建立以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系淺析

楊楣

摘要：績(jī)效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。本文結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題，就如何建立以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系進(jìn)行了論述，旨在為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人力資源支撐與保障。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效管理；價(jià)值

績(jī)效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。它既是員工薪酬確定的重要依據(jù)，也是員工培訓(xùn)、晉升、工作安排以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)。良好的績(jī)效管理在促進(jìn)員工績(jī)效提高的同時(shí)，也能提高企業(yè)績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人的雙贏。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷建立完善以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。

一、企業(yè)績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題

大多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理運(yùn)用過(guò)程中，存在不完善或不合理之處，具體表現(xiàn)在如下幾方面：

（一）價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確

很多企業(yè)沒(méi)能建立起自己的價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，員工工作目的性、自主意識(shí)不強(qiáng)，或制定的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確、難以衡量，導(dǎo)致考核時(shí)缺乏客觀依據(jù)，過(guò)于依賴(lài)考核者的主觀因素，考核結(jié)果不公正，很難使考核者對(duì)考核結(jié)果信服。

（二）強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，忽略了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

只強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考核，而忽略了對(duì)單位的考核，個(gè)人勞動(dòng)報(bào)酬只與個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，與所在單位績(jī)效不掛鉤，這種對(duì)以自我中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法導(dǎo)致在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)整個(gè)價(jià)值的達(dá)成。

（三）考核過(guò)程形式化、缺乏溝通

很多企業(yè)雖然已經(jīng)制定和實(shí)施了較完善的績(jī)效考核辦法，但是每位員工特別是中層領(lǐng)導(dǎo)都將績(jī)效考核當(dāng)作一種形式，只是走走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有真正利用考核過(guò)程來(lái)加強(qiáng)溝通，幫助員工在績(jī)效、行為、能力等方面進(jìn)行改進(jìn)與提升。有的領(lǐng)導(dǎo)甚至在考核過(guò)程中充當(dāng)“和事佬”，對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行折衷政策，使得績(jī)效考核結(jié)果大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異。

（四）績(jī)效考核角度單一

在績(jī)效考核時(shí)，一般是由其直接上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核，直接上級(jí)和下屬的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)等非客觀因素在很大程度上影響績(jī)效考核結(jié)果，容易導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系的緊張。

（五）績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到合理有效的運(yùn)用

有些企業(yè)雖然對(duì)員工進(jìn)行了考核，但考核結(jié)果基本沒(méi)什么用，企業(yè)內(nèi)無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，績(jī)效考核結(jié)果也沒(méi)有很好的與員工薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作安排以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等進(jìn)行結(jié)合。

二、建立以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

為有效解決以上問(wèn)題，需要建立以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。通過(guò)制定價(jià)值、對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行逐級(jí)有效分解，使員工清楚企業(yè)價(jià)值和個(gè)人承擔(dān)的價(jià)值，并按照價(jià)值自覺(jué)開(kāi)展工作。然后，通過(guò)對(duì)價(jià)值執(zhí)行情況實(shí)施有效跟蹤（溝通）和考核，促進(jìn)員工價(jià)值的達(dá)成和績(jī)效提高，進(jìn)而提升企業(yè)整體績(jī)效。

（一）績(jī)效價(jià)值及其衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定

績(jī)效價(jià)值是績(jī)效管理系統(tǒng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是員工開(kāi)展工作的重要依據(jù)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定的好壞，對(duì)下一步的績(jī)效考核具有重大影響。價(jià)值一般通過(guò)“自上而下，上下結(jié)合，逐級(jí)制定”的方式制定。價(jià)值制定過(guò)程中，上下級(jí)必須進(jìn)行充分的溝通，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，確定最終的價(jià)值。價(jià)值制定要符合SMART原則，使其具體化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)、可實(shí)現(xiàn)、有時(shí)限性，對(duì)不能量化的價(jià)值質(zhì)化，使之可衡量。

（二）價(jià)值執(zhí)行、跟蹤和考核

為促進(jìn)價(jià)值的有效達(dá)成，直接上級(jí)要對(duì)部門(mén)（或子企業(yè)）價(jià)值及員工價(jià)值執(zhí)行情況定期進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)與指導(dǎo)，找出價(jià)值執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，共同擬定改進(jìn)措施，從而促進(jìn)員工績(jī)效及部門(mén)績(jī)效的不斷提升。具體跟蹤周期根據(jù)企業(yè)管理的需要確定。

部門(mén)（或子企業(yè)）價(jià)值一般可半年跟蹤一次，年終對(duì)價(jià)值的完成情況及協(xié)作精神等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；員工價(jià)值一般一個(gè)季度跟蹤、評(píng)價(jià)一次，年終對(duì)員工價(jià)值及能力、品質(zhì)等進(jìn)行綜合考核?？己送戤?，應(yīng)予以劃分等級(jí)，以便進(jìn)行下一步的薪酬分配、員工培訓(xùn)等工作。

員工考核等級(jí)確定。為培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)精神，應(yīng)將員工個(gè)人利益與其所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效緊密掛鉤。在最終確定員工的考核等級(jí)時(shí)，將其所在部門(mén)（或企業(yè)）的考核分?jǐn)?shù)以一定比例加入其個(gè)人考核的綜合得分中，具體比例各企業(yè)可根據(jù)企業(yè)要求及工作性質(zhì)確定，若工作性質(zhì)獨(dú)立性弱、對(duì)協(xié)作、服務(wù)方面的要求比較高，可以增加部門(mén)（或企業(yè)）考核分所占的權(quán)重，若獨(dú)立性強(qiáng)，則可考慮增加個(gè)人考核分所占權(quán)重，一般來(lái)說(shuō)中高層管理人員的部門(mén)考核分權(quán)重應(yīng)大于個(gè)人考核分的權(quán)重。根據(jù)員工的綜合考核分將員工劃分為A、B、C、D四個(gè)考核等級(jí)，并按正態(tài)分布原理確定各等級(jí)的分布比例，一般情況下A、D兩類(lèi)的比例相對(duì)較小，B、C兩類(lèi)所占比重大。

（三）績(jī)效反饋

績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)從績(jī)效價(jià)值設(shè)置、價(jià)值執(zhí)行、績(jī)效考核到績(jī)效反饋、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的完整過(guò)程，因此，要是績(jī)效考核能夠發(fā)揮其應(yīng)有的導(dǎo)向作用，績(jī)效反饋環(huán)節(jié)必不可少。

績(jī)效考核過(guò)程中及考核結(jié)果的確定，直接上級(jí)都應(yīng)與下屬進(jìn)行面對(duì)面的溝通與交流，就下屬在過(guò)去一個(gè)考核周期內(nèi)取得的成績(jī)、存在的不足等做直接陳述，并協(xié)助下屬制定改進(jìn)措施，必要時(shí)可將其與其他相關(guān)人員作橫向比較，以助其明確自己在企業(yè)或本部門(mén)所處的位置，從而促使其不斷改進(jìn)自己的績(jī)效。

（四）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用是績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是決定績(jī)效考核成功與否的關(guān)鍵因素?？?jī)效考核結(jié)果運(yùn)用得好，能使價(jià)值的執(zhí)行落到實(shí)處，使績(jī)效管理真正滲透到企業(yè)日常管理中，從而促進(jìn)員工績(jī)效的不斷改進(jìn)；績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不好，則會(huì)使績(jī)效考核流于形式，打擊員工對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的信心。

績(jī)效工資的確定。這是績(jī)效考核結(jié)果的一種最普遍用途，將員工薪酬結(jié)構(gòu)中的一部分報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，員工績(jī)效好，考核等級(jí)高，所得績(jī)效工資就高，否則，績(jī)效工資就低。

崗位工資職級(jí)或檔級(jí)的調(diào)整。員工績(jī)效好的，一般指考核為A等級(jí)的，要提高其崗位工資檔級(jí)，績(jī)效不好、考核為D等級(jí)的，則應(yīng)降低其崗位工資檔級(jí)，以促使員工更積極努力的工作。

職位的升降或崗位的調(diào)整。根據(jù)員工績(jī)效考核情況，如果員工績(jī)效突出，可以讓其到更高的職位上任職；如果員工績(jī)效不夠好，則很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過(guò)職位或崗位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。

總的來(lái)說(shuō)，以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，通過(guò)逐級(jí)制定價(jià)值、加強(qiáng)價(jià)值執(zhí)行過(guò)程中上下級(jí)之間的溝通與交流、恰當(dāng)運(yùn)用考核結(jié)果等一系列過(guò)程，能夠有效確定員工績(jī)效的改進(jìn)方向和改進(jìn)措施，從而提升企業(yè)整體績(jī)效，獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)有效的管理工具。

參考文獻(xiàn)：

[1]冉毅松.建立以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系[J].人力資源管理，2013（1）：79-81.