011）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是指通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程的有機(jī)組成，圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，利用各種財(cái)務(wù)手段，對(duì)各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使其經(jīng)營管理活動(dòng)符合集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，維護(hù)集團(tuán)的整體利益。

（一）財(cái)務(wù)管控模式分類。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式可以簡單劃分為3類：集權(quán)式財(cái)務(wù)管控、分權(quán)式財(cái)務(wù)管控以及介于集權(quán)與分權(quán)之間的混合式財(cái)務(wù)管控。王斌（2011）根據(jù)Fama&Jensen的管理控制權(quán)分類，提出決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)歸屬于股東及董事會(huì)，而提議權(quán)、執(zhí)行權(quán)則歸屬于經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是財(cái)務(wù)資源而不是財(cái)務(wù)權(quán)力，因此，他不提倡集權(quán)管理或分權(quán)管理的分類方式，更倡導(dǎo)集中管理與分散管理的分類方式。本文采用王斌的分類方式。

（二）各項(xiàng)財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)勢及局限性。

1.分散的財(cái)務(wù)管控模式。分散的財(cái)務(wù)管控模式具有決策針對(duì)性強(qiáng)、周期短、決策效率高、易于調(diào)動(dòng)子公司積極性的優(yōu)勢，但也更容易出現(xiàn)集團(tuán)總公司與子公司間信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，總公司無法實(shí)時(shí)了解各子公司真實(shí)的經(jīng)營狀況。多層級(jí)的管理劃分易使管理層級(jí)界限劃分不清，業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)過多，子公司的運(yùn)行缺乏必要的約束，出現(xiàn)執(zhí)行力短缺、執(zhí)行乏力、執(zhí)行遲滯等問題，不利于有效整合資源，發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢，影響了集團(tuán)的整體實(shí)力及核心競爭力。在我國，國有企業(yè)不僅具有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還肩負(fù)著重要的社會(huì)責(zé)任。作為國有經(jīng)濟(jì)的支柱，國有企業(yè)在引導(dǎo)、帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的影響力方面，具有無法替代的作用。國有企業(yè)的發(fā)展需緊跟國家未來發(fā)展戰(zhàn)略布局的要求，確保相關(guān)政策的貫徹執(zhí)行，維持政策指導(dǎo)在企業(yè)管理中的連貫性與延續(xù)性。若采用分散的管理模式，子公司在追求自身財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，可能會(huì)與集團(tuán)整體目標(biāo)產(chǎn)生沖突，影響集團(tuán)社會(huì)影響力的發(fā)揮。

2.混合的財(cái)務(wù)管控模式。混合的財(cái)務(wù)管控模式雖然看似可以結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的所有優(yōu)點(diǎn)，避免缺點(diǎn)，但是在實(shí)際管理中，集權(quán)、分權(quán)的程度難以把握，對(duì)企業(yè)規(guī)模和管理水平的要求較高，實(shí)施條件較難滿足，常常會(huì)陷入“一管就死，一放就松”的尷尬境地。同時(shí)由于路徑依賴的原因，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控模式一旦確定，很難再進(jìn)行變動(dòng)，并不能根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部的狀態(tài)及時(shí)調(diào)整管理方式。

3.集中的財(cái)務(wù)管控模式。無論是管控的理論基礎(chǔ)、方式還是目的，集中財(cái)務(wù)管控與集權(quán)財(cái)務(wù)管控都存在著顯著差別。集權(quán)財(cái)務(wù)管控主要是根據(jù)財(cái)務(wù)分層管理的思想，通過掌握所有成員單位的財(cái)務(wù)管理權(quán)力，使總公司可以直接調(diào)動(dòng)子公司的各項(xiàng)資源，直接參與到子公司經(jīng)營的各環(huán)節(jié)中。集權(quán)財(cái)務(wù)管控雖然可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)資源的有效配置，但是集權(quán)財(cái)務(wù)管控會(huì)分散總公司的精力，影響集團(tuán)的決策速度，抑制子公司經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)新性。而集中財(cái)務(wù)管控的核心理論是財(cái)務(wù)一體化以及財(cái)務(wù)共享。與集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式相比，集中財(cái)務(wù)管控模式下的總公司不直接參與子公司的經(jīng)營管理，可以給予子公司一定的經(jīng)營靈活性。通過為子公司提供財(cái)務(wù)事項(xiàng)的集中審核、會(huì)計(jì)賬務(wù)的集中處理以及資金的集中管理等各項(xiàng)財(cái)務(wù)服務(wù)，總公司可以監(jiān)督子公司的資金運(yùn)行狀況，隨時(shí)掌握其經(jīng)營情況，督促其按規(guī)經(jīng)營，總體把控集團(tuán)的發(fā)展趨勢，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)資源的配置。而統(tǒng)一的操作流程，能夠提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，便于獲取準(zhǔn)確的決策信息，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、國有企業(yè)集團(tuán)選擇集中財(cái)務(wù)管控的必要性

國有企業(yè)由于責(zé)任的多重性，不僅需要保證國有資產(chǎn)的保值增值，更重要的是要對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)揮引導(dǎo)、調(diào)節(jié)作用。因此，國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇，不能僅考慮經(jīng)濟(jì)效益最大化，還需綜合考慮企業(yè)管理的有效性。因此，集中財(cái)務(wù)管控模式對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展會(huì)產(chǎn)生積極作用。

（一）保證經(jīng)營自主性，便于國資監(jiān)管。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國逐漸形成了在能源、交通、礦產(chǎn)等行業(yè)占據(jù)重要地位的國有企業(yè)集團(tuán)。但總體而言，我國的企業(yè)集團(tuán)化從上世紀(jì)80年代起開始發(fā)展，到現(xiàn)在不過短短幾十年，與國外的大型集團(tuán)相比，雖然發(fā)展迅猛，但是發(fā)展的質(zhì)量稍有欠缺。很多國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在管理脫節(jié)、財(cái)務(wù)管控較為薄弱、未能充分利用集團(tuán)內(nèi)資源、未能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的問題。目前，我國國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理制度尚不健全，相關(guān)管理人員的水平也有待提高，為了更好地推動(dòng)國有企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定成長，還需加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)于各子公司的管理與引導(dǎo)。

同時(shí)，國有企業(yè)集團(tuán)的下屬子公司大多為控股子公司，需要保證子公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)享有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)及經(jīng)營自主權(quán)。實(shí)行集中財(cái)務(wù)管控后，雖然子公司的資金所有權(quán)、財(cái)務(wù)自主權(quán)、支出審批權(quán)等均沒有發(fā)生改變，但財(cái)務(wù)信息的透明化也使得子公司的財(cái)務(wù)管理更加嚴(yán)謹(jǐn)。集中的財(cái)務(wù)管控模式既擺脫了“事無巨細(xì)”的高度集權(quán)模式的不足，保證了子公司自主經(jīng)營的活力，也避免了“粗放管理”的諸多缺陷，是一種比較符合國有企業(yè)集團(tuán)需求的管理模式。

（二）保證政策的執(zhí)行效率，引導(dǎo)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。不同于一般的企業(yè)，國有企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并不以盈利作為唯一目的，更重要的是擔(dān)負(fù)著調(diào)節(jié)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的職能。作為國有經(jīng)濟(jì)的支柱，國有企業(yè)在引導(dǎo)、帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的影響力方面，具有無法替代的作用。國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需跟隨國家未來發(fā)展戰(zhàn)略布局的要求，執(zhí)行國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。采用集中的財(cái)務(wù)管控模式，可以確保集團(tuán)內(nèi)部信息的有效傳遞，便于監(jiān)督，保證相關(guān)政策的執(zhí)行效率。

（三）減少運(yùn)營成本，提高財(cái)務(wù)工作效率。長期以來，許多國有企業(yè)處于行業(yè)壟斷地位，過分安逸的環(huán)境漸漸造成了國有企業(yè)人員冗余、成本居高不下、辦事效率低下的問題，嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。集中財(cái)務(wù)管控模式依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心、結(jié)算中心，即可集中完成成員單位的各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程。集團(tuán)無需在各個(gè)成員單位分別設(shè)置財(cái)務(wù)人員，縮減了運(yùn)營成本。同時(shí)，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方式，打破了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)處理模式，標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程也提高了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量與處理速度，減少了基層財(cái)務(wù)人員的工作量，推動(dòng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)人員可以將精力更多地轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)分析工作上。

（四）促進(jìn)資金內(nèi)循環(huán)，統(tǒng)一資金運(yùn)營調(diào)度。國有企業(yè)集團(tuán)通常機(jī)構(gòu)較為龐大，內(nèi)部交易頻繁，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)發(fā)展不均衡的現(xiàn)象。通過執(zhí)行統(tǒng)一的銀行賬戶管理、信貸管理，構(gòu)建集團(tuán)“內(nèi)部銀行”系統(tǒng)，既可以減少集團(tuán)內(nèi)部交易的中間環(huán)節(jié)，提高資金周轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)資金內(nèi)部循環(huán)；也可以統(tǒng)一資金運(yùn)營調(diào)度，合理分配財(cái)務(wù)資源；還可以集中成員單位的零星閑散資金，選擇合適的投資渠道，獲得較高的收益，或者利用集團(tuán)的信用度，統(tǒng)一進(jìn)行信貸，更容易獲得成本較低的融資。

三、基于財(cái)務(wù)共享模式的集中財(cái)務(wù)管控建設(shè)的對(duì)策與建議

財(cái)務(wù)共享模式是集中財(cái)務(wù)管控的核心，財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的重要組成部分。完善的財(cái)務(wù)管控體系，離不開各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的支持。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)踐來看，財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)一般會(huì)涉及以下方面。

（一）建立財(cái)務(wù)共享中心，集中資金管理。目前在國資委做大做強(qiáng)主業(yè)的指引下，國有企業(yè)尤其是大型央企產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都集中于一個(gè)或幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，多元化企業(yè)相對(duì)較少。除了一些特殊的投資集團(tuán)等涉足的行業(yè)較多外，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)各子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)較為相似，財(cái)務(wù)處理流程雷同，這為集中財(cái)務(wù)管控提供了充分的前提條件。而信息技術(shù)、“互聯(lián)網(wǎng)+”等的迅速發(fā)展也為財(cái)務(wù)共享、集中財(cái)務(wù)管控打下了技術(shù)基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)范圍一般包括：日常會(huì)計(jì)交易處理、財(cái)務(wù)報(bào)表編制、費(fèi)用報(bào)銷審核、稅費(fèi)繳納、預(yù)算編制及執(zhí)行、融資等。實(shí)行集中財(cái)務(wù)管控，可先行整合業(yè)務(wù)活動(dòng)相似的子公司財(cái)務(wù)人員以及崗位職務(wù)，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，明確人員分工，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，規(guī)范處理流程。之后對(duì)成員單位的資金進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一資金運(yùn)營調(diào)度，開展內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，以推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部資金的良性循環(huán)，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)重要資產(chǎn)的監(jiān)督管理，提高資產(chǎn)的安全性。同時(shí)可以緊跟時(shí)代發(fā)展，開展債券、票據(jù)結(jié)算、信貸資產(chǎn)買賣等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供更優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)。

（二）建立全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理體系的建立可以加強(qiáng)集團(tuán)管控，便于對(duì)成員單位的經(jīng)營成果進(jìn)行考核，了解各公司、各部門實(shí)際經(jīng)營的資金需求，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展。各國有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、企業(yè)規(guī)模、內(nèi)外部環(huán)境等因素各不相同，各成員單位的預(yù)算管理組織體系的具體設(shè)置也有所不同，但一般情況下都包括預(yù)算業(yè)務(wù)管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算業(yè)務(wù)管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算業(yè)務(wù)管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。集團(tuán)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作。在全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作?？偣靖鞑块T以及各子公司為各預(yù)算責(zé)任單位，是全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，重塑企業(yè)文化。財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜化以及日益激烈的競爭對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作提出了更高要求。財(cái)務(wù)人員需不斷接受培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，及時(shí)更新財(cái)務(wù)知識(shí)，提高專業(yè)技能，增強(qiáng)規(guī)范化操作的意識(shí)。內(nèi)部環(huán)境是集中財(cái)務(wù)管控相關(guān)政策和程序得以貫徹執(zhí)行的前提條件，它直接影響著企業(yè)員工的控制意識(shí)。集中財(cái)務(wù)管控必然會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的人事狀況產(chǎn)生影響，為減少管控方案實(shí)施過程中的阻力，確保集中財(cái)務(wù)管控的效果，企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，提前對(duì)員工進(jìn)行宣傳教育，引導(dǎo)員工樹立正確的觀念，避免消極情緒，營造良好的企業(yè)內(nèi)部氛圍，真正建立起有效的集中財(cái)務(wù)管控體系。

（四）構(gòu)建合理的績效考評(píng)辦法。合理的績效考評(píng)辦法，有利于激發(fā)財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心，提高財(cái)務(wù)人員的工作效率，為集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控提供重要保證。目前，我國國有企業(yè)績效考核制度還存在目的不明確、標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、方式單一、周期不合理、結(jié)果未被應(yīng)用等問題。國有企業(yè)績效考核可引進(jìn)BSC、EVA等先進(jìn)的考核方法，建立科學(xué)的績效考核制度，確定合理的績效考核周期，提高績效考核的透明度。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部監(jiān)督是集中財(cái)務(wù)管控的重要組成部分。然而，許多國有企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)直接由財(cái)務(wù)部門的人員擔(dān)任，內(nèi)部監(jiān)督獨(dú)立性較差；或內(nèi)部審計(jì)制度處于空設(shè)狀態(tài)，并未真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)的作用。因此，需要加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)。對(duì)于大中型國有企業(yè)而言，一方面應(yīng)建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)專業(yè)人員的培養(yǎng)，對(duì)重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行定期審計(jì)、不定期抽查。另一方面，可以將部分內(nèi)部審計(jì)職能外包，根據(jù)企業(yè)需要，聘請專業(yè)的人員來配合內(nèi)部審計(jì)人員共同開展內(nèi)部審計(jì)工作。

四、總結(jié)

綜上，采取集中的財(cái)務(wù)管控模式較為適合我國國有企業(yè)集團(tuán)的管理需求，有利于國家政策在企業(yè)管理中的連貫性和延續(xù)性，提高國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理預(yù)期；有利于保持公司治理機(jī)制的協(xié)調(diào)性；有利于對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和管理。此外，集中的財(cái)務(wù)管控模式可以確保子公司經(jīng)營的自主性，在協(xié)調(diào)集團(tuán)經(jīng)營的情況下，仍然保持各分支機(jī)構(gòu)的活力。