平衡計分卡在X通訊企業(yè)中的應(yīng)用研究

孟驚雷，吳海濱

（1.哈爾濱學(xué)院，哈爾濱150086；2.哈爾濱華強電力自動化工程有限公司，哈爾濱150090）

一、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡被稱為是新的戰(zhàn)略管理工具，具主要特點如下：第一，對企業(yè)的績效進(jìn)行評價；第二，始終以戰(zhàn)略為核心，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力；第三，強調(diào)有效平衡。

二、X通訊企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）X公司現(xiàn)行的績效評價指標(biāo)

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)

X公司現(xiàn)行的績效評價體系主要有三部分，即運營管理、經(jīng)營績效和扣分指標(biāo)。各個組織基于性質(zhì)和工作內(nèi)容等，設(shè)立各自的關(guān)鍵績效指標(biāo)。對于組織關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循向上和向前掛鉤的目標(biāo)。向上掛鉤即每個部門都要向企業(yè)的整體績效考核看齊，推進(jìn)各部門關(guān)注企業(yè)實現(xiàn)整體績效目標(biāo)。向前掛鉤即后臺組織應(yīng)與前臺組織的績效考核相結(jié)合，促進(jìn)后臺配合前臺、全體配合業(yè)務(wù)體系的完善。

2.專業(yè)線修正綜合指標(biāo)

運營管理指標(biāo)包括各種綜合指標(biāo)，在建立各專業(yè)線修正綜合指標(biāo)時要選擇各專業(yè)部門來負(fù)責(zé)制定。在建立各專業(yè)線修正綜合指標(biāo)時要選擇各專業(yè)部門來負(fù)責(zé)制定。

（二）X公司績效管理存在的問題

1.績效考核體系有待進(jìn)一步優(yōu)化

績效考核系統(tǒng)較復(fù)雜，考核會浪費較多的時間，主體導(dǎo)向體現(xiàn)不出來以及考核指標(biāo)之間沒有邏輯，達(dá)不到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的期望。

2.考核指標(biāo)過于陳舊

績效考核的指標(biāo)過于陳舊，在設(shè)計的過程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致其績效考核體系準(zhǔn)確率不高。企業(yè)過分關(guān)注財務(wù)情況，對市場方面投入的精力太少。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)過于復(fù)雜

過于繁雜的指標(biāo)會使得聯(lián)通公司無法掌握考核導(dǎo)向，各部門自行制定的考核標(biāo)準(zhǔn)太過雜亂，核心問題不能得以體現(xiàn)，無法幫助企業(yè)進(jìn)行下一步的管理，對企業(yè)績效評價的效率提高產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。

4.考核方法沒有充分發(fā)揮獎勵機制的優(yōu)勢

目前，中國聯(lián)通在考核時取以經(jīng)營年度為期進(jìn)行績效結(jié)算的辦法，由于時間過長，員工對于激勵機制積極性不高，因此，此方法沒有充分的發(fā)揮優(yōu)勢，影響了績效考核的效率。

5.缺乏對學(xué)習(xí)與成長的重視

企業(yè)之間的競爭不僅局限于占領(lǐng)市場份額，還與職工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新研發(fā)能力有關(guān)。雖然X公司的高層管理者的管理能力很強，但是中層管理者的管理能力比較弱，員工的素質(zhì)參差不齊。員工創(chuàng)新能力比較弱，影響了公司的成長。

三、平衡計分卡在X通訊企業(yè)中的具體應(yīng)用

（一）在X公司構(gòu)建平衡計分卡的步驟

1.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)自身條件及當(dāng)前市場環(huán)境條件確定未來的成長方向和目標(biāo)，進(jìn)一步提升發(fā)展能力，調(diào)整增長結(jié)構(gòu)，不斷豐富目前的業(yè)務(wù)種類，以消費者需求為導(dǎo)向開發(fā)研究新產(chǎn)品，建立起和市場相匹配的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)供應(yīng)能力，進(jìn)一步突出移動、寬帶、增值和信息化等戰(zhàn)略性重點業(yè)務(wù)，不斷提高其業(yè)務(wù)開發(fā)能力和管理能力。根據(jù)內(nèi)部和外部形勢的變化，積極主動加快相應(yīng)政策研究，提高市場反應(yīng)速度。深入挖掘市場、網(wǎng)建、運維、物流、財務(wù)、綜合等各個層面的協(xié)同效應(yīng)，開發(fā)新客戶，提高資源利用率。在企業(yè)的經(jīng)營方面要進(jìn)行精細(xì)化管理，對市場進(jìn)行全面的管理監(jiān)督。通過激勵措施來達(dá)到提高員工工作積極性的目的。

2.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）財務(wù)層面。平衡計分卡的關(guān)鍵就是財務(wù)方面，是企業(yè)投資者最看重的。保證企業(yè)的營銷活動始終以企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益為中心，提高資源利用率和資產(chǎn)回報率，確保資產(chǎn)增值，提高經(jīng)濟(jì)收益。要想達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)不僅要不斷擴(kuò)大企業(yè)營業(yè)規(guī)模，降低營業(yè)成本率，還要關(guān)注現(xiàn)金流量，提高企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金創(chuàng)造能力。

（2）客戶層面。客戶是企業(yè)的根本，不僅要留住老客戶，還要不斷開發(fā)新業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來吸引新客戶，挖掘潛在客戶，只有這樣才保證企業(yè)擁有足夠的客戶源。在客戶層面的主要目標(biāo)是讓顧客感到滿意、降低用戶投訴率、占據(jù)市場。提高業(yè)務(wù)宣傳、寬帶網(wǎng)速、資費套餐、提高移動電話通話質(zhì)量、故障處理等方面服務(wù)質(zhì)量，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程很重要，連接著顧客和股東。通過加強內(nèi)部控制來研發(fā)新的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，讓顧客滿意，相信企業(yè)，獲得市場，最終增加經(jīng)濟(jì)效益。要根據(jù)市場制定差異化銷售策略，吸引顧客，尤其在寬帶和移動業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過提供先進(jìn)技術(shù)、全面周到的服務(wù)、合理的資費套餐來使顧客滿意。做好網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和升級工作，減少出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的問題，提升顧客的網(wǎng)絡(luò)感知度。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面。優(yōu)化考核與獎懲制度,提高員工工作的主動性，企業(yè)要有學(xué)習(xí)能力和研發(fā)創(chuàng)造的能力。這一層面的主要目標(biāo)是保證員工崗位勝任能力和員工滿意度，實現(xiàn)員工自我認(rèn)可。要想達(dá)到此目標(biāo)就要加大對員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的力度,讓員工學(xué)習(xí)并掌握各種先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，進(jìn)而提高員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)員工自己的利益和企業(yè)整體的利益相一致。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)置

四個維度是從不同角度來權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營績效，通過對這四個維度的研究，可以更好地理解企業(yè)的績效評估，提高管理水平。在績效評價指標(biāo)的設(shè)計上，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營單位、職能部門等不同層面來選擇相關(guān)原則。每個層面的制度要求存在差異，因此其原則也不盡相同。

4.平衡計分卡各維度指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置

提高BSC的可靠性，應(yīng)建立在各指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)分配上。綜合來看，其分配也會影響整體框架的合理性。BSC與其他績效評價體系的最大區(qū)別在于BSC指標(biāo)之間存在因果關(guān)系。所以指標(biāo)權(quán)重分配難免是要處理好指標(biāo)權(quán)重的迭加，這樣才能保證指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置效率。本文通過借助定性與定量相結(jié)合的層次分析法來設(shè)置有關(guān)的指標(biāo)權(quán)重，它將復(fù)雜的系統(tǒng)分析過程量化、條理化和層次化。

（二）設(shè)定平衡計分卡的具體指標(biāo)

設(shè)定平衡計分卡在X公司的指標(biāo)，具體指標(biāo)如圖1。

圖1 X公司平衡計分卡的具體指標(biāo)

（三）設(shè)置指標(biāo)權(quán)重

1.對維度進(jìn)行對照（兩兩對照），制作出判斷矩陣，判斷四個維度指標(biāo)相對重要性。重要性判斷主要通過對聯(lián)通公司領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查問卷獲得的。判斷矩陣標(biāo)度含義見表1。

表1 判斷矩陣標(biāo)度含義

2.算出權(quán)重并對驗證矩陣一致性，避免其他成分的干擾。權(quán)重的確定是根據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果，將兩兩指標(biāo)最終確定的比較值填入判斷矩陣中，再計算各指標(biāo)的權(quán)重結(jié)果，見表2。

表2 維度判斷矩陣

然后計算矩陣特征向量（每一行的幾何平均數(shù)）

計算各指標(biāo)權(quán)重：

計算矩陣的最大特征值M：

最后進(jìn)行驗證，如果CR＜0.1，則有一致性，計算的權(quán)數(shù)有用，權(quán)數(shù)就是各指標(biāo)的權(quán)重；如果CR＞0.1，就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，重新計算。

表3 一致性指標(biāo)

當(dāng)n=4時，RI=0.9

經(jīng)計算可以確認(rèn)四個維度的判斷矩陣具有一致性，故求出的權(quán)數(shù)有效。

各維度中的具體指標(biāo)的計算與上述過程一樣，具體如下：

表4 財務(wù)維度指標(biāo)

計算各個標(biāo)準(zhǔn)化特征向量得出：

財務(wù)維度的指標(biāo)權(quán)重：

計算得出矩陣的最大特征值：

最后驗證一致性：

經(jīng)計算得出一致性，所得權(quán)數(shù)有效。

表5 客戶維度指標(biāo)

計算各個標(biāo)準(zhǔn)化特征向量得出：

客戶維度的指標(biāo)權(quán)重：

計算得出矩陣的最大特征值：

最后驗證一致性：

經(jīng)計算得出一致性，所得權(quán)數(shù)有效。

表6 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

計算各個標(biāo)準(zhǔn)化特征向量得出：

內(nèi)部流程維度的指標(biāo)權(quán)重：

計算得出矩陣的最大特征值：

最后驗證一致性：

經(jīng)計算得出一致性，所得權(quán)數(shù)有效。

表7 學(xué)習(xí)與成長

因為此維度指標(biāo)的重要程度相同，所以各權(quán)重一樣?，F(xiàn)將各指標(biāo)的權(quán)重列示如下：

表8 各指標(biāo)權(quán)重

通過上表發(fā)現(xiàn)，最重要的維度是52%，其次是客戶20%，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是16%，最后一個維度是12%。不難看出權(quán)重的分派與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，因此用層次分析法得出的權(quán)重分派更合理。

（四）X公司的BSC績效評價

將設(shè)計完成的平衡計分卡應(yīng)用于X公司，對2017年度業(yè)績進(jìn)行評價，根據(jù)企業(yè)相關(guān)信息披露以及調(diào)查問卷獲得的信息，結(jié)合企業(yè)下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行分析。

本文通過將各績效指標(biāo)的實際數(shù)據(jù)與目標(biāo)值相比計算單項指標(biāo)值，然后將單項指標(biāo)值與權(quán)重相乘得出單項分?jǐn)?shù)，最終將分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總，求出最終的分?jǐn)?shù)。具體績效評價指標(biāo)得分值如表9。

表9 績效評價指標(biāo)得值

綜上所述，X公司的加權(quán)得分=0.254+0.198+0.156+0.109=0.717，通過對四個維度進(jìn)行打分，看出在財務(wù)方面存在問題，利潤完成率、銷售增長率完成以及總資產(chǎn)回報率均低于目標(biāo)值，說明企業(yè)在銷售管理和成本控制上存在問題，現(xiàn)金收入比指標(biāo)相對不錯，可見X公司在財務(wù)的計劃性方面還有待提高。在客戶方面做得比較好，尤其是4G用戶增長率上比去年有所提升，但仍需加大提升空間。企業(yè)應(yīng)加強對員工學(xué)習(xí)與成長的培養(yǎng)，強化對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的控制，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值及可持續(xù)發(fā)展能力。