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    傳統(tǒng)貿(mào)易增效的出路與出口

    2018-10-22 18:43:08白洋
    現(xiàn)代家電 2018年17期
    關(guān)鍵詞:張總凈水代理商

    白洋

    過去,傳統(tǒng)家電代理商公司的盈利模式主要分為兩種,一種為渠道批發(fā),一種主攻布局終端。

    今天,隨著渠道扁平化的發(fā)展,批發(fā)型代理業(yè)務(wù)的盈利空間微乎其微,不斷有商家戲謔自稱“產(chǎn)品搬運(yùn)工”。而對(duì)于終端傳統(tǒng)代理商而言,其現(xiàn)狀也面臨著巨大的現(xiàn)實(shí)壓力,高成本、高扣點(diǎn)以及線上沖擊都是造成傳統(tǒng)商貿(mào)流通領(lǐng)域發(fā)展遇瓶頸的重要原因。以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為拐點(diǎn),傳統(tǒng)商貿(mào)公司已經(jīng)到了發(fā)展的臨界點(diǎn),何去何從?出路又在哪?

    對(duì)于周總來講,在其做家電代理的二十多年生涯中,從沒有像現(xiàn)在面臨如此大的轉(zhuǎn)型抉擇。

    作為典型的終端型市場(chǎng),由于有著毗鄰北京的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),在做代理之初,周總很快的通過大力布局終端零售將所代理小家電品牌群做大,手握幾個(gè)國內(nèi)外知名家電品牌,規(guī)?;l(fā)展取得的結(jié)果是公司年度規(guī)模逼近5億元。

    拐點(diǎn)出現(xiàn)在2016年。

    如果說2016年之前,很多傳統(tǒng)家電代理商、尤其是小家電商家還能抗住電商的沖擊,那么在這之后,如果沒有進(jìn)一步謀求出路和轉(zhuǎn)型,找到找準(zhǔn)市場(chǎng)的釋放出口,那么面臨何去何從的結(jié)果也不足為怪。

    出路在用戶積累

    從2016年開始,周總在原有小家電品類上開始擴(kuò)大品類,尤其以安裝服務(wù)類家電為主,這很大程度上得益于近幾年做凈水的積累。

    2010年左右,周總在原有品類的基礎(chǔ)上引進(jìn)某凈水品牌,并開始逐漸完善凈水產(chǎn)品線。8年時(shí)間過去,周總帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了在本地市場(chǎng)的終端布局,如果說品牌廣度和渠道深度滿分是100分的話,周總公司布局可以達(dá)到80分,依托完善的終端網(wǎng)絡(luò)渠道,在本區(qū)域市場(chǎng)打開了凈水銷路,在市場(chǎng)同品類占比超過了50%。以凈水單品為例,其公司數(shù)據(jù)庫中積累了幾十萬的凈水用戶資料。

    而除了這些龐大的客戶資料,周總的商機(jī)敏銳點(diǎn)集中在服務(wù)的后續(xù)盈利上。

    目前,公司凈水客服公司每年通過銷售濾芯以及各項(xiàng)服務(wù)的盈利能夠達(dá)到500多萬。相比每年需要努力收支平衡的小家電品類來講,凈水在產(chǎn)品線板塊中的表現(xiàn),讓其捕捉到公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。

    實(shí)際上,在電商快速發(fā)展的這五年,周總也沒有停止嘗試前進(jìn)的腳步,現(xiàn)在也有獨(dú)立的公司負(fù)責(zé)電商運(yùn)營,但即使在兩個(gè)電商部年銷售5000萬元的情況下,也是微利,前景不大。主要原因和線下如出一轍,即高昂的獲客成本。如果說因?yàn)榫€下高昂的扣點(diǎn)成就了電商的發(fā)展,那么從商家角度出發(fā),今天不斷提升的線上流量和平臺(tái)不斷變化的游戲規(guī)則也成了倒逼代理商自謀出路的主要原因。面臨線下和線上的雙重“夾擊”,周總開始改革。

    第一,因?yàn)槭袌?chǎng)布局完善,早在兩年前公司已經(jīng)完成了渠道的扁平化布局,除了市區(qū)的終端,周邊郊縣的各類終端業(yè)態(tài)業(yè)已打通,包括各種類型的超市和百貨。在本地供應(yīng)鏈打通的情況下,周總開始?jí)嚎s在大連鎖賣場(chǎng)的投入,而將傳統(tǒng)終端渠道的重點(diǎn)進(jìn)行分散性轉(zhuǎn)移,由過去的大連鎖為主向周邊超市和百貨滲透,今年布局了兩個(gè)試點(diǎn),依托享有供應(yīng)鏈的客流、流程以及人員和管理優(yōu)勢(shì)向周邊投入低、產(chǎn)出高的其他零售終端進(jìn)行輸出。

    另外一個(gè)改革和嘗試則完全從用戶角度入手。

    目前,加上過去小家電的用戶積累,如今周總公司三大品牌下的數(shù)據(jù)庫一共沉淀著將近150萬的用戶,將這些用戶群體進(jìn)行自轉(zhuǎn)化,在自己的區(qū)域市場(chǎng)和能力范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化,提高復(fù)購率,借助互聯(lián)網(wǎng)用戶黏度思維,做深做透本區(qū)域市場(chǎng)和自我品牌的會(huì)員營銷,不失為一種自我救贖的有效嘗試。

    出路在會(huì)員黏度

    會(huì)員營銷并不新鮮,早兩年就有廠商在嘗試,但對(duì)于絕大多數(shù)的廠商來講,以微信為載體的會(huì)員營銷還停留在品牌對(duì)外宣傳階段。從今年開始,周總的想法是以150萬的用戶為基礎(chǔ),以微信公眾號(hào)為目標(biāo)展開會(huì)員營銷,聚焦本地市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)在自區(qū)域市場(chǎng)的開花結(jié)果。

    實(shí)際上,周總現(xiàn)在的客戶積累數(shù)量,即150萬人次,在本地總?cè)丝谥姓急仍?0%左右,如果能夠做到在本地黏住20%的用戶,就是一個(gè)相當(dāng)理想的數(shù)字,也是一個(gè)非常理想的市場(chǎng)前景。

    在通過微信公眾號(hào)進(jìn)行會(huì)員營銷的過程中,有兩個(gè)非?,F(xiàn)實(shí)的問題,第一是如何激活,第二是如何互動(dòng)以增加會(huì)員粘性。

    目前,行業(yè)比較常見的做法是以內(nèi)容植入的方式作為增強(qiáng)會(huì)員粘性的一種方式。而對(duì)于代理商來講,最直接的目的是達(dá)成銷售,其方式也不妨更直接大膽一些。

    例如,通過增加延保的方式促使用戶進(jìn)行激活。對(duì)于家電產(chǎn)品來講,當(dāng)下用戶群依然十分在意產(chǎn)品的保修,即使是單價(jià)百元的產(chǎn)品,也沒有形成“只換不修”的消費(fèi)意識(shí),所以通過增加延保的方式進(jìn)行會(huì)員激活,成功率在70%以上。

    其次,互動(dòng)以增強(qiáng)用戶粘性是最直接的方式也最有效,即直接現(xiàn)金回饋。

    目前,周總所經(jīng)營的類目還涉及到一些快消品。在運(yùn)營微信會(huì)員營銷過程中,通過自建品牌的微商城,已經(jīng)將其全部產(chǎn)品線打通。自營商城所有產(chǎn)品均與品牌官網(wǎng)保持同價(jià),所不同的是,成交之后會(huì)拿出10個(gè)左右的利潤(rùn)點(diǎn)進(jìn)行會(huì)員回饋。這10%的利潤(rùn)可以直接變現(xiàn),也可以再回購一些必備的生活快消品。

    如果用戶滿意,會(huì)員營銷將在整個(gè)公司未來發(fā)展中占據(jù)核心地位。一旦成功,代理商在本地市場(chǎng)就重新掌握了成本優(yōu)勢(shì)和入口優(yōu)勢(shì),并且能夠?qū)崿F(xiàn)流量成本可控,再找回十年前的市場(chǎng)掌控權(quán)。

    本地市場(chǎng)20%的用戶群,是周總的理想目標(biāo)。但實(shí)際上,微信用戶營銷影響的客群并不止步于此,在客戶滿意度不斷提升的情況下,每天、每月、每年都會(huì)有新的數(shù)值產(chǎn)生,這些新數(shù)值組成更大的用戶半徑,帶來更多流量,也將產(chǎn)生更大的銷售和效益。

    當(dāng)然,前提依然要解決會(huì)員激活和會(huì)員黏度兩個(gè)難點(diǎn),不斷嘗試新的方式方法。且這兩個(gè)方法與提升用戶滿意度同時(shí)進(jìn)行,互為支持。尤其是后續(xù)的滿意度,需要切實(shí)的做好、做扎實(shí)用戶服務(wù),以會(huì)員營銷為載體,以服務(wù)做支撐。

    出路在服務(wù) 在集成

    服務(wù)的銷售回報(bào),在凈水板塊的經(jīng)營上已經(jīng)露出端倪,而同樣與周總看重服務(wù)投資和回報(bào)的,還有來自西南市場(chǎng)的張總。

    十幾年前,張總拿下某知名廚電品牌在本地的代理權(quán),開始建立以專賣店為核心的銷售網(wǎng)絡(luò),同時(shí)手里還有一個(gè)知名小家電和凈水品牌,后續(xù)陸續(xù)引進(jìn)其他品牌,最多時(shí)候手握代理品牌超過10個(gè),而經(jīng)營的最高峰值是年銷售規(guī)模超過10個(gè)億。

    但從三年前,張總開始對(duì)公司的經(jīng)營規(guī)模做減法,現(xiàn)在年銷在5億元左右。銷售總體的縮減并非是發(fā)展出現(xiàn)問題,而是張總這幾年一直在經(jīng)營上做減法,在持續(xù)不斷的集中資源,精簡(jiǎn)品牌,目前手中只保留了一個(gè)廚電品牌、一個(gè)小電品牌和一個(gè)凈水品牌,且三個(gè)都是業(yè)內(nèi)知名品牌。因?yàn)樾〖译娮吡?,能夠穩(wěn)定銷量和渠道銷售。而廚電和凈水品牌除了銷售穩(wěn)定之外,同樣看重從這兩個(gè)品類當(dāng)中衍生出的、持續(xù)性的服務(wù)產(chǎn)出。

    品牌的取舍不是一件容易事,尤其是在整體規(guī)模達(dá)到10億元之后,一輪輪不斷加大的庫存似乎也被耀眼的銷售數(shù)字所掩蓋。但值得慶幸的是,在“硬砍”掉幾個(gè)品牌之后,張總卻說“現(xiàn)在的日子過得更舒服”。去除對(duì)大連鎖的依賴之后,在自建渠道的持續(xù)開發(fā)和深化上,竟然有了意想不到的收獲。

    最初,依托張總旗下的廚電品牌效應(yīng),與緊貼家電圈的建材市場(chǎng)展開合作,主要為品牌櫥柜做配套,其公司廚電部門進(jìn)入建材圈,并逐漸建立了自己的櫥柜品牌,進(jìn)行大套銷售。雖然櫥柜的行業(yè)利潤(rùn)要高于家電,但由于缺乏市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和積累,在最初的兩年,也遇到了市場(chǎng)冷門,在連續(xù)投入三年之后,櫥柜和廚電相結(jié)合的項(xiàng)目才開始盈利,并且利潤(rùn)理想。

    以此為契機(jī),張總和公司管理層再次做出一個(gè)大膽決定,壓縮過去在大連鎖終端的投入,而是將資源重點(diǎn)投入到以舒適家為主的集成化銷售板塊,開始正式、并大力度的開發(fā)建材渠道。

    與傳統(tǒng)代理商所不同,傳統(tǒng)代理商的生存和發(fā)展帶有深刻的工廠品牌烙印,而沒有形成自己的品牌效應(yīng)。在舒適集成行業(yè),這一現(xiàn)象恰恰相反,市場(chǎng)上更突出商家的自身品牌影響力。這種經(jīng)營思路的調(diào)整是傳統(tǒng)流通領(lǐng)域所不重視的,也恰恰是商家缺乏自我造血能力的一種體現(xiàn)。最初三年的市場(chǎng)投入,張總說也正是走進(jìn)了思維誤區(qū),還在秉持傳統(tǒng)的流通思路做集成市場(chǎng),導(dǎo)致前期整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營陷入市場(chǎng)被動(dòng)。

    在調(diào)整思路,突出自身品牌之后,張總主要做了兩方面的工作。

    第一,擴(kuò)充品類,并在建材渠道廣結(jié)聯(lián)盟,打出自己的舒適家品牌影響力。持續(xù)引進(jìn)中央空調(diào)、地暖以及配套鍋爐。

    第二,將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到建材圈,同樣也將目標(biāo)客群由終端賣場(chǎng)轉(zhuǎn)移到前裝客戶。圍繞客戶訴求提出三個(gè)“省”,即省時(shí)、省心、省錢。這三“省”是所有門店、所有產(chǎn)品開展服務(wù)的重中之重。

    對(duì)于在傳統(tǒng)貿(mào)易流通領(lǐng)域向舒適集成領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,除了思維和方法之外,還要做好前期一段時(shí)間的市場(chǎng)培育準(zhǔn)備。

    實(shí)際上,舒適集成領(lǐng)域的絕大部分商家都還沒有形成規(guī)?;N售,相比動(dòng)輒幾億的商貿(mào)領(lǐng)域,舒適集成領(lǐng)域中銷售能夠過億的商家依然為數(shù)不多,但客觀的來看,舒適行業(yè)的利潤(rùn)保護(hù)要好于傳統(tǒng)家電領(lǐng)域。雖然在前期的市場(chǎng)培育由于規(guī)模小,整體利潤(rùn)自然有限,但只要堅(jiān)持打出自己的品牌,在這一領(lǐng)域持續(xù)深耕,市場(chǎng)回報(bào)自然水到渠成。因?yàn)槭孢m集成領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)還沒有家電行業(yè)如此飽和,加上利潤(rùn)空間較大,現(xiàn)在進(jìn)入還有機(jī)會(huì)。更重要的是,通過自建渠道以及在舒適集成領(lǐng)域建立自我品牌,無疑給傳統(tǒng)家電代理商提供了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),這種自我造血的能力塑造足夠支撐代理商再進(jìn)入下一輪的市場(chǎng)角逐。

    同時(shí),需要擔(dān)心的是,一旦進(jìn)入集成領(lǐng)域的商家增多,必然會(huì)掀起價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這一問題實(shí)際上并非無解,答案就在“服務(wù)”中。

    相比廚電和凈水的服務(wù)體系而言,舒適集成涉及到中央空調(diào)和采暖,實(shí)際上這一領(lǐng)域?qū)Ψ?wù)有著更高的要求。對(duì)于已經(jīng)有了良好服務(wù)基礎(chǔ)、包括形成自我團(tuán)隊(duì)型的商貿(mào)企業(yè)來講,這是一個(gè)大優(yōu)勢(shì)。不僅有支撐服務(wù)的資金來源,同時(shí)在后續(xù)服務(wù)能力的提升速度上也更快,由于有了過去的服務(wù)基礎(chǔ),在擴(kuò)大服務(wù)半徑和提升服務(wù)能力,對(duì)于公司的服務(wù)團(tuán)隊(duì)來講事半功倍。

    現(xiàn)在,張總已經(jīng)嘗到了向舒適集成化轉(zhuǎn)型的甜頭,再進(jìn)一步完善安裝類、服務(wù)類產(chǎn)品線后,結(jié)合“三省”,同時(shí)通過聯(lián)盟形式引進(jìn)更多包括涂料、晾衣架等相關(guān)延伸品類,向全屋定制大方向更邁進(jìn)一步。而在這個(gè)過程中,不斷有優(yōu)質(zhì)品牌和優(yōu)秀人才的加盟,在某種程度上緩解了過去“人才難求”的組織結(jié)構(gòu)問題。

    實(shí)際上,之所以有一些優(yōu)質(zhì)品牌和合伙人主動(dòng)尋求合作,數(shù)據(jù)、管理和資金是對(duì)方所看重的,而這三方面恰是在傳統(tǒng)流通領(lǐng)域十多年的積累?!俺梢彩捄螖∈捄巍?,上世紀(jì)九十年代,家電產(chǎn)業(yè)方興未艾,借勢(shì)當(dāng)年的市場(chǎng)浪潮,涌現(xiàn)一大批規(guī)模幾億、十幾億的大型代理商貿(mào)公司,這些公司屬于典型的貿(mào)易流通型企業(yè),是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的產(chǎn)物,也是受益者。隨著時(shí)間的飛逝,家電市場(chǎng)的整個(gè)營商環(huán)境已經(jīng)今非昔比,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更是加速了這一變革的周期和腳步,使得整個(gè)家電流通領(lǐng)域的市場(chǎng)化進(jìn)一步加速。在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下成長(zhǎng)起來一批商貿(mào)公司,有著根深蒂固的傳統(tǒng)市場(chǎng)邏輯和思維,這種思維定式讓其在當(dāng)年立于潮頭,卻在新時(shí)代敗下陣來。但依然有優(yōu)秀者,依托原有的資金、管理和渠道優(yōu)勢(shì),審時(shí)度勢(shì),積極應(yīng)變,想辦法、找出路,在新一輪變革中迎來再度發(fā)展。

    出路在公司的平臺(tái)化發(fā)展

    同樣身處北方一線城市,同樣是傳統(tǒng)貿(mào)易流通企業(yè),鄒總的煩惱和轉(zhuǎn)型要點(diǎn)在公司內(nèi)部,用他的觀點(diǎn)表達(dá)就是“要解決快速發(fā)展變化的市場(chǎng)環(huán)境與滯后的組織框架不匹配的矛盾?!?/p>

    鄒總的組織框架重整,實(shí)際的出發(fā)點(diǎn)同樣來自對(duì)自身發(fā)展出路的考量。代理商依靠工廠品牌力再發(fā)展的空間已經(jīng)非常有限,如果自我沒有形成強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,在瞬息萬變的今天被淘汰出局在所難免,而在商家掌控權(quán)范圍內(nèi)的、能夠進(jìn)行變革的,只有從自我公司的內(nèi)部管理著手。

    股權(quán)落地、平臺(tái)化拓建以及新模式的嘗試,都是在為未來發(fā)展做儲(chǔ)備工作。其中,公司的平臺(tái)化發(fā)展是主要的內(nèi)生力。過去,公司習(xí)慣了上傳下達(dá)一套流程,今年完成股改落地后,所有指標(biāo)將直接一一對(duì)應(yīng),打通執(zhí)行人和決策者之間環(huán)節(jié),變?yōu)槠脚_(tái)直接溝通,縮減流程和環(huán)節(jié)就等于提高了效率,提高在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度而快人一步。

    在平臺(tái)化人才梯隊(duì)的建設(shè)中,鄒總將公司管理層分為操盤手和合伙人兩種類型,以圍繞現(xiàn)有銷售模式制定針對(duì)性的體系支撐。其中合伙人主要集中在以專賣店為主的自建渠道體系。而在資金入股方面二者也有所差異,操盤手以現(xiàn)金作為入股投入,專賣店合伙人以虛擬股份、即公司出資作為合作資本。前者傾向于法人化、后者傾向于虛擬化。鄒總反復(fù)強(qiáng)調(diào),掌控不等于集權(quán),而是提高個(gè)人的參與度,但管理需要集權(quán),以強(qiáng)化個(gè)體的執(zhí)行力。

    現(xiàn)在看來,無論是板塊管理還是矩陣式組織,再到今天的平臺(tái)化發(fā)展,傳統(tǒng)貿(mào)易流通的企業(yè)管理也越來越現(xiàn)代化和互聯(lián)網(wǎng)化,在碎片化時(shí)代,將組織重新構(gòu)建進(jìn)行平臺(tái)化搭建,與用戶產(chǎn)生多點(diǎn)聯(lián)接。這既是商貿(mào)公司個(gè)體需要,也是市場(chǎng)需要,更是時(shí)代需要,時(shí)代需要企業(yè)從自強(qiáng)到更強(qiáng),而傳統(tǒng)企業(yè)也需要借勢(shì)新一輪的市場(chǎng)變革,找到再發(fā)展的出口。

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