高績效工作系統(tǒng)何時帶來幸福感？
——核心自我評價與成就動機的作用

孫健敏，邢 璐，尹 奎，楊燁娣

(1.中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872； 2.北京科技大學 東凌經濟管理學院，北京 100083； 3.建信保險資產管理有限公司，上海 200120)

一、問題提出與研究背景

隨著人力資源管理系統(tǒng)在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用日益凸顯，以提升組織績效為目標的人力資源管理實踐，即高績效工作系統(tǒng)引起了廣泛關注[1-4]。以往大量研究聚焦于高績效工作系統(tǒng)對企業(yè)績效的促進作用及影響機制。近年來，研究者開始呼吁關注人力資源管理系統(tǒng)對員工產生的影響[5-6]。其中，高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感的關系是當下的研究熱點之一[7-10]。

現(xiàn)有文獻在探討兩者關系時，存在互惠觀與沖突觀兩派對立的視角[11]?；セ萦^認為組織目標與員工利益是一致的，兩者均可以從高績效工作系統(tǒng)中獲益；而沖突觀則認為，雇主與雇員之間存在基本的利益分歧，高績效工作系統(tǒng)在提升組織績效的同時，對員工的身心健康沒有影響，甚至產生負面作用[12-13]。為此，有學者提出應該考慮高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感中可能存在的邊界條件[14]，因為基于權變理論的觀點，高績效工作系統(tǒng)在發(fā)揮有效性的過程中會受到多種情境和條件的制約[15]。

目前，已有學者從不同視角探討其中的調節(jié)變量，例如雇主與雇員的經濟交換關系[14]、員工對管理者的信任[16]等。然而，大部分研究忽略了員工個體差異因素。人與工作是組織的兩大要素，高績效工作系統(tǒng)作用的發(fā)揮在于員工如何看待和理解這些組織實踐[17]，不同特征的員工對于人力資源實踐的理解不盡相同[18]。現(xiàn)有文獻對這種權變性的研究仍然十分缺乏，因此本文試圖考察員工個體的人格類型在高績效工作系統(tǒng)作用發(fā)揮中的權變作用。人格研究中包括特質(trait)與動機(motive)兩類研究范式[19]。其中，前者為人格的描述性、去情境性和結構性方面，后者更偏重人格的解釋性、功能性和動力性方面[20]。核心自我評價是重要的特質變量，是影響組織情境因素作用效果發(fā)揮的重要邊界條件[21-22]；成就動機則是重要的動機類變量，解釋了特質如何轉化為特定情境下的行為。早期的成就動機理論強調，不同的個體成就動機不同，反映個體對目標采取趨近還是回避的態(tài)度[23]。本文基于這一視角，在考察高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感的作用中，引入核心自我評價與成就動機，分別作為人格特質與人格動機變量，探討兩者的調節(jié)效應及協(xié)同調節(jié)作用，并利用三項交互方法進行分析驗證。

二、理論基礎與研究假設

(一)自我決定理論

自我決定理論[24]從動機角度解釋了外部的社會情境因素對于個體積極行為，以及健康心理的促進或阻滯作用，強調個體與社會情境之間的有機互動所發(fā)揮的重要性[25]，并將個體動機區(qū)分為自主性動機與控制性動機[26]。相比于控制性動機，自主性動機包含著更多自我決定，能夠有效預測個體的積極情感、認知和行為[27]。在劃分不同動機類型的基礎上，自我決定理論指出，個體具有有機整合的傾向，即個體能夠實現(xiàn)動機由控制性向自主性的內化[28]。在外在環(huán)境能夠滿足個體自主、勝任和關系三類基本心理需求的情況下，動機的內化過程才得以實現(xiàn)，個體由此朝著積極健康的方向發(fā)展。而個體內在資源會影響動機在特定情境下的內化過程，不同特征的個體在覺知社會情境和調節(jié)自身動機上存在顯著差異，人格因此構成了個體自我決定發(fā)生的邊界條件[28]。

圖1 研究模型

高績效工作系統(tǒng)是一系列以提升組織績效為目標的人力資源管理實踐的集合，包括廣泛培訓、員工參與、競爭性薪酬激勵等實踐[29]。高績效工作系統(tǒng)是員工感知外在環(huán)境的重要的情境線索[30-31]。同時，關于高績效工作系統(tǒng)對員工影響的矛盾性結果也大多圍繞動機產生[32-33]。因此，從自我決定的視角來理解高績效工作系統(tǒng)對于員工個體動機的作用過程，有助于理解高績效工作系統(tǒng)對員工幸福感的影響作用，并可進一步探索個體差異下高績效工作系統(tǒng)的實際效應大小。本文的研究模型見圖1。

(二)高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感

高績效工作系統(tǒng)有效性的發(fā)揮依賴于員工對實踐這一外部信息的具體感知[17]。基于自我決定理論，個體滿足三種基本需要(即自主、勝任、關系)，是獲得幸福感的基本條件[26]。雖然以往研究在高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感的作用關系上存在一定爭議，本文認為高績效工作系統(tǒng)能夠通過提升員工的自我決定感，并進而提升員工的幸福感水平。

根據自我決定理論，外界環(huán)境因素可分為信息性因素、控制性因素和去動機性因素。其中，信息性因素為個體提供自主選擇和參與等機會，能夠提升個體的自主性和勝任感[34]。高績效工作系統(tǒng)本質上為一系列旨在提升員工能力、動機和機會的人力資源管理實踐[35]，具有信息性事件的特征。首先，高績效工作系統(tǒng)能夠提升員工的勝任感。高績效工作系統(tǒng)中廣泛培訓、決策授權、績效反饋、信息分享等實踐，提升了員工的自我效能，強化了自身勝任力的覺知[36]。其次，高績效工作系統(tǒng)通過授權、參與和信息類的實踐，也能增強員工感知到的自主性[37]。此外，高績效工作系統(tǒng)同樣滿足員工對于關系的需求。一方面，包括內部晉升、培訓開發(fā)、激勵性薪酬等實踐在內的高績效工作系統(tǒng)向員工傳遞了組織的重視、尊敬、支持與關懷，使員工感受到歸屬[38-39]。另一方面，高績效工作系統(tǒng)能夠構建組織的內部社會網絡[40]。例如，靈活性工作安排、自我管理團隊等實踐，建立了員工間的弱關系；招募與甄選、培訓和開放性溝通促進共享心智模型的形成；而類似決策權下放，廣泛培訓和團隊建設也能夠通過界定個體在組織中的角色，促進員工與其他角色發(fā)送者(如領導、同事、下屬)之間的聯(lián)系。據此，本文提出假設1：

假設1：高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感呈現(xiàn)顯著的正相關關系。

(三)核心自我評價的調節(jié)作用

自我決定理論指出，個體的人格差異能夠使特定環(huán)境誘導下的動機變化過程出現(xiàn)差別[28]。核心自我評價是一種穩(wěn)定且寬泛的人格特質，代表了個體所持有的對自身能力和價值的最基本評價，包含自尊、神經質、控制點和一般自我效能四項子特質[41]。相比于單項特質而言，整體構念對個體結果有更強的預測作用[42]。在情境與個人因素共同作用的相關研究中，這一人格構念逐漸受到研究者的關注[43-44]。本文試圖考察核心自我評價在高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感關系中的調節(jié)作用。

核心自我評價較高的個體，對自身的評價更為積極，更傾向于將所從事的工作看作是重要、自主和有趣的[45]。以往研究已經證明了核心自我評價與自我決定的關系[21]。從單一特質來看，內控型人格、自尊、自我效能均被證明與內在動機相關[46-48]。作為整體人格特征來看，賈奇等(Judge et al.，2005)發(fā)現(xiàn)核心自我評價較高的個體傾向于追求與內在動機一致的目標[49]。換言之，核心自我評價較高的個體，更傾向于認為目標和行為是發(fā)自自己內心和意愿的，因此這類個體更可能自覺、自發(fā)地形成自主性動機。

根據自我決定理論，外界環(huán)境的滋養(yǎng)能夠促進個體動機的內化，在經歷高績效工作系統(tǒng)時，員工動機憑由信息性、參與性的實踐而實現(xiàn)由外在向內在的轉化。然而，對于高核心自我評價的員工而言，他們認可自己的能力和價值，情緒穩(wěn)定樂觀，并深信能夠憑借自身力量決定事情發(fā)展，在任何情境下都能采用一致的、積極的方式評價自己[50]。此時，高績效工作系統(tǒng)對于提升幸福感所發(fā)揮的作用相對較弱。而對于核心自我評價較低的員工來說，提升自主性動機和幸福感則更需要依靠外在環(huán)境的力量。已有研究證明，核心自我評價能夠負向調節(jié)人職匹配對員工幸福感的關系[51]。此外，積極、正面評價自己的人較少依賴外部信息來調節(jié)自己的動機和行為[52]。由此，本文提出假設2：

假設2：核心自我評價負向調節(jié)高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感之間的關系，即員工的核心自我評價越高，高績效工作系統(tǒng)與其幸福感的正向關系越弱。

(四)成就動機對核心自我評價的協(xié)同調節(jié)作用

成就動機指的是個體在完成任務的過程中，力求取得成功的內部推動力量[53]，代表的是個體特征中的行動趨勢部分，反映了完成任務和目標的計劃方式、策略選擇和行動過程中的關注點[54]。在考察高績效工作系統(tǒng)對于員工個體幸福感的影響時，成就動機代表了這一情境下員工的內部反應過程，橋接了外在情境信息與個體的穩(wěn)定特征，從而完整地反映出情境-人的交互結構。

成就動機較高的員工追求更高的績效，偏好對結果負責，提供反饋的具有技能性和挑戰(zhàn)性的工作任務[55]。此時，低核心自我評價員工在動機內化時受到情境因素的影響更強，即高績效工作系統(tǒng)對員工幸福感提升的程度更高，核心自我評價的調節(jié)效應相對較強。而對于成就動機較弱的員工而言，他們對自身績效的追求較低，擔心和害怕任務失敗可能帶來的后果，因而在面對激勵性的薪酬和績效管理、廣泛培訓、嚴格選拔等實踐所帶來的一定程度風險性和挑戰(zhàn)性的任務時，更傾向于保持回避的態(tài)度[54]。此時，無論個體對自己評價的積極性如何，高績效工作系統(tǒng)作為情境因素對提升幸福感所發(fā)揮的作用均較弱，即核心自我評價的調節(jié)效應較弱。因此，成就動機會通過改變個體對高績效工作系統(tǒng)這一外界信息的認知和接納程度，增強或削弱對核心自我評價的調節(jié)作用。由此，本文提出假設3：

假設3：隨著員工成就動機的增強，核心自我評價對高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感之間關系的負向調節(jié)作用變強。

三、研究設計

(一)樣本選取

本次調研數(shù)據來源于北京、上海、杭州等地區(qū)多家企業(yè)的在職人員，調查時間為2016年5—6月。在施測前，研究者先確定好參與人員名單并進行編號，與問卷匹配，通過現(xiàn)場發(fā)放和填寫問卷的方式獲得數(shù)據，且在施測前，研究者將問卷按編號發(fā)放給對應員工，并告知結果完全保密。員工需要填寫三份問卷，第一份為高績效工作系統(tǒng)，第二份為成就動機和核心自我評價，第三份為幸福感。指導語宣稱問卷為不同類型的研究，以達到心理隔離的效果。此外，三份問卷依次發(fā)放給受調查者，以達到時間隔離的效果。

累積回收問卷268份。刪除缺失值較多、作答具有明顯規(guī)律性等無效樣本后剩余204份有效問卷，有效率為76.12%。從樣本特征看，男性占37.7%，樣本平均年齡為26.69(SD=4.64)，平均司齡為2.53年(SD=3.40)。從教育水平上看，本科以下學歷占7.84%，本科學歷占67.65%，碩士及以上學歷占24.51%。從婚姻狀況上看，已婚人員占24%。在收入方面，稅前年收入低于10萬占65.20%，10—15萬占20.1%，15—20萬占8.3%，20萬以上占6.4%。

(二)測量工具

高績效工作系統(tǒng)的測量采用孫健敏和穆桂斌(2009)[56]的高績效工作系統(tǒng)問卷，共22題項。采用李克特5點計分法，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。例題如“企業(yè)定期進行員工滿意度調查”“員工的收入與個人的業(yè)績是直接掛鉤的”。張瑞娟和孫健敏(2011)證明了該量表的信效度[57]。本研究中的內部一致性系數(shù)為α=0.92。

員工幸福感的測量采用卡明斯等(Cummings et al.，2003)[58]編制的個體幸福感問卷(personal well-being index，PWI)。量表共10題項，要求被調查者對包括人際關系、健康狀況等方面進行評價。采用0—10計分法，0代表“非常不滿意”，10代表“非常滿意”。該量表在北京、珠海等地施測過，表現(xiàn)出良好的信度和效度[59-60]。本研究中內部一致性系數(shù)α=0.94。

核心自我評價的測量采用賈奇等(Judge et al.，2003)[61]編制的核心自我評價量表(core self-evaluations scale，CSES)。該量表共12道題，采用李克特5點計分法，1代表“完全不符合”，5代表“完全符合”。例題如“我自信可以獲得成功”“我能夠成功地完成任務”。研究表明該量表具有跨文化適應性，且其信效度在中國情景下已得到驗證[62]。在本研究中，該量表的內部一致性系數(shù)為α=0.82。

成就動機的測量采用格杰姆和尼加德(Gjesme & Nygard，1970)[63]編制的成就動機量表(achievement motive scale，AMS)，由葉仁敏和哈格特(Hagtvet)[64]進行了中文版量表修訂。量表共包含30題項，分為追求成功和避免失敗兩個維度，總分由追求成功的動機得分減去避免失敗的動機得分，得分越高，表明成就動機越強。采用李克特4點計分，1代表“完全不符合”，4代表“完全符合”。追求成功分量表的例題如“希望把有困難的工作分配給我”，避免失敗分量表的例題如“結果不明的情況下我擔心失敗”。本研究中，追求成功和避免失敗兩個分量表的內部一致性系數(shù)α分別為0.95、0.93。

此外，本文還選擇了以下6個控制變量：性別、年齡、司齡、教育水平、婚姻狀況和稅前年收入。

(三)數(shù)據收集與處理

為保證問卷的回收質量，在正式問卷發(fā)放前建立微信聯(lián)絡群，對協(xié)助發(fā)放問卷的人員進行培訓和問卷調查說明。研究遵循知情同意原則。本文采用SPSS 22和AMOS 21軟件對數(shù)據特征進行分析，并采用多元回歸分析方法，驗證假設1—假設3所提出的變量之間的關系。

四、數(shù)據分析與假設檢驗

(一)共同方法偏差檢驗

由于研究變量均由被試在同一時間報告，結果可能受到共同方法偏差的影響[65]。采用赫曼(Harman)單因素檢驗判斷共同方法偏差問題，擬合指標的判斷標準為CFI、GFI、NFI大于0.90、RMSEA低于0.08時表示模型擬合較好。表1為理論構念合并過程中從4因子模型到1因子模型擬合指標的變化。由表1可知，四因子模型的擬合優(yōu)度較好，CFI=0.97，GFI=0.92，NFI=0.93，RMSEA=0.07。三因子、二因子和單因子模型的擬合指標均不在接受范圍內，說明共同方法偏差問題不嚴重。

表1 Harman單因子檢驗結果(N=204)

(二)變量描述性分析

表2為各變量的均值(M)、標準差(SD)和相關系數(shù)。由表2可知，高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感顯著正相關(r=0.57，p<0.01)，核心自我評價與員工幸福感顯著正相關(r=0.62，p<0.01)，成就動機與員工幸福感顯著正相關(r=0.33，p<0.01)，初步說明三者對員工幸福感都有一定的提升作用。

表2 變量的均值、標準差和相關系數(shù)

注：***、**、*分別表示1%、5%和10%的顯著性水平。

(三)假設檢驗

為檢驗調節(jié)作用，本文構建以下四個交互項變量：高績效工作系統(tǒng)×核心自我評價，高績效工作系統(tǒng)×成就動機，核心自我評價×成就動機，高績效工作系統(tǒng)×核心自我評價×成就動機。表3為二維交互及三維交互假設檢驗過程。首先，模型1檢驗控制變量對員工幸福感的影響，在此基礎上，模型2引入高績效工作系統(tǒng)，檢驗對員工幸福感的影響(假設1)。模型3檢驗核心自我評價是否能調節(jié)高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感(假設2)，模型4檢驗高績效工作系統(tǒng)、核心自我評價和成就動機三維交互效應是否顯著(假設3)。

由表3可知，高績效工作系統(tǒng)對員工幸福感有顯著正向作用(β=0.87，P<0.01，R2=0.73)，假設1成立；由模型3可知，高績效工作系統(tǒng)×核心自我評價的交互項顯著(β=-0.41，P<0.05，R2=0.75)，這表明核心自我評價在高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感間存在調節(jié)效應，且為負向調節(jié)作用，假設2成立；由模型4可知，高績效工作系統(tǒng)×核心自我評價×成就動機交互項顯著(β=-0.14，P<0.05，R2=0.76)。三維交互項系數(shù)與二維交互項系數(shù)符號相同，即成就動機的調節(jié)作用為正，假設3成立。

表3 調節(jié)效應檢驗結果

注：注：***、**、*分別表示1%、5%和10%的顯著性水平。

為了更直觀地顯示調節(jié)效應，本文采用簡單斜率檢驗(simple slope test)進一步解釋調節(jié)效應[67]。具體做法是，將高于和低于均值一個標準差的調節(jié)變量分組，并依次在高低水平上進行回歸分析，判斷自變量系數(shù)的大小和顯著性，并繪制成圖。由圖2可知，在低核心自我評價組內，高績效工作系統(tǒng)對員工幸福感的正向影響較強(β=1.09，P<0.01)；在高核心自我評價組內，高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感的關系也顯著，但影響較弱(β=0.61，P<0.01)。由此，進一步驗證了假設2。由圖3可知，在低成就動機組內，核心自我評價的調節(jié)作用不顯著(β交互項=-0.38，n.s.)；在高成就動機組內，核心自我評價的負向調節(jié)作用較強(β交互項=-0.78，P<0.01)。因此，進一步驗證了假設3。

圖2 核心自我評價的調節(jié)效應

圖3 成就動機的高階調節(jié)效應

五、結果討論與啟示

本研究利用問卷調查數(shù)據，驗證了高績效工作系統(tǒng)對員工幸福感的主效應，以及員工的核心自我評價及成就動機的調節(jié)效應，揭示了個體因素對于高績效工作系統(tǒng)作用發(fā)揮的邊界條件。研究結論在理論和實踐上都具備一定意義。

第一，雖然已有研究對于高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感的影響方向存在一定的爭議，但本研究證明，高績效工作系統(tǒng)對提升幸福感仍然具有積極作用。本研究從自我決定理論出發(fā)，指出高績效工作系統(tǒng)所包含的流程、目標和實踐，使員工在自主、勝任和關系上的需求獲得滿足，從而促進工作動機的內化，形成自主性動機或內在動機，并產生較高的幸福感水平，一定程度上拓展了相關理論的應用。

第二，核心自我評價與成就動機的低階和高階調節(jié)作用也分別得到了統(tǒng)計支持。值得注意的是，核心自我評價的調節(jié)作用為負，即對于核心自我評價較低的員工，高績效工作系統(tǒng)與幸福感的相關性較強。這在一定程度上說明，員工對自身的總體評價與組織的管理實踐存在一定的相互替代性。對于積極看待自身的員工而言，自主性動機可以自發(fā)形成，外在環(huán)境的重要性就相對較低，組織的管理風格和管理方式所起到的作用也相對較弱。相反，對于缺乏信心、控制感較低、情緒調控能力較差、對自己評價較低的員工而言，組織提供的支持和激勵此時顯得至關重要，來自組織的認可能夠顯著增強幸福感水平。

此外，本研究還驗證了成就動機對以上關系的正向調節(jié)作用。作為行動的內在驅動力，成就動機反映出員工對于組織實踐的關注和趨近程度，能夠作為特質在外在環(huán)境誘導下發(fā)揮作用的媒介，連接了高績效工作系統(tǒng)與核心自我評價的關系。研究結論顯示，對于低成就動機個體，其核心自我評價的調節(jié)作用不顯著。綜合來看，一方面，本文在特質的基礎上引入了動機，考察兩者在環(huán)境因素對幸福感影響過程中的綜合效應，實現(xiàn)了對個人因素的全面考察，提升了研究結論的效度。另一方面，核心自我評價與成就動機也可以作為自我決定理論的補充，為分析自我決定理論的邊界條件提供了一個思考角度與方向。

本研究在實踐和應用上也具備一定的指導意義。首先，企業(yè)可以致力于構建高績效工作系統(tǒng)實踐，在提升組織績效的同時，提升員工的幸福感。其次，對于不同類型的員工而言，企業(yè)的人力資源管理實踐在提升其幸福感上存在作用差異，因此企業(yè)可以細分員工群體，“因材施教”。此外，成就動機也是影響高績效工作系統(tǒng)作用的一個因素，因此企業(yè)在招募甄選、培訓開發(fā)員工時，可以將成就動機和核心自我評價作為測評指標，為考量員工的身心健康提供參考依據，識別不同類型的群體，細分管理實踐，進而實現(xiàn)企業(yè)與員工、利益與發(fā)展上的雙贏局面。

六、局限性與展望

本研究尚存在以下不足：一是采用了同源數(shù)據，不可回避地會產生共同方法偏差，統(tǒng)計結果也無法進行嚴格的因果推斷。未來研究可以通過追蹤數(shù)據進一步考察變量之間的關系，提高研究結果的效度。二是本文的樣本量較小，且為方便抽樣，在數(shù)據代表性上存在一定缺陷。未來研究在抽樣中應增加各地區(qū)、行業(yè)、經濟類別企業(yè)的員工比例，增加結論對實踐的指導意義。第三，員工的個體特征豐富，而本文出于理論連貫性僅考察了核心自我評價和成就動機，未來可以拓展考察多種類型的特征構念，例如大五人格、主動性人格等。

除了以上局限性及改進之外，未來研究還可以從以下幾個方向進行：首先，本文運用自我決定理論解釋了高績效工作系統(tǒng)與員工幸福感之間的關系和邊界條件，未來可以將自我決定感引入模型，作為中介考察高績效工作系統(tǒng)的作用機制。在引入中介的基礎上，可以進一步考察邊界條件的具體階段，從而完整地應用理論解釋研究問題。

其次，根據自我決定理論，個體感知到的行為意愿取決于環(huán)境誘導與個人特征兩個因素[68]。在考察高績效工作系統(tǒng)的影響作用時，本文著重考察了個人特征的權變作用，缺少對于情境因素的關注。一方面，由于在工作中不可避免的人際接觸，領導和同事的行為及其與員工的關系可能會影響員工對于高績效工作系統(tǒng)的感知[18]。另一方面，員工所從事的工作所具有的特征也是重要的情境因素。以往研究證明，工作特征是影響員工幸福感的一個重要因素[69-70]。綜上，在考察高績效工作系統(tǒng)的作用，以及個體對自我決定的覺知過程中，情境與個體因素的關系如何、兩者能否產生協(xié)同或是替代作用，值得未來進一步探討。