試論財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團的構(gòu)建實施

洪燕燕

【摘要】財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集團降低人力設(shè)備成本，更有利于集團總部準(zhǔn)確及時掌握下屬公司的財務(wù)信息。文章分三個階段來論述企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的實施過程，并提出各階段應(yīng)關(guān)注的重點難點因素。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心 企業(yè)集團 實施

財務(wù)共享服務(wù)中心因其標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、統(tǒng)一管理核算的優(yōu)勢受到各大型企業(yè)集團的青睞。本文主要論述企業(yè)集團如何順利構(gòu)建實施運行財務(wù)共享服務(wù)中心，為企業(yè)集團的長遠發(fā)展提供堅實后盾。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

財務(wù)共享服務(wù)中心將下屬公司那些共同的、簡單的、重復(fù)的、可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，依托統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，由共享中心集中核算，這樣做降低了人力及設(shè)備投入成本。企業(yè)資金由分散存儲使用到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理分配，降低資金成本，提高資金的使用率。在財務(wù)共享服務(wù)中心集中核算的模式下，企業(yè)集團統(tǒng)一各下屬公司的財務(wù)制度政策，對各下屬公司的管理更為有效。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的實施流程

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的實施流程可大致分為三個階段：規(guī)劃階段、整合階段和實施階段。

（一）規(guī)劃階段

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅是財務(wù)戰(zhàn)略上的變革，對企業(yè)的整體長遠發(fā)展更有深遠影響，因此企業(yè)應(yīng)先進行深入評估，明確規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的定位和目標(biāo)，評估企業(yè)是否適用財務(wù)共享服務(wù)中心。

首先要定位和確定目標(biāo)，財務(wù)共享服務(wù)中心實施是服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展，因此企業(yè)在定位和確定目標(biāo)時，應(yīng)重點考慮企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)，使財務(wù)共享中心的實施有效推進企業(yè)的發(fā)展。其次組建實施項目團隊開展項目規(guī)劃及具體實施工作，該團隊由財務(wù)、人力、信息系統(tǒng)等專業(yè)人員以及財務(wù)共享服務(wù)中心管理咨詢專家共同組成，該團隊還應(yīng)引入企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與指揮協(xié)調(diào)項目建設(shè)。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將分散在各下屬公司的財務(wù)結(jié)算統(tǒng)一到中心管理，這其中涉及各方面的利益問題，高層領(lǐng)導(dǎo)的指揮協(xié)調(diào)支持將是項目實施成功的關(guān)鍵因素之一。

（二）整合階段

根據(jù)規(guī)劃階段的企業(yè)定位和目標(biāo)，制定財務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，項目團隊開始對財務(wù)共享中心的構(gòu)建實施進行全面梳理整合。這個階段主要包括組織架構(gòu)整合、內(nèi)部制度政策整合、業(yè)務(wù)流程梳理、信息系統(tǒng)整合及財務(wù)人員整合等五個方面。

一是組織架構(gòu)的整合。主要是財務(wù)組織架構(gòu)整合，設(shè)置崗位，給每個崗位制定工作內(nèi)容與職責(zé)。二是內(nèi)部制度政策的整合。統(tǒng)一集團內(nèi)部財務(wù)制度政策，修訂財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，確保員工有章可循，規(guī)范操作。通過有效整合后，集團保證制度政策貫徹執(zhí)行，在運營過程中，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境不斷完善與改進。三是業(yè)務(wù)流程梳理。建立流程管理機制，進一步優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)審批流程。四是信息系統(tǒng)整合。每一項會計業(yè)務(wù)與財務(wù)核算都需要通過信息系統(tǒng)得以實現(xiàn)，統(tǒng)一的企業(yè)信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建成功的關(guān)鍵因素之一。五是財務(wù)人員整合。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，使原本分散在各單位的從事傳統(tǒng)財務(wù)核算模式的財務(wù)人員集中到財務(wù)共享中心從事標(biāo)準(zhǔn)化流程化的財務(wù)工作。在員工上崗前，必須對其進行企業(yè)信息系統(tǒng)和共享中心流程制度管理等相關(guān)培訓(xùn)，使其知曉和掌握相應(yīng)的工作內(nèi)容，提高財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率。

在整合階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在內(nèi)部制度政策整合與信息系統(tǒng)技術(shù)整合階段，要積極發(fā)揮專業(yè)人員和企業(yè)集團高層管理人員的溝通協(xié)調(diào)作用，保障企業(yè)管理及信息化管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)推進。

（三）實施階段

在信息系統(tǒng)、人員、流程等各項工作已準(zhǔn)備就緒后，財務(wù)共享服務(wù)中心開始實施運行。實施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團規(guī)模較大，組織機構(gòu)復(fù)雜，管理難度大，因此在初期就想一蹴而就，那很可能適得其反。企業(yè)集團應(yīng)循序漸進，逐步推進，可先選擇兩三個有代表性的下屬公司進行試點，試點中要進行跟蹤分析工作，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，并及時提出解決方案。對已習(xí)慣財務(wù)核算傳統(tǒng)模式的企業(yè)員工對于財務(wù)共享服務(wù)中心這一新模式，必然需要一段時間的接受和適應(yīng)過渡期。企業(yè)集團需要加強溝通宣傳，幫助員工增強迎接挑戰(zhàn)的信心，實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務(wù)核算模式到財務(wù)共享中心的順利過渡。企業(yè)集團成功試點后，開始進入全面實施運行階段。下屬公司較多的集團也可進行分批運行。在這一階段，項目團隊的工作任務(wù)已基本完成，改為由財務(wù)共享服務(wù)中心的管理團隊為主。對財務(wù)共享服務(wù)中心的跟蹤審視，除了中心內(nèi)部的工作績效，還要結(jié)合企業(yè)集團整體發(fā)展情況。財務(wù)共享中心需要貫徹持續(xù)改進優(yōu)化的理念，不斷審視流程，優(yōu)化流程。財務(wù)共享中心初期是個磨合過程，不斷改進的過程。通過不斷改進優(yōu)化，使財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮出最大的作用，幫助企業(yè)達到節(jié)約成本、提高效率的目的。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一項先進的財務(wù)管理模式，企業(yè)集團應(yīng)堅持不斷優(yōu)化，最終必將實現(xiàn)集團內(nèi)部各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化，推進企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

參考文獻

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