發(fā)電企業(yè)知識型員工的激勵與培養(yǎng)

秦俊紅

隨著科技和社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)員工的文化水平不斷提高，高學(xué)歷、知識型人才已逐漸成為企業(yè)的骨干。作為技術(shù)密集型行業(yè)，發(fā)電企業(yè)也吸引了大批高學(xué)歷、知識型人才，企業(yè)員工不斷呈現(xiàn)出年輕化、高知化的特點。囿于發(fā)電企業(yè)特殊的行業(yè)特性，如何激勵與培養(yǎng)知識型員工已成為企業(yè)面臨的重要課題。

一、知識型員工概述

（一）知識型員工的概念

知識型員工最早是由美國學(xué)者彼得.德魯克提出的，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，當(dāng)時是指企業(yè)經(jīng)理等高級管理人才?，F(xiàn)在，知識型員工主要是指學(xué)歷高、理論知識豐富并具有一定技能的員工。

（二）知識型員工的特點

1.具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓(xùn)，擁有較高學(xué)歷。由于有較好的教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。

2.具有強烈的學(xué)習(xí)意愿。知識型員工的價值決定于其掌握的知識資本的稀缺性與知識資本存量的多寡，因此知識型員工具有強烈的學(xué)習(xí)意愿。相對于短期利益，他們更加重視專業(yè)性知識和與工作相關(guān)的經(jīng)驗性知識的積累和增長，注重持續(xù)學(xué)習(xí)，追求持續(xù)進步。

3.有較強的社會尊重與自我實現(xiàn)需求。由于知識型員工受教育程度高，所以對于自己的精神生活要求也就更多更高。另一方面，因為知識型員工可以為企業(yè)、社會創(chuàng)造更高的勞動價值，所以知識型員工相對而言會得到更高的勞動報酬，在經(jīng)濟上有實力去追求更豐富的精神生活內(nèi)容。對于他們而言，物質(zhì)金錢是必要的，但絕對不是充分的，知識型員工更需要被他人、被企業(yè)、被社會所尊重。

4.具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工注重自身價值的實現(xiàn)，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

5.具有很強的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。同樣，知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和創(chuàng)造性。

二、發(fā)電企業(yè)知識型員工的激勵與培養(yǎng)

近期，國家不斷出臺各項電改政策，發(fā)電企業(yè)的競爭將更加激烈，企業(yè)的競爭最終將是人才的競爭。如何做好發(fā)電企業(yè)的人才管理，特別是知識型員工的激勵與培養(yǎng)，已經(jīng)成為人力資源管理的一個重要課題。

（一）注重精神激勵和自我激勵

著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。和青年知識型員工打交道，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)會碰壁。因此對青年知識型員工的激勵也應(yīng)由傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵和組織激勵向精神激勵和自我激勵轉(zhuǎn)變。

多數(shù)青年知識型員工生活環(huán)境優(yōu)越，單純的物質(zhì)激勵并不能滿足他們的需要，有時物質(zhì)獎懲甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。每位知識型員工都希望別人把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此，激勵當(dāng)代人才的重點應(yīng)該放在“肯定”上。正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物?！?/p>

同時，企業(yè)還應(yīng)制定多元化的激勵套餐，根據(jù)不同的員工，采取不同的激勵手段，才會使知識型員工獲取較高層次的滿足。作為企業(yè)管理者，不應(yīng)試圖改變知識型員工的個性，而應(yīng)該努力去改變其所在的組織。減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動人才實現(xiàn)自我激勵的本能。

（二）建立公平的競爭機制

管理完善的公司升遷渠道通暢，有實力的人都有公平競爭的機會，只有這樣，員工才會覺得自己是公司的主人，才會覺得自己與公司完全是一體的。

反思我們的企業(yè)環(huán)境，競爭機制還存在有失公平的地方。因此，我們有必要建立起公平競爭機制，打破那些隱性的壁壘，給予普通員工暢通的上升通道，整個企業(yè)的創(chuàng)新和獨立發(fā)展的能力自然會增強。所以，譴責(zé)自己的員工沒有主人翁精神不是問題的重點，重點是建立起公平的機制，激發(fā)員工與企業(yè)“同呼吸，共命運”的主人翁意識。

知識型員工崇尚自由，更是以人人平等為信條，他們將此作為判定生活工作水平的標準之一。如果企業(yè)長期存在機制不公的現(xiàn)象，必將打擊他們的工作積極性。建立起公平競爭的上崗機制，是企業(yè)加強管理、促進發(fā)展的手段。通過競聘上崗，有上有下，將激發(fā)更多員工的創(chuàng)造性和積極性。

（三）營造輕松的工作環(huán)境

知識型員工不能忍受自己像機器人一樣工作，他們更傾向于輕松、自由的工作和生活環(huán)境。而發(fā)電企業(yè)與此相差較大，發(fā)電企業(yè)大多地理位置偏僻，員工居住地遠離城市，生活方式單調(diào)，與外界接觸較少。而大部分知識型員工又多是青年員工，單調(diào)、枯燥的工作和生活環(huán)境會使他們逐漸褪去激情和活力。

企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人員溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使員工產(chǎn)生真正的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有理解、關(guān)心、鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)，這種具有和諧人際關(guān)系的環(huán)境本身就是對知識型員工的無形激勵。

（四）建立新型的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

開明、人性的領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，在知識型員工的工作團隊中，核心的要素是要通過知識的生產(chǎn)與創(chuàng)造，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績。它強調(diào)的是團隊精神和協(xié)作風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的職能由命令者和監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)者和協(xié)調(diào)者。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)更多地注意與知識型員工的溝通，合理地分配各種資源，協(xié)調(diào)大家朝共同的目標努力，建立相互信任、合作的關(guān)系。青年知識型員工棱角分明，在青年知識性員工成長過程中，領(lǐng)導(dǎo)要有所為（提供成長條件、營造成長氛圍），也要有所不為（強勢壓制、事事干預(yù)）。同時，領(lǐng)導(dǎo)要敢于放手，對他們給予充分的信任，讓他們獨立完成工作并承擔(dān)責(zé)任，充分施展他們的才華。

（五）重視員工職業(yè)生涯管理

知識型員工尤其重視個人的發(fā)展，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使企業(yè)及時掌握知識型員工的個性化特征和職業(yè)發(fā)展動向，了解知識型員工的需要、能力及自我目標，加強個體管理。企業(yè)再按照知識型員工的興趣、特長和企業(yè)需要制定合理的培訓(xùn)發(fā)展計劃，充分挖掘其潛力，使知識型員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好氛圍與條件。

（六）加強員工教育培訓(xùn)

越來越多的知識型員工認識到，知識和財富成正比例增長，發(fā)電企業(yè)屬于特殊行業(yè)，專業(yè)繁雜多樣，對員工專業(yè)技能要求較高。目前，發(fā)電企業(yè)技術(shù)問答、技術(shù)講課、反事故演習(xí)等培訓(xùn)項目已成為常態(tài)，雖然企業(yè)在培訓(xùn)方面做了大量的工作，但培訓(xùn)效果并不是十分滿意。企業(yè)負責(zé)人、部門負責(zé)人應(yīng)摒棄“培訓(xùn)工作說起來重要，忙起來不要”的現(xiàn)狀，打開思路，打破單一的、枯燥的傳統(tǒng)授課模式，針對不同專業(yè)、不同年齡的員工采用不同方式。對初入企業(yè)的新手培訓(xùn)，要采用講授與實際演練相結(jié)合的方法，增強員工的動手和操作能力；對熟悉操作的熟手培訓(xùn)，要著重進行理論學(xué)習(xí)，引導(dǎo)員工“由表及里、由淺入深、由一般到特殊”的進行分析歸納，增強員工的思維判斷能力。（作者單位為華電萊州發(fā)電有限公司）