我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)全球價值鏈布局研究

李東陽 朱梅

[摘 要]海爾集團的全球價值鏈布局是其國際化發(fā)展的重要組成部分。本文利用全球綠地式投資項目數(shù)據(jù)，分析了海爾集團各價值鏈環(huán)節(jié)綠地式投資的分布特征。結(jié)果顯示，在海爾集團的對外綠地投資中，制造環(huán)節(jié)仍是主體，研發(fā)環(huán)節(jié)具有技術(shù)追趕型投資特征，銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)形成了服務(wù)全球市場的較好態(tài)勢。海爾全球價值鏈布局的經(jīng)驗，為我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)實施全球價值鏈布局提供了借鑒。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；全球價值鏈；海爾集團

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.042

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）22-00-04

0 引 言

新時代，中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)的重要任務(wù)之一，是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級，即由中低端向中高端演進。在這一進程中，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)無疑要承擔起重要的引領(lǐng)重任。同時，在開放經(jīng)濟的條件下，一國的產(chǎn)業(yè)升級不能僅局限于國內(nèi)，還應(yīng)從全球產(chǎn)業(yè)格局中優(yōu)化資源配置和價值鏈布局。一國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的全球價值鏈布局對其國際競爭力和發(fā)展?jié)摿哂兄匾绊?。因此，需要對我國?zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)全球價值鏈布局特征，以及如何通過對外直接投資優(yōu)化全球價值鏈布局開展深入的研究。

在我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)中，海爾集團是非常具有代表性的企業(yè)，其在高端裝備、智能制造、電子信息等產(chǎn)業(yè)均有較強的競爭優(yōu)勢。海爾集團是我國較早開展國際化經(jīng)營的企業(yè)，全球價值鏈布局為其提升全球競爭力提供了有力支撐，也為我國其他企業(yè)提供了借鑒。本文以海爾集團為例，利用其對外綠地式投資數(shù)據(jù)，分析全球價值鏈布局的區(qū)位特征、環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)特征等，進而通過借鑒海爾經(jīng)驗，得出有益的啟示。

1 海爾集團的國際化發(fā)展階段

海爾集團創(chuàng)立于1984年，從一個瀕臨倒閉的集體小廠已發(fā)展壯大成為國內(nèi)外享有較高聲譽的跨國企業(yè)。歐睿國際（Euromonitor）提供的全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)表明：2017年海爾集團大型家用電器品牌零售量占全球市場的10.6%，連續(xù)九年蟬聯(lián)全球第一；冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾集團智能空調(diào)全球份額為30.5%，連續(xù)兩年位居全球互聯(lián)空調(diào)（包括智能空調(diào)）銷量第一。截至2017年底，海爾集團在國際標準組織IEC、ISO中擁有66個專家席位，在UL標準開發(fā)組織中擁有28個專家席位。在國內(nèi)，海爾累計獲得國家科技進步獎14項，占家電行業(yè)的2/3。在國外，海爾已參與56項國際標準的編制和修訂，累計提出了90項國際標準制修訂提案，是中國提出國際標準制修訂提案最多的家電企業(yè)。海爾累計申請專利2.5萬余項，其中發(fā)明專利1.5萬余項，覆蓋25個國家和地區(qū)，是中國在海外申請發(fā)明專利最多的家電企業(yè)。

目前，海爾集團已具備了較強的國際競爭優(yōu)勢，這主要得益于其采取了穩(wěn)健的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。具體來看，海爾集團的國際化發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段。

1.1 名牌戰(zhàn)略階段

1984-1991年，海爾從德國引進冰箱生產(chǎn)技術(shù)，建立了全面質(zhì)量管理體系，通過過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，贏得市場美譽度。

1.2 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段

1992-1998年，海爾在繼續(xù)生產(chǎn)冰箱的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品擴展到整個白色家電和黑色家電領(lǐng)域。以“休克魚”的方式進行多元化擴張，兼并了18家企業(yè)，由一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成為系列化家電名牌產(chǎn)品群。

1.3 國際化戰(zhàn)略階段

1999-2005年，海爾產(chǎn)品不但實現(xiàn)了大批出口，而且在國際市場上樹立了海爾品牌形象。海爾提出了3個1/3戰(zhàn)略，即1/3國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售；1/3國內(nèi)生產(chǎn)、國外出口；1/3則是海外建廠、海外銷售。通過全面實施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾集團現(xiàn)有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58 800個。

1.4 全球化品牌戰(zhàn)略階段

2006年至今，海爾集團實施了全球化品牌戰(zhàn)略。全球化品牌戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，從單一文化向多元文化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)海爾的全方位持續(xù)發(fā)展。

2017年，海爾集團海外產(chǎn)能已超2 000萬臺，海外收入占比達到42%，且全部來源于自有品牌。根據(jù)歐睿國際2017年度互聯(lián)空調(diào)零售市場銷量統(tǒng)計，海爾位列全球第一，市場份額為30.5%。按2017年度出口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，海爾空調(diào)以22%的份額位列中國自主品牌空調(diào)出口第一。由表1可以看出，2007年

海爾集團境外收入占比達到最大值（47.2%），在受金融危機影響而經(jīng)歷了低潮期之后，于2014年逐漸企穩(wěn)回升，2016年該比例恢復至接近40%的水平。

2 海爾集團全球投資區(qū)位演變特征與價值鏈區(qū)位分布特征

2.1 海爾集團全球投資區(qū)位演變特征

2000年3月，美國南卡州的海爾工業(yè)園廠正式投產(chǎn)，使海爾在美國形成了“設(shè)計中心在洛杉磯、生產(chǎn)中心在南卡州、營銷中心在紐約”的三位一體的本土化經(jīng)營模式，旨在通過品質(zhì)優(yōu)和個性化設(shè)計拓展美國市場。在國際化的進程中，海爾采取了“先難后易”的發(fā)展戰(zhàn)略：率先在發(fā)達國家拓展市場，適應(yīng)消費者較為苛刻嚴格的要求，倒逼提升產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)，并在此過程中提高員工的綜合素質(zhì)，形成自己的相對競爭優(yōu)勢；隨著品牌聲譽越來越好，然后再采用逆序擴散的方法，逐漸開拓發(fā)展中國家市場。

從海爾集團開展對外綠地式投資頻次來看，2003年以來，海爾不斷將投資和經(jīng)營業(yè)務(wù)在全球各大主要地區(qū)進行布局。海爾首先將業(yè)務(wù)推廣至亞洲和歐洲，2006年之后將投資拓展至大洋洲和南美洲，2012年之后，進一步增加了北美洲市場的投資（見表2）。

2.2 海爾集團全球價值鏈的總體結(jié)構(gòu)特征

利用英國金融時報集團的“FDI Market”數(shù)據(jù)庫，本文整理出海爾集團對外綠地式投資在各價值鏈環(huán)節(jié)上的占比情況。結(jié)果顯示，2003年以來，海爾集團對外綠地式投資頻次在制造環(huán)節(jié)最為頻繁，占所有投資行為的51%；在銷售支持環(huán)節(jié)的投資頻次占比也較高，達到19%；在研發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)的投資頻次占比達14%。因此可以看出，海爾集團在制造、銷售和研發(fā)環(huán)節(jié)的投資頻次較多（見圖1）。

從對外綠地投資規(guī)模來看，海爾集團在制造環(huán)節(jié)的占比最大，高達88%，其他環(huán)節(jié)的投資規(guī)模占比均較?。ㄒ妶D2）。結(jié)合投資頻次數(shù)據(jù)可以看出，海爾集團在制造環(huán)節(jié)的總規(guī)模較大，單位項目的投資規(guī)模也較大。

2.3 海爾集團全球價值鏈的區(qū)位分布特征

為更清晰地分析海爾集團全球價值鏈的區(qū)位分布特征，本文將包含設(shè)計與測試、教育與培訓、總部基地、制造、研發(fā)、零售、銷售、支持和技術(shù)支持中心等環(huán)節(jié)的價值鏈，歸納為制造、銷售、研發(fā)、服務(wù)4個主要價值鏈環(huán)節(jié)。從表3可以看出，2003年以來，制造環(huán)節(jié)的投資活動主要分布在亞洲；銷售環(huán)節(jié)的投資活動分布在亞洲、大洋洲和歐洲；海爾集團的研發(fā)投資活動主要集中在亞洲、歐洲和北美洲；服務(wù)環(huán)節(jié)的投資活動主要分布在除大洋洲之外的各大主要區(qū)域?？梢姡柤瘓F在制造環(huán)節(jié)的投資活動主要在亞洲，旨在利用當?shù)剌^低的人力成本優(yōu)勢；在研發(fā)環(huán)節(jié)，側(cè)重于接近歐美等先進技術(shù)聚集地；在服務(wù)環(huán)節(jié)，重點是建立遍及全球的組織網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高市場和服務(wù)附加值，不斷提高全球價值鏈的競爭力。

從表4可以看出，2003-2011年，海爾集團全球價值鏈布局主要涉及研發(fā)、制造和服務(wù)等環(huán)節(jié)；2012年之后，服務(wù)環(huán)節(jié)的投資頻次有所增加，研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)在整個時間段中只在個別年份進行了重點布局?？傮w來看，海爾集團在制造環(huán)節(jié)的對外綠地式投資一直保持了較為連續(xù)的投資頻次。

3 相關(guān)啟示

3.1 不斷提升品牌影響力和創(chuàng)新能力

企業(yè)嵌入全球價值鏈的必備元素是品牌和技術(shù)能力，對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)尤為重要。海爾集團通過在國內(nèi)先實施品牌和多元化戰(zhàn)略后，又進一步以品牌為基礎(chǔ)進行國際化經(jīng)營。在此過程中，海爾集團始終把自身的品牌建設(shè)放在第一位，不做貼牌制造，不甘心于低端模仿。我國的一些企業(yè)由于技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，只能嵌入全球價值鏈的低端環(huán)節(jié)，替外國跨國公司加工和裝配產(chǎn)品，處于原始制造階段（OEA）。隨著技術(shù)模仿和研發(fā)能力的增強，這些企業(yè)依次經(jīng)歷貼牌生產(chǎn)階段（OEM）、獨立研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品階段（ODM）和創(chuàng)建自有品牌產(chǎn)品階段（OBM）。對于我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，開展全球價值鏈布局，首先要打好創(chuàng)新能力和技術(shù)儲備基礎(chǔ)，圍繞提升品牌和創(chuàng)新能力來優(yōu)化全球價值鏈布局。

3.2 采取漸進式的價值鏈升級策略

我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)開展全球價值鏈布局，應(yīng)謹慎選擇價值鏈環(huán)節(jié)和把握對外投資的步伐。海爾集團在品牌、技術(shù)和市場能力的綜合提升基礎(chǔ)上，采取的是漸進式的價值鏈升級策略。首先，憑借其制造環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，通過產(chǎn)品和品牌贏得市場認可。其次，隨著市場份額的擴大，進一步提升技術(shù)能力，從而支撐企業(yè)價值鏈從制造環(huán)節(jié)向銷售、研發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)升級，朝著價值鏈“微笑曲線”的形態(tài)演進。

3.3 核心價值鏈應(yīng)集聚于基礎(chǔ)優(yōu)勢強的區(qū)位

2003年以來，海爾集團共進行了45次對外綠地式投資活動，其價值鏈的核心環(huán)節(jié)是制造環(huán)節(jié)，主要集中在亞洲地區(qū)，其他各環(huán)節(jié)在全球均有分布，但亞洲仍是主要投資區(qū)位。價值鏈業(yè)務(wù)類型涉及研發(fā)、設(shè)計與測試、制造、零售、技術(shù)與銷售支持以及教育培訓等。我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)要做好價值鏈全球布局，最重要的要從價值鏈環(huán)節(jié)和區(qū)位上穩(wěn)固根據(jù)地和核心環(huán)節(jié)，從而不斷提升核心競爭力，并持續(xù)優(yōu)化全球價值鏈布局。

3.4 以更好地服務(wù)全球市場為導向布局全球價值鏈

海爾集團的全球價值鏈布局盡管是以品牌和技術(shù)為基礎(chǔ)，以制造能力為依托，但最終是以更好的服務(wù)市場為導向的。海爾集團對市場潛力和購買力較低的國家或地區(qū)投資較少，非常注重在購買力較強的歐美市場進行投資。海爾集團最初以追趕式投資進入美國、歐盟等發(fā)達經(jīng)濟體，一方面通過更嚴苛的市場標準，激發(fā)了技術(shù)改進，塑造了產(chǎn)品競爭力，另一方面也通過完善整個價值鏈鏈條，贏得了市場的認可。通過錘煉高端市場環(huán)境，再將市場擴展到全球其他地區(qū)，為價值鏈環(huán)節(jié)的全球布局贏得了空間。因此，我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)可以借鑒海爾的經(jīng)驗，通過在高端市場打造產(chǎn)品與服務(wù)，提升品牌和技術(shù)能力之后，再進一步布局全球價值鏈，提升價值鏈服務(wù)全球市場

的能力。

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