跨國(guó)公司人員配備方式淺析

李秀玉，蔡玉潔

（新疆師范大學(xué)商學(xué)院，烏魯木齊830017）

一、問(wèn)題提出的背景

2001年，中國(guó)作為最大的發(fā)展中國(guó)家正式加入WTO，與世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易關(guān)系發(fā)展迅猛。中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的探索和發(fā)展，對(duì)外投資的層次和水平正在不斷提升并逐漸呈現(xiàn)出市場(chǎng)多元化的發(fā)展趨勢(shì)。[1]《2017年世界投資報(bào)告》中顯示，2016年發(fā)展中國(guó)家的外國(guó)直接投資流入量下降15%，但中國(guó)以1830億美元的對(duì)外直接投資總額成為全球第二大投資國(guó)，這也是中國(guó)首次在該報(bào)告中成為全球第二大投資國(guó)。[2]

跨國(guó)公司在海外的規(guī)模不斷擴(kuò)充，自身影響力已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的改變，中資跨國(guó)企業(yè)的實(shí)力已經(jīng)成為中國(guó)在國(guó)外綜合實(shí)力的象征，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門已經(jīng)成為時(shí)代趨勢(shì)。隨著我國(guó)生產(chǎn)率的提高，在國(guó)內(nèi)部分商品供過(guò)于求，在世界的舞臺(tái)上去尋求更廣闊的銷售市場(chǎng)成為中國(guó)企業(yè)首要目標(biāo)。

外派人員指根據(jù)跨國(guó)公司戰(zhàn)略部署計(jì)劃安排母公司員工前往東道國(guó)、第三國(guó)任職，任職期限一般在六個(gè)月以上。[3]目前，多數(shù)跨國(guó)公司出現(xiàn)外派人員外派任職期限結(jié)束時(shí)沒(méi)有完成工作目標(biāo)、外派期間的工作出現(xiàn)嚴(yán)重失誤或者外派期間離職等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象統(tǒng)稱為外派失敗。東道國(guó)、第三國(guó)和母國(guó)在客觀環(huán)境因素、企業(yè)自身因素、員工家庭因素和自身因素等都可能造成外派失敗

現(xiàn)從跨國(guó)企業(yè)的角度出發(fā)，淺析中高層管理者、基層管理者、普通員工、核心專業(yè)技術(shù)人員以及普通專業(yè)技術(shù)人員的配備方式，提供一些合理建議。

二、跨國(guó)公司管理者的配備方式

（一）中、高層管理者

企業(yè)中、高層管理者掌握著企業(yè)命脈、決定企業(yè)發(fā)展方向，其決策極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可估量的影響，因此，跨國(guó)公司中、高層管理者的任命必須慎重?？鐕?guó)公司與普通企業(yè)在戰(zhàn)略決策角度有所不同，跨國(guó)公司的中、高層管理者在管理上更應(yīng)該從全球視角出發(fā)制定更有戰(zhàn)略性政策及管理制度。劉雅靜（2016）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球80%的跨國(guó)公司進(jìn)行人員外派，其中45%的跨國(guó)公司預(yù)計(jì)在未來(lái)會(huì)增加其外派人數(shù)，而且外派人員在子、分公司均擔(dān)任高層管理者。曹愛(ài)偉（2017）指出，外派人員一般都是采用母國(guó)薪酬制，即“國(guó)內(nèi)工資+國(guó)外補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金+福利”的薪酬制度設(shè)計(jì)外派人員的薪酬。國(guó)外生活費(fèi)補(bǔ)貼是外派人員薪酬的重要組成部分，具體金額受工作性質(zhì)、東道國(guó)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平等多種因素的影響。例如，東道國(guó)及第三國(guó)的物價(jià)水平、自然環(huán)境惡劣程度、人身安全保障程度等。外派人員的工資水平高于其國(guó)內(nèi)工資，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)貑T工的工資水平，提高跨國(guó)公司的人工成本。

外派中、高層管理者的人工成本較高，但多數(shù)跨國(guó)公司依舊會(huì)選擇外派中、高層管理者管理東道國(guó)公司，下面從兩個(gè)方面簡(jiǎn)述跨國(guó)公司外派中、高層管理者的戰(zhàn)略意義。第一，發(fā)揮紐帶作用。母國(guó)員工比東道國(guó)、第三國(guó)的員工更了解母公司實(shí)際情況、更熟悉企業(yè)文化，可以將母公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及企業(yè)需要更具體地傳遞給子、分公司，有助于跨國(guó)公司協(xié)調(diào)控制子、分公司的人力資源、財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，將子、分公司的戰(zhàn)略及需求情況匯報(bào)給母公司，有助于母公司了解子、分公司的實(shí)際情況，適時(shí)對(duì)子、分公司提供實(shí)際幫助。第二，培養(yǎng)外派人員的全球戰(zhàn)略眼光，儲(chǔ)備管理型人才?？鐕?guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要以全球化眼光做出有效的戰(zhàn)略決策，否則可能會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司未來(lái)的中、高層管理者沒(méi)有能力理解外國(guó)顧客需求及國(guó)外相關(guān)政策。因此，不少跨國(guó)公司將外派視為培養(yǎng)具有全球戰(zhàn)略眼光、儲(chǔ)備管理型人才的重要手段。BGeodesy公司在研究中發(fā)現(xiàn)，有33%的外派人員在外派活動(dòng)結(jié)束回國(guó)后得到了晉升。

外派人員在東道國(guó)、第三國(guó)的工作也不是一帆風(fēng)順的，企業(yè)也擔(dān)負(fù)著較高財(cái)務(wù)、信息、技術(shù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。外派人員在國(guó)外的人身安全問(wèn)題，也是目前跨國(guó)公司最為關(guān)注的問(wèn)題之一。

表1 中、高層管理人員外派選擇標(biāo)準(zhǔn)

表1顯示中、高層管理人員的外派選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此可以考慮從以下兩個(gè)方面選拔外派中、高層管理人員：第一，留學(xué)生。留學(xué)生擁有在國(guó)外生活的經(jīng)歷，了解國(guó)外的基本情況，具備較強(qiáng)的文化、環(huán)境適應(yīng)能力，并且有一定的語(yǔ)言基礎(chǔ)，可以幫企業(yè)省去一大筆語(yǔ)言、文化等培訓(xùn)費(fèi)用。近幾年來(lái)留學(xué)生的回國(guó)比例也在大幅度增加、規(guī)模逐年增大。因此，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該充分利用這一寶貴人才資源，使他們?cè)诳鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮舉足輕重的作用。第二，企業(yè)中具備管理能力且可靠程度較高的老員工。這部分員工在企業(yè)工作多年，對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展前景等方面都非常清楚，公司歸屬感、認(rèn)同感較高，外派中及結(jié)束后的離職率較低、背叛企業(yè)的幾率也較低，可以降低跨國(guó)公司的外派風(fēng)險(xiǎn)。

（二）基層管理者

企業(yè)的基層管理者在企業(yè)的主要職能是“上傳下達(dá)”，即將企業(yè)的高層制定的命令、政策制度向下傳遞給基層員工，同時(shí)將基層員工的基本需求、對(duì)相關(guān)政策制度的反映向上傳遞給高層領(lǐng)導(dǎo)。

出于對(duì)不同國(guó)家的風(fēng)俗文化以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，這部分員工更應(yīng)該從東道國(guó)當(dāng)?shù)剡x拔，最好有過(guò)母國(guó)生活經(jīng)歷或者在母國(guó)培訓(xùn)學(xué)習(xí)經(jīng)歷。簡(jiǎn)述基層管理者本土化的戰(zhàn)略意義：第一，提高工作效率。這部分員工有過(guò)母國(guó)生活或者培訓(xùn)的經(jīng)歷，對(duì)于母公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀等方面有一定程度的了解，可以盡快適應(yīng)中、高層管理者的行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為動(dòng)機(jī)等，更準(zhǔn)確、迅速地理解上級(jí)傳達(dá)的命令，達(dá)到命令執(zhí)行的理想境界。第二，樹(shù)立中資跨國(guó)企業(yè)的良好形象。一方面基層管理者可以針對(duì)本國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、民族文化以及基本國(guó)情等方面向中、高層管理者提出合理的建議或意見(jiàn)，加速中資跨國(guó)企業(yè)的融合進(jìn)程。另一方面若母公司員工占比過(guò)高很容易在子、分公司內(nèi)形成職位上升的“玻璃天花板”不良風(fēng)氣，造成當(dāng)?shù)貑T工士氣低下，晉升無(wú)望，甚至引發(fā)不必要的沖突。為了對(duì)外樹(shù)立良好的中資跨國(guó)企業(yè)形象，加速中資跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，應(yīng)當(dāng)加速基層管理者的本土化。

三、跨國(guó)公司專業(yè)技術(shù)人員的配備方式

（一）核心專業(yè)技術(shù)人員

企業(yè)的核心技術(shù)人才掌握企業(yè)的核心技術(shù)、相關(guān)機(jī)密，所以企業(yè)對(duì)其能力、自身素質(zhì)、忠誠(chéng)度等方面的要求較高。企業(yè)出于對(duì)核心技術(shù)的保護(hù)、防止核心技術(shù)的外泄等方面需求的考慮，應(yīng)盡可能選擇從母公司外派。母公司核心專業(yè)技術(shù)人員掌握核心技術(shù)的熟練程度更高，對(duì)母國(guó)公司的歸屬感、認(rèn)同感以及忠誠(chéng)度更高。核心專業(yè)技術(shù)人員選擇從母公司派遣而不是培養(yǎng)本地員工的另外一個(gè)主要目的是為了加強(qiáng)東道國(guó)公司對(duì)母國(guó)公司的依賴，使東道國(guó)企業(yè)受控于母公司。雖然外派核心專業(yè)技術(shù)人員成本較高，但是相比于核心技術(shù)就顯得微不足道了。

雖然從母公司派遣的核心專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于專業(yè)核心技術(shù)的熟練程度以及對(duì)母公司的歸屬感、認(rèn)同感以及忠誠(chéng)度更高，但依舊不排除其出賣公司以獲取自身經(jīng)濟(jì)利益的可能性。因此，建議跨國(guó)公司在派遣核心專業(yè)技術(shù)人員時(shí)同其簽訂相關(guān)協(xié)議。

（二）普通專業(yè)技術(shù)人員

普通專業(yè)技術(shù)人員是擁有特定專業(yè)技術(shù)并從事專業(yè)工作的員工。一般來(lái)說(shuō)，普通專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員中占比較高，但普通專業(yè)技術(shù)人員沒(méi)有像核心專業(yè)技術(shù)人員一樣掌握企業(yè)核心技術(shù)機(jī)密。多數(shù)國(guó)家政府對(duì)于外資企業(yè)使用本地員工占本企業(yè)員工總數(shù)的比例都有明確的規(guī)定，而且使用本地員工越多，東道國(guó)政府對(duì)該企業(yè)稅收也會(huì)有一定的減免政策。因此，建議跨國(guó)公司在東道國(guó)、第三國(guó)當(dāng)?shù)卣衅钙胀▽I(yè)技術(shù)人員。對(duì)于沒(méi)有掌握專業(yè)技術(shù)新員工通過(guò)崗前技術(shù)培訓(xùn)使新員工具備相關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，而對(duì)于已經(jīng)掌握專業(yè)技術(shù)的新員工便可以直接上崗工作?？鐕?guó)公司員工本土化也有助于跨國(guó)企業(yè)了解東道國(guó)居民的多種消費(fèi)需求。

四、跨國(guó)公司普通員工的配備方式

普通員工在日常工作中需要做到服從分配、聽(tīng)從指揮、嚴(yán)格遵守各項(xiàng)操作規(guī)程和規(guī)章制度，使工作更有效率、更有質(zhì)量?？紤]到東道國(guó)政府對(duì)中資跨國(guó)公司使用本地員工比例的要求，故這部分員工主要來(lái)自東道國(guó)當(dāng)?shù)?，即子、分公司所在的?guó)家。

中資跨國(guó)公司使用東道國(guó)普通員工的原因及其意義如下：第一，降低跨國(guó)公司人工成本。正如前文提到的外派人工的工資是其國(guó)內(nèi)工資的2至3倍，而且普通員工主要從事一些基層工作，不會(huì)涉及到公司的核心機(jī)密，因此對(duì)他們的文化素質(zhì)要求不會(huì)特別苛刻，進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)便可以上崗工作，也沒(méi)有必要花費(fèi)高額的人工成本從母國(guó)或者第三國(guó)派遣。直接在東道國(guó)選拔和任用員工可以節(jié)省一大筆人工成本以及必要的培訓(xùn)費(fèi)用。第二，加速中資跨國(guó)企業(yè)融入到東道國(guó)，了解東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。尤其是銷售類企業(yè)了解東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，了解當(dāng)?shù)鼐用竦钠惹行枨?，進(jìn)而有效刺激需求，是其進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)的第一步。

五、結(jié)語(yǔ)

一個(gè)成熟的企業(yè)一般是由管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及普通員工組成，跨國(guó)公司也不例外。有相關(guān)研究表明，不同文化背景下跨國(guó)公司的員工配備模式有所不同。

對(duì)于多數(shù)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)最大化、開(kāi)拓海外市場(chǎng)以及樹(shù)立良好的企業(yè)形象是其主要目標(biāo)。因此，跨國(guó)公司應(yīng)該結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r及企業(yè)需求配備員工遵循實(shí)事求是原則，即在全球范圍內(nèi)為企業(yè)的各個(gè)崗位選擇最合適的員工，同時(shí)保證人員選拔的成本以及風(fēng)險(xiǎn)的最小化為崗位尋求最合適的員工，以提高跨國(guó)公司的國(guó)際影響力。但信息的不對(duì)稱性以及東道國(guó)、第三國(guó)當(dāng)?shù)氐膭诠ふ叩纫蛩氐南拗疲沟每鐕?guó)公司所配備的員工受到阻礙。

通過(guò)研究較為成功的中資跨國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，中高層管理者、基層管理者、核心專業(yè)技術(shù)人員、普通專業(yè)技術(shù)人員以及普通員工在招聘選拔上有所不同，并按照“人崗匹配和成本風(fēng)險(xiǎn)最小化”原則，分別就其配備方式做了簡(jiǎn)要的描述分析，即中、高層管理者應(yīng)該考慮母國(guó)留學(xué)生和具備管理能力且可靠程度較高的老員工；基層管理者從東道國(guó)本地選拔，并根據(jù)其具體表現(xiàn)可以考慮向中、高層管理人員晉升；核心專業(yè)技術(shù)人員從母公司選拔，以保證母公司的核心控制地位；普通專業(yè)技術(shù)人員從東道國(guó)當(dāng)?shù)剡x拔并重點(diǎn)培養(yǎng)，并根據(jù)其具體表現(xiàn)可以考慮向核心專業(yè)技術(shù)人員晉升；在東道國(guó)當(dāng)?shù)卣衅概c錄用普通員工。

人員配備方式不會(huì)是一成不變的，會(huì)隨著跨國(guó)企業(yè)成熟程度以及企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策法律法規(guī)的變化而產(chǎn)生不同程度的改變，尤其在如今這樣一個(gè)全球化進(jìn)程迅速發(fā)展的時(shí)代，“地球村”的出現(xiàn)為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇，同時(shí)也為跨國(guó)公司的發(fā)展提供了更大的挑戰(zhàn)。因此在外派人員選拔過(guò)程中，根據(jù)不同職位、不同地區(qū)、不同國(guó)際背景、不同國(guó)際政策下，結(jié)合實(shí)際采用不同的選派模式。