問王興：謬望是什么？

宗白

最近美團(tuán)在香港上市了，市值是否讓王興滿意不得而知。總的來說，美團(tuán)的體量撐不起王興的野心，這是路人皆知的事情。王興是唯一公開表示B與A、T不可相提并論的企業(yè)家，也曾以委婉的方式暗示百度是一家以自我為中心、以賺錢為使命的公司。他從不諱言“以客戶為中心”的美團(tuán)在幾年后，要成為與A、T一個級別的公司。

王興發(fā)明了“謬望”一詞，并自視為個人社會責(zé)任的一部分，即對漢語詞匯作出了他的“貢獻(xiàn)”。王興這樣解釋“謬望”：“我發(fā)現(xiàn)最糟糕的事情是一個公司設(shè)定一個目標(biāo)，但它其實(shí)是達(dá)不到的，因?yàn)槟莻€戰(zhàn)略定位一開始就是錯的。這就是謬望?！?/p>

這兩年，美團(tuán)四面出擊，陷入了與各個級別對手的苦戰(zhàn)之中，其中包括阿里這樣的巨頭、攜程這樣的行尊，以及滴滴這樣的新貴，還有餓了么這樣的小伙伴。美團(tuán)進(jìn)入的行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，在這個自稱為全球最大生活服務(wù)平臺的狼牙棒上，王興試圖插上更多的針。

這些舉動，頗受外界爭議，甚至有人認(rèn)為它的未來兇險，不亞于樂視。樂視在各個領(lǐng)域沒有遇到強(qiáng)勁的競爭，尚且崩盤，四面樹敵的美團(tuán)則前路更加叵測。在批評者眼里，靠堆砌來成長為巨頭可謂“謬望”。

用共識避開謬望

為了避免事業(yè)淪為謬望，以深度思考在企業(yè)家圈中聞名的王興，做法其實(shí)十分樸實(shí)。正如另一位企業(yè)家新貴黃崢在個人公眾號中的自言自語：“要有勇氣去面對常識，用常識做理性的判斷，用理性的意念指引自己的行動?！?/p>

王興被老戰(zhàn)友張一鳴評價為“好奇心強(qiáng)，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點(diǎn)”。在做公司這件事上，看似腦容量很大的王興其實(shí)并沒有太多的奇思妙想，因?yàn)闆]有驗(yàn)證過的奇思妙想，十有八九都是謬望。

最早與同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)的時期，王興試過很多項(xiàng)目。2004年初，他與曾經(jīng)的清華舍友王慧文、中學(xué)同學(xué)賴斌強(qiáng)湊了30萬元，在清華大學(xué)旁的豐海園租了一套130平方米的民宅，辦公吃住都在里面。此后一年多時間里，他們前前后后討論了十多個創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，有智能手環(huán)、T恤定制網(wǎng)站、活動網(wǎng)站“電邀”、打印郵寄網(wǎng)站“游子圖”以及他們的第一個社交產(chǎn)品“多多友”，平均花2個月就嘗試一個項(xiàng)目，不行就推翻重來。

這些在當(dāng)時充滿想象力的項(xiàng)目，對今天的王興而言，都是謬望。王興也曾經(jīng)說過：“錯過的機(jī)會，其實(shí)也都不是你的機(jī)會?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/11/02/qkimageszosyzosy201810zosy20181019-1-l.jpg"/>

王興解決謬望這個難題的方式十分簡潔，就是走別人的路。正如幣圈首富李笑來所說，“傻瓜的共識都是有價值的”，何況是一個個在美國已被驗(yàn)證、在國內(nèi)被各路創(chuàng)業(yè)者拷貝得風(fēng)生水起的項(xiàng)目呢？這本身也是一個常識。王興早年創(chuàng)辦的有影響力的公司，比如校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)都是C2C項(xiàng)目（copy to china），顯然都不是謬望。

然而最短的路可能也是最長的路。王興選擇了眾人都能看到的目標(biāo)、共識中能夠成就的未來，則必然陷入與各路人馬的纏斗之中。所以，坊間認(rèn)為王興越來越好斗，四面出擊，是在稀釋美團(tuán)的核心競爭力，殊不知在已經(jīng)被驗(yàn)證了的行業(yè)中纏斗，這本身就是王興團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。

王興過往的系列項(xiàng)目就是拷貝起家，進(jìn)入各種被驗(yàn)證能夠產(chǎn)生流量的行業(yè)，占領(lǐng)地盤。正應(yīng)了魯迅說的那句：“世上本沒有路，走的人多了也就成了路。”

盡管這兩年王興也講生態(tài)，還投資了52家與主業(yè)相關(guān)的公司，但他還是更像沒有開放之前的馬化騰。不同的是，馬化騰的關(guān)注點(diǎn)在于國民性爆款產(chǎn)品，王興的關(guān)注點(diǎn)是從對手那里拿過來多少用戶。

沒有邊界，因?yàn)榭謶?/p>

王興說，巨頭公司有邊界，美團(tuán)沒有邊界。某種意義上說，一旦王興承認(rèn)了有邊界，也就消滅了投資者對美團(tuán)的想象力，他期望中未來估值千億美元的帝國也就成了海市蜃樓。

王興認(rèn)同的競爭模式是一種他認(rèn)為的“無限游戲”。他喜歡的一本書《有限與無限的游戲》的作者詹姆斯·卡斯教授說：“有限游戲的參與者在界限內(nèi)游戲，無限游戲的參與者與界限游戲?！?/p>

按王興的說法，邊界只是競爭對手的想象，而自己沒有邊界，不定義美團(tuán)，不為自己設(shè)限。因此，但凡有利可圖的事，美團(tuán)都有可能涉足。同樣，王興也認(rèn)為企業(yè)在一個行業(yè)中可以一直運(yùn)行下去而不以消滅競爭對手為目的，雙寡頭狀態(tài)是合理的，所以他要求美團(tuán)在每個進(jìn)入的行業(yè)都要做到數(shù)一數(shù)二，從而分得一大杯羹。他為避免謬望而采取的跟隨戰(zhàn)略找到了一種高大上的說法。然而矛盾之處在于，任何一個行業(yè)在走向雙寡頭制的時候，過程中被消滅的企業(yè)、化為飛煙的投資比比皆是。即便在雙寡頭格局中，燒錢比拼補(bǔ)貼、爭奪人頭的競爭也是沒完沒了的尋常事。

王興常常把亞馬遜掛在嘴邊，貝索斯關(guān)于低毛利和對長期價值的執(zhí)著，更是王興用來說服自己、激勵利益相關(guān)者的教材。

但與王興不同，貝索斯不喜歡關(guān)注競爭對手在做什么。他比王興更加從容的原因，不僅僅是亞馬遜的體量，還在于亞馬遜的經(jīng)營環(huán)境。在美國，像王興這樣以更高效的運(yùn)營為競爭力的創(chuàng)業(yè)者不可能成功，因?yàn)椴皇窃瓌?chuàng)模式根本拿不到投資。反之，貝索斯如果在中國，也很難在群狼的撕咬中活得那么瀟灑。

實(shí)際上，30多年前，貝索斯開始在互聯(lián)網(wǎng)上賣書，就是王興口中的一個“謬望”，只是貝索斯“恰巧”成功了而已。包括喬布斯、馬斯克這類另辟捷徑的創(chuàng)業(yè)者，走的都是與王興相反的道路。就“原創(chuàng)性”而言，清華畢業(yè)、留學(xué)美國的王興和他開辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)水泥廠的父親并沒有本質(zhì)不同。

人是受環(huán)境限定的，包括人的思維方式，所以王興不可能真的成為貝索斯。毛澤東在解放軍攻克南京后作詩一首，末句感慨：“天若有情天亦老，人間正道是滄桑。”他認(rèn)為造物主本身是無情的，如果有情，有了對和錯的主觀意志，他也會是滄海桑田的一部分，不再神圣。所以他要在詩中強(qiáng)調(diào)：“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學(xué)霸王?！?/p>

這個民族對競爭的主流看法就是如此。在世界上各個角落都有中國人在做生意，如果后來者做的生意與自己的不相關(guān)，互相會有個照應(yīng)；如果是同行，對不起，有你沒我。王興一方面說自己沒有邊界，言下之意，你們有邊界，是你們格局有限。但他的選擇是身體很誠實(shí)，美團(tuán)的基因來自王興對謬望的恐懼。

緩解謬望焦慮的路徑

謬望本身是個時間概念，是看誰笑到最后。亞馬遜通過低毛利、高效率在C端建立了廣泛的用戶基礎(chǔ)，它旗下的 AWS則是全球最大的云計算服務(wù)商。亞馬遜矩陣中還有Kindle、Echo智能音箱、人工智能助理Alexa和視頻網(wǎng)站primer等。貝索斯在C端、B端都構(gòu)建了防火墻。

在王興看來，中國的大公司聚集在C端搏斗，而在B端，即在為企業(yè)提供服務(wù)的領(lǐng)域，沒有像美國那樣產(chǎn)生一系列體量巨大的互聯(lián)網(wǎng)公司。C端的纏斗需要燒錢去購買人心，而“民心似水，民動如煙”的古訓(xùn)，也說明在C端很難永遠(yuǎn)控場。B端則不同，更深地控制B端，對王興而言，才是緩解謬望焦慮的路徑。

所以，無論是黃崢還是王興都對中國有著深刻洞察。他們通過聚合普羅大眾的海量需求去“挾持”向公眾提供產(chǎn)品和服務(wù)的商家，建立帝國。當(dāng)然這種“挾持”是一個中性詞，可以視為一種通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)的組織能力。

在互聯(lián)網(wǎng)下半場，王興看到的是“網(wǎng)民體量現(xiàn)在已經(jīng)超過人口數(shù)量一半，這也意味著未來中國網(wǎng)民數(shù)量不會像以往一樣有翻倍的空間。這個不僅僅是中國互聯(lián)網(wǎng)，全球市場也一樣”。無論王興還是黃崢，他們做的事情都是從對手那里收割用戶，這也讓阿里系頭疼不已。當(dāng)然，王興也認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，硬科技越來越重要，想通過商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)成功則越來越難。這與他的一貫思路并不矛盾，因?yàn)橐粋€創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以商業(yè)模式起家，很難不遇到王興這樣從不把模式作為邊界的人，他們的角色只會是替王興們?nèi)ソ逃袌?，去“滾地雷”。

死去的人才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)

總結(jié)王興不同時期對競爭的看法，是“既沒有邊界，也沒有終結(jié)”，二者本質(zhì)上是一回事。貝索斯所做的一切努力都是因?yàn)榭謶纸K局，王興也是如此。

對曾經(jīng)的戰(zhàn)友、出局的競爭對手而言，王興本質(zhì)上仍然是一個有限游戲者。終局不可避免，無非盡量堅(jiān)持更久而已。當(dāng)終局到來時，一切都成了謬望，“縱使千年鐵門檻，終需一個土饅頭”。

所以王興會反復(fù)強(qiáng)調(diào)耐力，他說：“一位參加過對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的投資人跟我說，多數(shù)人對戰(zhàn)爭的理解是錯的，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！秾O子兵法》說過‘不可勝在己，可勝在敵，確實(shí)團(tuán)購的事情不是我們打贏的……我們有積極的耐心。比如酒旅，在我們?nèi)雸鲋?，攜程只有小幾萬家酒店，還有幾十萬家沒去簽，我們?nèi)チ?。用戶從PC向手機(jī)遷移時，我們提供了更好的用戶使用方式。同時我們一開始就IT化了，每一個訂單的服務(wù)成本是比攜程低很多的……還有一句話——‘勝可知，而不可為?！?/p>

對于現(xiàn)狀，王興覺得“美團(tuán)還不能算沖出來。麥克阿瑟將軍在西點(diǎn)軍校的告別演講里面的一句話給我印象很深刻，他說‘Only the dead have seen the end of war，即只有死去的人才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)。雖然他是對軍人說的，但是在中國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下也差不多。”

作為著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在跌倒多次后，終于迎來曙光。一臉?biāo)刮牡耐跖d其實(shí)與好斗扯不上關(guān)系，卻經(jīng)營著一個以好斗聞名的公司。在接受媒體采訪時，王興還表達(dá)了他對企業(yè)文化的看法和對團(tuán)隊(duì)未來的擔(dān)憂。在他看來，企業(yè)文化最終都會是創(chuàng)始人自身性格的外部化。反過來理解這一點(diǎn)，那么美團(tuán)的戰(zhàn)斗精神還能維持多久，就需要打一個問號了。

王興的矛盾不僅如此。美團(tuán)正在三四線城市開始尋找加盟商，導(dǎo)致數(shù)千人規(guī)模的地推被裁員，旨在“去團(tuán)購化”。而這些“很重的”地推正是當(dāng)初美團(tuán)從競爭中殺出血路的本錢之一，號稱鐵軍。團(tuán)購模式已不為資本市場看好，團(tuán)購鼻祖Groupon如今只是一個市值20多億美元的“小公司”，王興顯然不愿意美團(tuán)再被定義為團(tuán)購網(wǎng)站，盡管這曾經(jīng)是他試圖消滅謬望的一盞明燈。

另外，盡管王興總是通過走別人的路來避免“謬望”，但讓美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)的“死人堆”里爬起來的一個很重要的、甚至是最關(guān)鍵的因素，卻是王興堅(jiān)持了只做服務(wù)方面的團(tuán)購。這在當(dāng)時很多同行眼里，恐怕也是一個謬望，而它卻讓美團(tuán)活了下來。正所謂，“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。