谷歌式人力決策

谷歌自創(chuàng)立之初，在公司文化上就深深地帶有創(chuàng)始人的烙印，公司文化屬于典型的工程師文化。

公司內(nèi)有一條不成文的規(guī)則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是數(shù)據(jù)驅(qū)動。每個人都必須學(xué)會用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)去說服別人，并用數(shù)據(jù)推動一切決策，HR管理也不例外。

谷歌早年IPO招股書這樣寫道：“我們不是一個傳統(tǒng)意義上的公司，我們也不打算成為一個傳統(tǒng)意義上的公司。”從HR角度來看，這也意味著谷歌的HR著力于打造成為一個非傳統(tǒng)意義的HR。其中最能凸顯非傳統(tǒng)的一點(diǎn)，就是HR需要完全通過數(shù)據(jù)來指導(dǎo)日常的所有工作和決策。

谷歌有專門的人力數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊（Analytics），直接向公司人力副總裁匯報。分析團(tuán)隊的背景也很特別：1/3的人有MBA學(xué)位，1/3有心理與行為學(xué)方面的博士學(xué)位，剩下的1/3擁有數(shù)據(jù)或統(tǒng)計分析方面的學(xué)位。

此外，在人力數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊內(nèi)部，分別有專人對接其他HR職能部門，確保每個職能部門都能夠完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。

谷歌在數(shù)據(jù)分析決策方面，專門開發(fā)了一套決策模型（Analytics Value Chain）。

看法和觀點(diǎn)（Opinion）

這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應(yīng)該是這樣的，因?yàn)橐恢币詠硎虑榫褪沁@么運(yùn)作的?！边@就是一種看法，它并不代表事實(shí)。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應(yīng)盡量拿事實(shí)說話，做到超越直覺。

數(shù)據(jù)（Data）

HR各個部門原本都擁有大量的數(shù)據(jù)，比如組織內(nèi)有多少人員？一段時期內(nèi)有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？

這些數(shù)據(jù)廣泛地散落在組織各處，只是停留在原始數(shù)據(jù)階段，無法被人所理解。只擁有數(shù)據(jù)沒有太大意義，因?yàn)閿?shù)據(jù)本身并不能自動解決任何問題。

衡量（Metrics）

衡量包括了具體的指標(biāo)、比例等等?？梢远ㄆ诎严嚓P(guān)的數(shù)據(jù)發(fā)送給相關(guān)人員參閱，讓大家獲取信息了解組織內(nèi)部正在發(fā)生什么。

然而，隨著時間推移，人們可能會對這些指標(biāo)開始麻木，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)、指標(biāo)并不能解決實(shí)際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。

分析（Analysis）

分析可以幫助在不同的數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系：數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間有什么關(guān)系、接下來的發(fā)展變化趨勢是什么、與之相關(guān)的是哪些群體，等等。通過分析，進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)和成因。

洞見（Insight）

通過對數(shù)據(jù)的分析，可以透過表面看本質(zhì)，最終形成自己對某一事物的洞見。

行動（Action）

歸根結(jié)底，數(shù)據(jù)分析的目的是要解決問題?；趯κ挛镄纬傻亩匆?，接下來可以有的放矢地制訂行動方案，并付之于實(shí)施，最終幫助解決組織存在的問題。

我們來看一個谷歌數(shù)據(jù)分析在實(shí)際工作中的經(jīng)典應(yīng)用案例。

谷歌有一個人力團(tuán)隊叫人員與創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（People and Innovaiton Lab），負(fù)責(zé)從長期角度解決組織中存在的人員難題，通過創(chuàng)新的解決方案幫助組織實(shí)現(xiàn)變革。實(shí)驗(yàn)室曾經(jīng)負(fù)責(zé)一個管理者發(fā)展項目——氧氣項目（Project Oxygen）。

項目的起源很有意思：谷歌創(chuàng)立早期，創(chuàng)始人佩奇認(rèn)為公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（People Manager）在組織中能夠有什么大的作為。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特征的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。

后來佩奇一聲令下，干脆把管理者這種職位取消了。所有工程師一律向他本人匯報。接下來發(fā)生的事情不出所料，管理者崗位的取消并沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之中，谷歌后來又重新恢復(fù)了管理層。

經(jīng)過這個事件的折騰，大家開始反思：為什么一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數(shù)據(jù)分析，看看管理層的重要性在哪里。

當(dāng)時，谷歌內(nèi)部已經(jīng)有一些與管理者相關(guān)的人力數(shù)據(jù)，一類是績效反饋數(shù)據(jù)，這是管理者對員工的自上而下的反饋；另一類是員工調(diào)研數(shù)據(jù)，這是員工對管理者的自下而上的反饋。

接下來把這些數(shù)據(jù)切分出四個分位，重點(diǎn)關(guān)注最上面的25%和最底部的25%，然后具體來看每個分位的管理者的具體表現(xiàn)如何。相關(guān)的衡量指標(biāo)包括了：團(tuán)隊工作業(yè)績、團(tuán)隊成員的幸福度打分、團(tuán)隊成員離職率，等等。

經(jīng)過分析，人們發(fā)現(xiàn)一個管理者的表現(xiàn)好壞對以上指標(biāo)存在巨大影響，最上面25%的管理者的這些指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于最底層25%的管理者。最后的結(jié)論：一個優(yōu)秀的管理者對公司至關(guān)重要。

接下來就是找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成為優(yōu)秀的管理者。在這一步，谷歌做了兩項工作。

第一項，設(shè)立優(yōu)秀經(jīng)理獎（Great Manager Award）。如果要提名優(yōu)秀經(jīng)理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行為表現(xiàn)。通過對所有提名的解碼，可以提取出優(yōu)秀管理者的共同之處。

另一項工作，對所有經(jīng)理開展面談。面談之前，雙方并不知道被面試者是否屬于優(yōu)秀經(jīng)理之列。所有面談結(jié)束之后，把面談結(jié)果匯總分析、解碼，從中找到優(yōu)秀經(jīng)理和非優(yōu)秀經(jīng)理有哪些共同之處。

由此便得出了谷歌的優(yōu)秀管理者所具備的8

項行為特征：

○ 是一個好教練；

○ 對團(tuán)隊授權(quán)而不是做細(xì)節(jié)管理；

○ 非常關(guān)心團(tuán)隊成員的事業(yè)成功及個人福祉；

○ 工作成效高，并且結(jié)果導(dǎo)向；

○ 是一個良好的溝通者，愿意傾聽和分享信息；

○ 能幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；

○ 能為團(tuán)隊設(shè)定清晰的愿景和戰(zhàn)略；

○ 具備重要的崗位技能，能對團(tuán)隊提供建議。

此外，谷歌還提煉出導(dǎo)致經(jīng)理們陷入麻煩的

3大原因：

○ 過渡期充滿挑戰(zhàn)（比如，突然被晉升、被新招入并缺乏相關(guān)培訓(xùn)等）；

○ 在績效管理和職業(yè)發(fā)展方面缺乏一套持續(xù)穩(wěn)定的方法和工具；

○ 在人員管理和溝通方面花了太少的時間。

有了以上發(fā)現(xiàn)之后，谷歌開始通過以下渠道

來定期評估和發(fā)展管理者：

○ 一年兩次的員工對管理者的向上反饋調(diào)研（聚焦在8項行為特征方面）；

○ 每年的優(yōu)秀經(jīng)理頒獎，發(fā)現(xiàn)管理者中的典范；

○ 管理者培訓(xùn)；

○ 新經(jīng)理溝通課程，讓新經(jīng)理知道公司對他們的具體期望是什么。