基于總承包模式的工程項目管理研究

詹波

摘 要：伴隨社會的不斷發(fā)展進步，不同領域都在發(fā)生著變化，建筑領域同樣也不例外。當前，工程項目總承包制已越來越成為世界建筑領域一種主流工程項目管理新模式。這樣一來也為我國建筑領域項目管理的發(fā)展指明了方向。如何在總承包模式下進行工程項目管理是當下我們需要共同重視的話題。然而這種總承包制工程管理模式在我國起步尚晚，故加強對該模式下工程項目管理的研究具有深刻的現(xiàn)實意義。本文于此，基于總承包模式的大背景，對工程項目管理進行了簡要探討并對其進行了展望。

關鍵詞：總承包模式；工程項目；管理策略

1 導言

而縱觀海外建筑工程領域，總承包模式已越來越成為工程項目管理的發(fā)展趨勢，同時總承包模式下的項目工程管理其自身獨特的優(yōu)越性在其他國家實踐當中也表現(xiàn)了出來。但是，總承包模式下的工程項目管理形式在我國起步還是比較晚，其中在工程項目管理中所可能出現(xiàn)的各種情況還是了解甚少，經(jīng)驗欠缺。故積極研究總承包模式下的工程管理相關內(nèi)容是十分有必要的，唯有如此，才能夠促使相應建筑公司可以在競爭越來越激烈的國際建筑工程市場當中始終能立于不敗之地。

2 總承包模式的相關概念及特點

2.1 總承包模式的概念

所謂總承包模式就是指相關負責建設單位以業(yè)主的身份將整個工程建設項目委托給其他總承包單位，總承包單位則負責接下來的一系列有關工程建設的工作，并全權為工程項目的質量安全負責，并需要在事先合同規(guī)定好的工期內(nèi)交付給建設單位。然而，雖然總承包單位在整個工程項目管理享有很高的管理權限，但這也并不是意味著發(fā)包人也就是建設單位完全不需要承擔任何責任。眾所周知，工程項目管理中所涉及的內(nèi)容是非常多的同時細節(jié)也非常復雜，無論哪一細小的工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都會對整個管理項目造成影響，故發(fā)包人在這之中也需要承擔一些管理方面的監(jiān)督責任。

2.2 總承包模式的特點

實際上，總承包模式下的工程項目管理還是與傳統(tǒng)模式下的工程項目管理存在著一些區(qū)別，具體總結為以下四點。

其一，在總承包模式之下，總承包人享有較大的工程項目管理權，故建設單位即發(fā)包人不能以自己是委托人的身份去對承包方的日常管理施加太多的干涉，務必需要給總承包人較大的處理空間。舉個例子，發(fā)包人對工程的工程圖紙不應該進行大范圍的審核或是對工程施工當中的每一個施工程序都加以檢查。發(fā)包人只需要對整個工程的宏觀進度和相應的工程質量進行定期審核，方便與事先簽訂好的合同進行對照。

其二，在總承包模式下的工程項目管理，總承包方應該是整個工程項目的第一責任方，不論是項目建設中的材料采購、方案設計、建筑施工還是最終建設工程的質量都需要總承包方全權負責。施工環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)問題，其責任歸屬同樣也是落實在總承包方的頭上。

其三，在總承包方模式下的工程項目管理，總承包方往往需要承擔著更多的風險。誠然，整個工程項目的經(jīng)營不同于一般的商業(yè)項目，工程項目的管理中往往會牽涉到更多的市場挑戰(zhàn)和外界因素的介入。而由于總承包方在工程項目的管理中享有更多的經(jīng)營管理權，自然總承包方所擔負的風險相比于發(fā)包方來說更大。

其四，總承包模式下的工程管理工作中，建設單位即發(fā)包者所承受的工作管理量不大。前文中也提到，在總承包模式之下，總承包方已經(jīng)攬去了工程項目中設計、采購、施工幾項大環(huán)節(jié)的任務，發(fā)包人也只需要對接下來剩余管理任務中的一小部分工作進行承擔，可見發(fā)包方即負責建設單位相比在傳統(tǒng)的工程項目管理模式之下，其工作量顯著下降。

3 總承包模式下的工程項目管理策略

總承包模式還是近幾年在我建筑項目管理領域開始運用，其中仍然存在著一些不足之處，針對這些不足采取一系列管理措施是十分有必要的，具有可以從以下幾個方面進行加強。

3.1 對工程項目的具體設計目標進行充分明確

對工程項目的具體設計目標明確到位是順利進行工程施工的重要前提條件之一。如此，一方面有利于相關的工程項目人員進行項目設計并優(yōu)化最終的設計效果；另一方面，有利于后續(xù)施工當中對工程質量要求的實際把控。明確工程項目設計目標具體可以從以下三個方面進行衡量把握。第一，相關設計人員的具體管理職責要落實到位。在總承包模式下的工程項目管理工作，通常都是需要項目設計經(jīng)理來對整個工程進行統(tǒng)籌，故在進行設計工作時，項目經(jīng)理務必將設計任務劃分清楚，以積極調(diào)動起整個部門相關設計人員的工作積極性；第二，對整個工程項目的設計限額進行有效的管理。在總承包模式下進行工程項目管理，無疑加強限額管控是十分有必要的，具體可以在施工圖紙設計時盡可能秉持實用性和經(jīng)濟性強的原則對所需投入工程項目施工的資金總額進行壓縮。第三，對設計圖紙進行嚴格審核。總承包模式之下的工程項目管理工作更加需要對圖紙的實用性進行保證，這一點便就離不開相關管理人員對圖紙進行嚴格審核。

3.2 有效管控工程項目的采購階段

在總承包模式之下的工程項目管理工作同樣需要在其采購階段對工程項目的成本進行管控。具體為，在采購之前，對工程項目中所需要具體材料內(nèi)容進行了解，并且謹慎選取供應商，務必做到貨比三家，用最優(yōu)的價格選取最好的材料。同時，在材料采購后還需要注意對相關材料內(nèi)容加強管控，充分保障好材料質量。

3.3 有效管理好工程項目的施工階段

施工階段可以說是整個建設工程最重要的一部分，在總承包模式下的工程項目管理當然也不例外，故對工程項目施工階段的每一個環(huán)節(jié)做好嚴格管控是十分有必要的。首先，從各環(huán)節(jié)的技術管理角度出發(fā)，嚴格控制好施工質量并且在工程每個階段都展開定期的審審核。另外，在工程建設進度這一方面也要投入精力，可加派相應的工程管理人員對工程進度進行監(jiān)督，針對工程進度中出現(xiàn)的問題則立即采取措施，避免對整個施工進度產(chǎn)生不良影響。

3.4 對工程項目風險要加強管控

前文中提到，工程項目往往不同于其他一般商業(yè)項目，工程項目所涉及的方面角度比較廣，故在工程項目的經(jīng)營過程當中也會承擔更大的風險。在總承包模式下，利用優(yōu)勢削減工程項目主體風險是十分有必要的。對于發(fā)包方即建設單位來說，可以適當將具有比較大風險的項目直接委托給總承包方，以此督促承包方充分利用自身優(yōu)勢對工程項目建設當中的一些風險進行化解。對于總承包方來說，則在起初制定好施工合同時，就務必需要對合同的每一個細節(jié)加以審核并測試其合理性，以此來降低工程施工過程中的風險。

4 結語

不可否認，總承包模式下的工程項目管理相比于傳統(tǒng)模式下的工程項目管理具有更明顯的優(yōu)勢，它既能夠保障工程業(yè)主本身的切實利益，也同樣有利于工程承包方開展業(yè)務。然而總承包模式當前在我國建筑工程領域尚處在起步階段，對工程管理中某些環(huán)節(jié)進行加強是十分有必要的，望本文能為相關人員提供一點思路，進而促進我國工程項目管理領域也能又好又快發(fā)展。

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