淺談混合所有制裝配式構(gòu)件公司財(cái)務(wù)管理

施哲理

【摘要】當(dāng)下，混合所有制體制已成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要經(jīng)濟(jì)形式，裝配式建筑模式正在進(jìn)一步推廣，混合所有制裝配構(gòu)件公司也將逐漸增多，本文在此背景下探討如何做好公司財(cái)務(wù)管理，以期能給類似公司應(yīng)對(duì)新的問題提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】混合所有制 裝配式構(gòu)件 財(cái)務(wù)管理

十九大報(bào)告指出，深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)?；旌纤兄剖侵冈试S更多國(guó)有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)。而裝配式建筑是指建筑的部分或全部構(gòu)件在工廠預(yù)制完成，然后運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場(chǎng)，將構(gòu)件通過可靠的連接方式組裝而建成的建筑，生產(chǎn)此構(gòu)件的公司就是裝配式構(gòu)件公司。本文以一家國(guó)有資本占40%相對(duì)控制兩家各占30%的民營(yíng)資本的混合所有制裝配式構(gòu)件公司（以下簡(jiǎn)稱公司）作為典型案例，剖析公司在財(cái)務(wù)管理過程中遇到的問題和可借鑒措施。

一、公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

（一）特點(diǎn)

混合所有制不同于單一體制公司，有國(guó)有資本也有非國(guó)有資本，不同背景的股東對(duì)財(cái)務(wù)管理要求不一。裝配式構(gòu)件公司常被人誤以為是建筑行業(yè)，但其財(cái)務(wù)管理和以往建筑業(yè)存在著差異，公司起步階段可能不具備建筑業(yè)資質(zhì)，其更類似于工業(yè)企業(yè)。公司財(cái)務(wù)管理是一場(chǎng)博弈過程。既有股東之間的博弈，也有股東與公司之間的博弈。

（二）影響

1.財(cái)務(wù)管理工作要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，減少不同體制整合后造成的內(nèi)部沖突。公司需要盡快協(xié)調(diào)好會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員分配、財(cái)務(wù)體制的合理配置。

2.在財(cái)務(wù)管理方式方法上需要注意區(qū)別于建筑行業(yè)。股東方會(huì)委派人員到公司，而股東方往往有建筑業(yè)背景，委派人員需要思想上轉(zhuǎn)型，從建筑業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型為工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在問題

目前，公司財(cái)務(wù)管理以占相對(duì)控制地位的國(guó)有股東自有制度為框架，配合國(guó)企股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)走向，在財(cái)務(wù)并表方面，采用國(guó)有股東的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算。公司董事會(huì)人員安排上國(guó)有股東占多數(shù)席，但達(dá)不到一票通過權(quán)。而不占控制地位的非國(guó)有股東則需要得到另一家股東的支持才能取得通過權(quán)。體現(xiàn)了股東之間的博弈。不同股東在發(fā)展目標(biāo)、文化背景、管理體制上存在不同加上裝配式建筑模式國(guó)家尚處推廣期，相關(guān)政策還未配套成熟，因此，公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀就是在協(xié)調(diào)不同財(cái)務(wù)理念沖突和模糊中探索的過程。財(cái)務(wù)管理難免會(huì)遇到問題：

（一）公司財(cái)務(wù)管理制度難落實(shí)

混合所有制經(jīng)濟(jì)和裝配式建筑是近幾年政府推行的改革措施，政府政策不完善，可能導(dǎo)致公司定性定位不夠明析，不同文化理念背景的股東注資后會(huì)產(chǎn)生不同訴求，國(guó)企股東規(guī)范性和非國(guó)企股東的靈活性往往帶來沖突。從公司制度框架和具體事務(wù)上會(huì)不斷產(chǎn)生分歧，帶來內(nèi)部損耗。案例中公司國(guó)有資本雖然取相對(duì)控制地位，但公司的民營(yíng)資本總額卻比國(guó)有資本高，在重大資金流向、預(yù)算管理、成本控制、生產(chǎn)銷售體系等方面該采用國(guó)有資本的框架還是民營(yíng)的辦法不夠明析，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理體制落實(shí)不到位，出現(xiàn)問題互相推諉。

（二）財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新不足

新的經(jīng)濟(jì)形式和新的業(yè)務(wù)模式就需要根據(jù)實(shí)際情況采用新的管理模式，而不能采用原有的單一體制經(jīng)濟(jì)形式和傳統(tǒng)建筑模式制定公司財(cái)務(wù)管理，需要盡快解決眼前的創(chuàng)新不足也需要持續(xù)的挖掘取長(zhǎng)補(bǔ)短的新辦法。如案例中公司在預(yù)算方面就存在一家控制權(quán)股東財(cái)務(wù)利潤(rùn)指標(biāo)要求較高，忽視公司籌建期必將大額虧損的情況也忽視其他股東對(duì)公司籌建進(jìn)度的要求，仍然采用對(duì)待分子公司的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，未考慮到混合所有制帶有與外方合作的特殊性，忽視構(gòu)件公司核算與建筑業(yè)的不同，在年終考核時(shí)將產(chǎn)生矛盾。

（三）董事會(huì)決定權(quán)不足

董事會(huì)是公司財(cái)務(wù)管理的一線指揮官，公司的董事會(huì)要發(fā)揮起作用需要股東方權(quán)利的下放，需要較為明析的授權(quán)范圍，目前的公司董事會(huì)往往出現(xiàn)不能及時(shí)行使權(quán)利的問題。

三、公司財(cái)務(wù)管理的影響因素

（一）管理人員的財(cái)務(wù)觀念未及時(shí)適應(yīng)新形式

由于和單一所有制的公司不同又是較新形式，股東方的分管人員尤其是占相對(duì)控制地位的國(guó)企股東，容易把公司當(dāng)成新設(shè)立的下級(jí)公司，而未考慮其他股東的利益需求。而公司的財(cái)務(wù)人員則要適應(yīng)不同股東的財(cái)務(wù)需求，在財(cái)務(wù)管理理念上更需要注重從財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

（二）人事安排

來自不同股東方的董事會(huì)成員會(huì)帶有不同的特性，在董事會(huì)席位上會(huì)產(chǎn)生博弈，以爭(zhēng)取更多話語權(quán)，國(guó)企股東外派人員更注重規(guī)范性，而非國(guó)企股東，特別是民營(yíng)股東外派人員則更注重靈活，不同股東方的外派人員為完成各自股東的要求容易出現(xiàn)摩擦特別是在公司制度、資金流向上容易出現(xiàn)不同觀點(diǎn)，協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突上需要耗費(fèi)一定的時(shí)間成本。

（三）財(cái)務(wù)核算

裝配式構(gòu)件公司的股東一般是建筑業(yè)背景，而裝配式構(gòu)件公司更傾向于制造業(yè)，在財(cái)務(wù)核算上會(huì)計(jì)科目不同于建筑業(yè)，當(dāng)下的建筑業(yè)很多是輕資產(chǎn)型公司，而裝配式構(gòu)件公司往往需要購(gòu)地建廠買設(shè)備，屬重資產(chǎn)型公司，因此財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)工作存在較大差異。

（四）財(cái)務(wù)監(jiān)督

不同股東的體制要求不一，會(huì)導(dǎo)致公司的采購(gòu)、人事、投資方向、資金監(jiān)管等方面產(chǎn)生即帶有股東基因又不同于股東的體制。在考核方面會(huì)不同于原有的下級(jí)公司，需要加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的科學(xué)化，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

四、公司完善財(cái)務(wù)管理的措施

（一）改變觀念

從股東方人員觀念講，股東方特別是取得相對(duì)控制權(quán)的國(guó)有股東，其分管人員一般是國(guó)有股東的部門負(fù)責(zé)人兼管，對(duì)公司的各方面事務(wù)不能全盤照抄原來的體制方法，而是要考慮其他股東的利益需求，抱著與人合作的態(tài)度，具體問題具體分析，采用新的適合公司發(fā)展的財(cái)務(wù)體制去解決，否則極易出現(xiàn)內(nèi)部矛盾和沖突。比如裝配式構(gòu)件廠房建設(shè)投資上，其投資方向、規(guī)模一定要與非國(guó)有股東協(xié)調(diào)溝通，而不是一家制定規(guī)劃后要求公司全盤執(zhí)行。再比如資金管理上，國(guó)有股東原來可能采用下屬公司大額資金歸集總部統(tǒng)一調(diào)配的方式，但在公司里就不能采用此方式，因?yàn)檫€有部分股份是非國(guó)有股份資本。再者從公司人員的觀念上講，一方面是股東外派到公司的人員要服從所屬股東的意志，但也要考慮其他股東的要求，國(guó)有股東的外派人員在講究規(guī)范性的同時(shí)還要注重提高效率，而非國(guó)有股東的外派人員則要講究效率的同時(shí)注重規(guī)范性，公司人員觀念統(tǒng)一了，公司財(cái)務(wù)管理制度才能落實(shí)。二是財(cái)務(wù)核算與原建筑業(yè)不同，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該學(xué)習(xí)制造業(yè)的基礎(chǔ)記賬、成本管理、稅務(wù)籌劃，盡快更新公司財(cái)務(wù)軟件會(huì)計(jì)科目。在做好核算工作的基礎(chǔ)上更注重管理，多加專業(yè)培訓(xùn)，把財(cái)務(wù)工作提前到業(yè)務(wù)端，深入裝配式構(gòu)件業(yè)務(wù)，了解行情，明確業(yè)務(wù)模式和財(cái)務(wù)政策。只有這樣才適應(yīng)不同股東的需求，適應(yīng)裝配式構(gòu)件公司的需求。

（二）人才隊(duì)伍建設(shè)

需要復(fù)合型人才，將財(cái)務(wù)工作提前到業(yè)務(wù)前端，不僅注重規(guī)范，還注重效率。在人事安排上可由各股東方各委派一名財(cái)務(wù)人員，而財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人由取得相對(duì)控制權(quán)的國(guó)有股東委派。委派人員既受委派股東監(jiān)管也受公司監(jiān)管，財(cái)務(wù)人員的工作不僅要實(shí)現(xiàn)股東方的目標(biāo)也要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，從傳統(tǒng)的核算要求提升到財(cái)務(wù)管理要求。因此應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力的提升，參加必要的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。裝配式工藝是新型工藝，公司裝配式人才會(huì)對(duì)公司裝配式運(yùn)營(yíng)架構(gòu)產(chǎn)生直接影響，比如采用何種廠房、何種設(shè)備、何種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)有著決定性的影響。財(cái)務(wù)管理也是要依托公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式，因此也應(yīng)從裝配式工藝源頭上把控方向，對(duì)裝配式工人進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)裝配式人才的引進(jìn)。目前裝配式走在前列的有日本、臺(tái)灣，公司可與這些較為鄰近地方專家做交流，也可與國(guó)內(nèi)上海等地同行、裝配式協(xié)會(huì)、高校合作做好理論研究和人才儲(chǔ)備。

（三）人事安排

在具體人事安排上，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位可由取得控制權(quán)國(guó)有股東派出，而非國(guó)有股東則各自委派人員分管行政、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)非負(fù)責(zé)人，不同股東外派人員需服從各自股東的意志。在重大事項(xiàng)投票通過方式上，制定人員比例上任何一家股東都不能取得一票通過權(quán)，可給取得控制權(quán)的股東一票否決權(quán)。比如7個(gè)席位，控股股東3個(gè)席位，另兩個(gè)股東分別為2個(gè)席位，4：3才算通過表決，這樣可給取得不同控制權(quán)的股東相對(duì)應(yīng)的權(quán)利又能夠起到互相制衡的作用。不同的關(guān)鍵崗位人員安排和董事會(huì)席位安排奠定了股東和股東之間以及股東與公司之間財(cái)務(wù)決策的博奕基礎(chǔ)，對(duì)今后財(cái)務(wù)管理走向產(chǎn)生了非常重要影響。

（四）強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)

及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的提供會(huì)計(jì)信息以滿足公司不同股東的需要是公司需要不斷探究的課題，加強(qiáng)公司信息系統(tǒng)的建設(shè)則可以很大程度上解決這一問題。比如引入優(yōu)質(zhì)的ERP系統(tǒng)，可以較快的整合公司不同部門的信息，也能做到不相容崗位的分工與合作，減少人為操作越過內(nèi)部控制的不利影響。為公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)可靠性打下基礎(chǔ)。

（五）財(cái)務(wù)核算

從框架上首先要解決的是會(huì)計(jì)政策的銜接，公司的報(bào)表一般會(huì)并入取得控制權(quán)的國(guó)有股東財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，因此為解決并表上問題應(yīng)采用取得控制權(quán)的股東方會(huì)計(jì)政策，在具體事務(wù)方面，如財(cái)務(wù)軟件也可盡量采用并表方相同的財(cái)務(wù)軟件，以做到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較快銜接，會(huì)計(jì)科目應(yīng)新增工業(yè)類會(huì)計(jì)科目，銀行賬戶開立則應(yīng)做好備案，做好財(cái)務(wù)框架的搭設(shè)和具體事務(wù)的梳理是非常重要的環(huán)節(jié)，打好核算基礎(chǔ)才有可能做好財(cái)務(wù)管理。

（六）強(qiáng)化考核管理加大董事會(huì)權(quán)力

沒有監(jiān)督考核，所有的制度和目標(biāo)都有可能落空。加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)制度就顯得尤其重要。要保證監(jiān)事會(huì)和審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性以及運(yùn)轉(zhuǎn)的必要經(jīng)費(fèi)和溝通渠道。在監(jiān)管時(shí)應(yīng)考慮不同股東意見，在取得一致看法時(shí)開始行使監(jiān)事會(huì)職能，以免不必要的重復(fù)監(jiān)管和沖突。在制度監(jiān)督之下，應(yīng)給予公司董事會(huì)必要的執(zhí)行權(quán)限，董事會(huì)更清楚公司在運(yùn)營(yíng)過程中遇到的問題，掌握著更多信息，只有給予必要的權(quán)限才能提高公司運(yùn)營(yíng)效率，才可能更有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。股東大會(huì)可在預(yù)算，合規(guī)，投資回報(bào)率等方面制定好框架目標(biāo)，在日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)上給予董事會(huì)設(shè)定好權(quán)限范圍在此基礎(chǔ)上進(jìn)行監(jiān)督考核，既保證混合體制和裝配式業(yè)務(wù)的快速運(yùn)營(yíng)又同時(shí)保證公司朝著股東期待的方向行進(jìn)。新體制、新業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新的財(cái)務(wù)監(jiān)管體制去保證財(cái)務(wù)管理健康運(yùn)行，這就要求公司財(cái)務(wù)監(jiān)管人員盡快轉(zhuǎn)變監(jiān)管觀念，從原來的管企業(yè)轉(zhuǎn)成管資本的模式。

五、結(jié)論

經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)管理越重要?；旌纤兄剖且环N新的、被稱為“基本經(jīng)濟(jì)制度的實(shí)現(xiàn)形式”，新階段中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的“重頭戲”，將成為整個(gè)所有制結(jié)構(gòu)性改革的新趨勢(shì)，而裝配式建筑模式的發(fā)展也是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦和全方位的創(chuàng)新過程，需要科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體制，身處在這樣一個(gè)全新的公司里，就更應(yīng)該塑造持續(xù)學(xué)習(xí)理念。具備不斷挑戰(zhàn)新問題，探索新答案，勇于擔(dān)當(dāng)，才能挖掘財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新辦法，適應(yīng)時(shí)代需要。

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