星巴克的價值鏈簡析

賈晨曦

【摘要】作為全球頂級咖啡店之一的星巴克，有著獨特的發(fā)展歷程和經(jīng)營理念。本文旨在通過對星巴克的發(fā)展背景和價值鏈中相關(guān)環(huán)節(jié)的簡介來使讀者對星巴克發(fā)展現(xiàn)狀有一個基本的認(rèn)識。

【關(guān)鍵詞】星巴克 價值鏈 基本活動 支持活動

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，經(jīng)濟一體化進一步加強，跨國公司紛紛發(fā)展。做到公司內(nèi)部價值關(guān)系的協(xié)調(diào)與互相促進尤為重要。明確價值鏈中各種活動之間的相互聯(lián)系，有利于企業(yè)進行資源的有效組合與分配。作為一個以每天開一家門店的速度擴張的星巴克公司絕對是跨國企業(yè)中一顆耀眼的明星。星巴克從一個專賣咖啡豆的店鋪發(fā)展成為一家世界頂端的咖啡連鎖公司，其“塑造者”霍德華·舒爾茨功不可沒，其獨特的價值鏈也值得分析學(xué)習(xí)。

二、研究背景簡介

星巴克（Starbucks）最早源于1971年美國西北部華盛頓州西雅圖市的魚市派克市場旁，專注于售賣咖啡豆。公司最早的三位創(chuàng)始人分別為英語教師Jerry Baldwin，歷史教師Zev Siegel和作家Gordon Bowker。星巴克的美人魚標(biāo)志則是公司創(chuàng)始人希望自己的咖啡可以向美人魚的歌聲一樣引人入勝。1979年，時任瑞典滴漏式咖啡壺制造商Hammarplast公司員工的現(xiàn)任星巴克集團總裁兼董事會主席的霍華德·舒爾茨（Howard schultz）來到店里推銷咖啡機，隨后對星巴克企業(yè)氛圍一見鐘情。第二年，舒爾茨說服了鮑德溫聘請他為星巴克的零售業(yè)務(wù)和銷售總監(jiān)。1985年因與創(chuàng)始人經(jīng)營理念不同，舒爾茨辭去星巴克的工作創(chuàng)辦自己的咖啡店Ilgiornale。1987年經(jīng)星巴克管理層與舒爾茨雙方協(xié)商決定，舒爾茨召集一批投資者籌資買下星巴克，隨后按照自己的理念推動了星巴克的整改和轉(zhuǎn)型，在之后的幾十年間星巴克迅速發(fā)展成為一家遍布全球的頂級咖啡連鎖店。而這位帶領(lǐng)星巴克走向輝煌的企業(yè)締造者，也被譽為是與史蒂芬·喬布斯比肩舒爾茨先生[1]是典型的下層階級出身。舒爾茨出生于紐約布魯克林區(qū)的一個猶太人家庭，居住的小區(qū)條件簡陋、人口混雜、治安管理形同虛設(shè)，經(jīng)常還會發(fā)生槍戰(zhàn)。更為雪上加霜的是在舒爾茨7歲的時候，他作為卡車司機的父親在一次工作中摔斷了腳踝導(dǎo)致家中唯一的經(jīng)濟來源也中斷了并且沒有得到公司的賠償。也正是因為這段讓舒爾茨深感傷痛的經(jīng)歷，他在締造星巴克時一直十分尊重員工、注重公司的員工福利。2000年舒爾茨功成身退卸任星巴克首席執(zhí)行官的職位。在2008年經(jīng)濟危機爆發(fā)，星巴克也不可避免的陷入迷茫門店銳減的生死存亡之秋，舒爾茨再次出山，對公司的企業(yè)文化和制度進行重塑，隨后星巴克進入回暖期，業(yè)績不斷上升，尤其是在中國市場的發(fā)展取得重大成果。目前，星巴克已經(jīng)在全球60多個國家開了近22000間分店[2]。

價值鏈分析最早出現(xiàn)于哈弗商學(xué)院教授邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》一書中。波特認(rèn)為，企業(yè)在創(chuàng)造利潤的過程中需要經(jīng)過不同的經(jīng)濟活動環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)雖然千差萬別但保持著相互聯(lián)系，互相作用，由此構(gòu)成創(chuàng)造價值的一個動態(tài)的活動，也就是價值鏈[3]。

三、價值鏈分析

（一）基本活動

1.內(nèi)部后勤和外部后勤。星巴克對原材料的采購采用多貨源方式。星巴克在全球較為落后的咖啡豆生產(chǎn)地從農(nóng)戶手中進行集中購買，其中南美洲是其主要供應(yīng)地。由于供貨商比較分散、難以形成規(guī)模效應(yīng)，故而星巴克往往能夠以較低的價格購買到較高質(zhì)量的咖啡豆。星巴克十分注重與供應(yīng)商建立長久合作關(guān)系以實現(xiàn)雙方的合作共贏。同時星巴克也十分注重本土化，它咖啡豆在一定的程度上源自于銷售國家，如隨著中國市場的發(fā)展星巴克原有的進口采購模式多數(shù)換成了國內(nèi)廠商并在云南成立咖啡豆農(nóng)場?？Х榷菇y(tǒng)一采購按照需求分配至各地的倉庫后再被發(fā)送至各個銷售部門研磨成各式咖啡銷售給消費者。至于星巴克售賣的小吃，采用門店所在城市設(shè)置配送點的方式，由中央廚房集中生產(chǎn)每日配送。

2.生產(chǎn)經(jīng)營。星巴克內(nèi)部設(shè)有采購部門、管理部門和銷售部門，外部有固定的供應(yīng)商。管理部門根據(jù)現(xiàn)有庫存和銷售部門的預(yù)計需求等確定公司所需購買原材料并報告給采購部門，由采購部門統(tǒng)一采購。其每個環(huán)節(jié)所耗用時間控制在一周內(nèi)。星巴克采用經(jīng)濟批量訂貨法進行庫存管理，力求找到實現(xiàn)采購成本和存貨成本之和最小時的最優(yōu)點。當(dāng)產(chǎn)品實際庫存低于再訂貨點水平時，由采購部門直接向供應(yīng)商下達(dá)寄售訂單，供貨商應(yīng)保證從產(chǎn)品生產(chǎn)到寄達(dá)星巴克庫存?zhèn)}庫的周期在兩周以內(nèi)。產(chǎn)品被移送銷售部門后，銷售部門運用ERP系統(tǒng)自帶結(jié)算訂單并進入下一環(huán)節(jié)。

3.市場營銷和服務(wù)。星巴克以手工調(diào)制咖啡為主打，兼顧奶茶、果汁等相關(guān)飲品共計27種；兼售糕點、簡餐等15種餐點（官網(wǎng)數(shù)據(jù)）。不同于一般咖啡店咖啡平價而糕點等定價較高的做法，星巴克反其道而行之采取反向互補定價法，對主打咖啡定以較高的價格而其他產(chǎn)品降低毛利。其分銷渠道以實體店為主，2016年星巴克在天貓平臺上開設(shè)了自己的第一家網(wǎng)店。作為一家顧客主導(dǎo)型公司，星巴克的經(jīng)營理念是強調(diào)打造家與公司之外的“第三空間”，舒爾茨也曾表示希望“星巴克為年輕人推廣一種新的生活方式”。星巴克通過門店的選址、設(shè)計裝修以及員工培訓(xùn)等方面也在致力于塑造一種“星巴克體驗”的場景體驗。所有的店鋪設(shè)計都有相應(yīng)的咖啡主題并結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣?，追求讓每一位客戶都能夠得到更加舒適放松的體驗。同時星巴克還推出了一系列的客戶福利，如與音樂平臺聲田合作，只要是星巴克的客戶就可以通過星巴克的APP收聽、儲存星巴克店內(nèi)所播放的聲田的音樂。以追求門店提供的服務(wù)超過顧客的期待，在留住老客戶的同時不斷吸引新的客戶。星巴克也鼓勵員工主動去了解客戶，如與忠實客戶建立友好關(guān)系，了解他們的喜好、習(xí)慣等等。總的來說，星巴克的門店可以分外兩類：一類是選址在人流量密集的黃金地段如地鐵出口、市中心的購物中心旁等。此類門店主要是為顧客提供咖啡一般場地有限，由于客流量大門店較為嘈雜，場景體驗相對較差。一類選址在人流量相對少的地方，場地寬闊，較為安靜，主要是為了讓顧客更好地感受星巴克場景體驗。

星巴克擁有自己的一套會員制度。消費者通過購買88-98元的星享卡，注冊成為俱樂部初始會員銀星級會員。這樣可以得到5張券：3張親友邀請券（即買一送一），一張早餐咖啡券（上午11點之前使用）和一張升杯券（普通升杯費3元），所有的券90天內(nèi)有效。接下來通過消費積累星星，一次消費50元以上可以得到一顆星，滿5顆星升級為玉星級會員，滿12顆星可以得到一杯贈飲，滿25顆星可以升級為金星級會員，積分會在次年清零。會員均能夠獲得生日邀請券（有效期一個月）、咖啡邀請券。自帶咖啡杯可以省兩元。一般星巴克下午會有免費品嘗甜品活動。星巴克經(jīng)常會和一些銀行的信用卡聯(lián)合舉辦優(yōu)惠力度較大的刷卡活動。在節(jié)日期間，星巴克還會推出相對應(yīng)的禮品盒并且附贈咖啡券，如中秋節(jié)推出月餅禮盒?？偟膩碚f，星巴克的會員制度有利于提高顧客的忠誠度但是作用有限，但在營業(yè)推廣活動方面相對于其競爭對手還是有相對優(yōu)勢的。

（二）支持活動

1.技術(shù)開發(fā)。雖然星巴克沒有任何一項屬于自己的專利，但它投入大量資金用于改善自己的信息技術(shù)基礎(chǔ)。目前，星巴克在其供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都可以看到大量先進技術(shù)的應(yīng)用。星巴克在美國擁有自己專門的科研中心。工作人員就如何調(diào)制出口感更好、更有營養(yǎng)、更符合大眾喜好的咖啡而進行各種研發(fā)。星巴克還擁有一大批咖啡品鑒師，對公司的咖啡口感、醇度等進行評價，以不斷追求進步。也正是因此，星巴克推出了星冰樂、咖啡味啤酒等一系列取得巨大市場成功的創(chuàng)意產(chǎn)品。同時，作為移動支付功能的先鋒，星巴克開發(fā)推廣自己的手機應(yīng)用軟件，并設(shè)立風(fēng)險投資部門任命了首席數(shù)字官以發(fā)展公司的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字營銷業(yè)務(wù)。

2.人力資源管理。在星巴克，員工被尊稱為“伙伴”，并享受更加人性化的福利政策。每周在星巴克工作20小時以上的兼職員工可以享受和全職員工一樣的商業(yè)保險。同時對每周工作20小時以上持續(xù)90天的員工可以參與公司的員工股票期權(quán)計劃該買本公司期權(quán)，這計劃不僅令員工深受激勵而且促進星巴克的股價數(shù)年來持續(xù)增長。雖然一般來說從事技術(shù)含量較低的員工工資水平都不高，但是星巴克始終堅持調(diào)查同一地區(qū)薪資水平，并為自己的員工提供同行業(yè)中較高的報酬。星巴克也因此多次上榜《財富》雜志前100名“最值得工作”的企業(yè)。

星巴克員工有自己固定的晉升模式和多樣的提升渠道。員工要想得到公司的認(rèn)可和提拔，必須首先完成核心1，2的目標(biāo)，如果還能通過第三級的考驗則有機會成為管理者。員工必須知道不同產(chǎn)品的香味及其制作原料。每年在店鋪中會舉辦知識競賽，在此比賽中勝出者可以以獲得咖啡大師的稱號，得到別人的尊重以及自己心儀的崗位[4]。公司所得內(nèi)部空缺也會優(yōu)先在內(nèi)部招聘。

3.基礎(chǔ)設(shè)施。雖然星巴克的門店遍布全球，但是其稅收中有百分之八九十都是在美國本土繳納，質(zhì)疑他納稅存在問題的相關(guān)報道也是多次出現(xiàn)。不可否認(rèn)，星巴克借助自己遍布全球的采購系統(tǒng)和外部物流需要，通過自己的設(shè)計，在納稅方面為公司謀求了為數(shù)不少的“福利”。通過跨國公司，將巨額利潤從稅額高的國家轉(zhuǎn)到稅額低的國家如通過轉(zhuǎn)讓定價的方式在荷蘭分公司低價買入咖啡豆然后再以高價賣給在避稅天堂瑞士的分公司。另外，還利用各國稅法之間的差異，采取不同的企業(yè)組織形式如在英國成立合伙企業(yè)以享受英國稅法規(guī)定合伙企業(yè)不承擔(dān)納稅義務(wù)，合伙人負(fù)責(zé)繳納個人所得稅。但是英國合伙企業(yè)的合伙人在美國華盛頓州，無需繳納英國的賦稅，同時在華盛頓州又有稅法規(guī)定無需繳納州稅。同時，星巴克對各國的特殊稅收政策加以充分利用如美國的延期納稅、荷蘭的不征預(yù)提稅等等以追求最大程度的進行避稅[5]。

作為一家上市公司，星巴克嚴(yán)格財務(wù)紀(jì)律，強調(diào)財務(wù)負(fù)責(zé)制度。在資金管理方面，始終堅持打造無債公司。在全球拓展門店時，不是向銀行借債或動用股市、債券的錢，而是用自有資金或投資者的投資資金來支撐自己在全球的發(fā)展。

四、結(jié)語

價值鏈分析作為考察企業(yè)能力的重要方法，能夠幫助企業(yè)找到關(guān)鍵的價值增值活動。從對星巴克的分析中可以得出：和整個咖啡產(chǎn)業(yè)一致，星巴克的價值鏈基本上是以終端為導(dǎo)向的，隨著壟斷程度的提高，越接近消費者的環(huán)節(jié)利潤越豐富，增值率最高的莫過于市場銷售環(huán)節(jié)。星巴克為顧客提供體驗以及一直以來打造的文化作為重要附加價值是支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動。其中內(nèi)部后勤環(huán)節(jié)憑借自己的資金優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)揮鏈?zhǔn)叫?yīng)和集群效應(yīng)形成較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并以期貨套期保值等技術(shù)進行風(fēng)險控制。提高產(chǎn)業(yè)的進入門檻，幫助自己實現(xiàn)一定程度上的壟斷地位。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，星巴克的模式已經(jīng)相當(dāng)成熟，但是由于分店數(shù)量多且分布廣仍不可避免的還存在一些可以更加完善的部分如庫存預(yù)測數(shù)量的準(zhǔn)確性，各機構(gòu)的敏感度和配合程度等。同時星巴克的支持活動對其在全球范圍內(nèi)的迅速擴張也發(fā)揮著重要作用。星巴克作為全球咖啡產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，此文中僅對價值鏈中主要因素做了簡單分析闡述，其更多因素值得我們更加仔細(xì)具體的進一步分析學(xué)習(xí)。

參考文獻

[1]楊棟.星巴克的裂變與重生[J].金融博覽（財富），2007，（9）：73-75.

[2]劉一覽.基于市場營銷組合理論（4ps）的星巴克與咖啡世家比較研究[J].經(jīng)濟與社會科學(xué)研究，2016，（11）：419-420.

[3]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2017：54.

[4]李國平.確保成功的顧客主導(dǎo)型市場營銷戰(zhàn)略：以星巴克和麥當(dāng)勞為案例[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2017，（2）：157-159.

[5]蔡昌，單瀅羽，李蓓蕾.星巴克國際避稅模式研究[J].新理財，2017，（4）：68-71.