中小企業(yè)管理中的瓶頸問題分析

吳向陽

【摘 要】瓶頸管理是許多中小企業(yè)面臨的重要問題，全面性和針對性是瓶頸管理的精髓所在，瓶頸管理的思維模式為中小企業(yè)的管理中存在的問題提供了一條有效的解決途徑。

【關鍵詞】中小企業(yè)；管理；瓶頸

一、企業(yè)管理瓶頸概述

瓶頸通常是指在整體中的關鍵限制因素。瓶頸在不同的領域有不同的含義。瓶頸管理來自于約束理論。約束理論是企業(yè)識別并消除在實現(xiàn)目標過程中存在的制約因素（即約束）的管理理念和原則。

企業(yè)管理瓶頸是指中小企業(yè)在成長的過程中，由于管理要素引起的中小企業(yè)發(fā)展后勁不足，停滯不前的這一狀態(tài)。當解決這種問題所需的資源或能力不足時，才可以稱之為瓶頸。企業(yè)發(fā)展的關鍵是要把重點放在各種瓶頸上，即把重點放在鏈條的薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進就做什么改進。

企業(yè)的管理瓶頸主要有以下幾個特征：

（一）具有全局性的影響。管理是企業(yè)管理活動過程中存在的重要環(huán)節(jié)，而管理瓶頸是管理活動中最薄弱的一環(huán)，其嚴重制約了企業(yè)整體管理水平的發(fā)揮，因此，管理瓶頸與管理問題不同，管理瓶頸的存在將對整個企業(yè)的發(fā)展起到嚴重制約作用。

（二）管理瓶頸的解決具有迫切性。由于中小企業(yè)具有規(guī)模小、高速成長、易受到小波動造成大影響的特征，而管理瓶頸對于中小企業(yè)來說如鯁在喉，輕則造成企業(yè)停滯不前，重則嚴重窒息。因此管理活動作為企業(yè)發(fā)展鏈條上的重要一環(huán)，管理瓶頸的存在對成長中的中小企業(yè)具有嚴重的破壞性，需要迫切的解決。

（三）動態(tài)性。管理瓶頸具有隨中小企業(yè)的快速展而發(fā)生變化的性質(zhì)，管理要素對成長中的小企業(yè)影響程度是不斷變化的，管理瓶頸也隨之變動，因此在中小企業(yè)成長的過程中要時刻關注管理瓶頸的變動。

（四）隱蔽性。管理瓶頸隱藏在管理問題中，難以用定量的指標來衡量其是否為影響企業(yè)發(fā)展的最薄弱管理環(huán)節(jié)，而且中小企業(yè)的管理層往往忽略企業(yè)的管理也是造成管理瓶頸難以被發(fā)現(xiàn)的重要方面。

二、瓶頸問題分析

中小企業(yè)如何能夠在跨國公司、商業(yè)巨頭稱霸市場的今天，謀求、拓展生存和發(fā)展空間，認識和解決其面臨的瓶頸問題是中小企業(yè)于壓力中崛起的關鍵所在。從其面臨的問題來看，主要有如下幾點：

（一）領導瓶頸

處于成長期的中小企業(yè)，基本上完成了資本和技術的積累，規(guī)模迅速擴大。大多數(shù)中小企業(yè)的領導者既是企業(yè)的所有者又是企業(yè)的經(jīng)營者，伴隨著企業(yè)的快速成長，逐漸出現(xiàn)了困擾企業(yè)發(fā)展的領導盲區(qū)，主要表現(xiàn)在以下方面：第一，領導控制不力。第二，獨裁性的領導風格從思想上難以轉(zhuǎn)變。領導作為企業(yè)的管理者，在成長期的領導瓶頸不但使企業(yè)運行效率低下，而且嚴重損害了員工的積極性，進而導致企業(yè)發(fā)展緩慢，甚至停滯不前。

（二）組織結(jié)構(gòu)瓶頸

成長期的中小企業(yè)由于規(guī)模不大、經(jīng)營靈活、善于捕捉機遇和領導者個人能力等因素發(fā)展比較順利，同時取得了一定的經(jīng)濟效益。由于中小企業(yè)原有的經(jīng)營動作不規(guī)范或者組織結(jié)構(gòu)單一致使企業(yè)在步入穩(wěn)步發(fā)展的過程中受阻，針對處于高速發(fā)展中的中小企業(yè)要繼續(xù)做大做強則必須解決好企業(yè)存在的組織結(jié)構(gòu)瓶頸，這一瓶頸主要是從組織結(jié)構(gòu)的設計和組織結(jié)構(gòu)所體現(xiàn)的關系來分析，其表現(xiàn)主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的高速發(fā)展的契合性差。第二，責權利劃分不明確、分工較粗。

（三）人才培養(yǎng)瓶頸

一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營上往往有一套讀到的做法，但是背后的道理往往講不出來，難以和他人分享其智慧與經(jīng)驗。由于夠許許多多決策都是建立在靈感上，其決策思維難以言傳，因為也無法有效指導同仁，栽培人才。如果領導人本身在邏輯思維上未盡周翔甚至前后矛盾，各級人員為了避免動輒得咎，不得不凡事請示。最后必然造成了授權困難，不但加重領導人的負擔，也是管理人員缺少歷練和發(fā)展的機會。

（四）組織對裁人缺乏吸引力

中小企業(yè)的資源較少，除非擁有具有說服力的遠景，否則不易吸引優(yōu)秀人才。如果領導人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不愿輕易授權，更是難以留住高水準人才。再加上中小企業(yè)往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現(xiàn)優(yōu)秀者紛紛離去，組織內(nèi)平庸者越來越多，成長自然受限。

（五）績效評估與考核機制瓶頸

績效評估制度不良，勞逸分配不公，是許多中小企業(yè)普遍存在的問題。內(nèi)控機制缺乏，則無法杜絕各種追求私利的行為。自身制度上的缺陷，則導致管理全依賴人來治理，盡用親信的結(jié)果造成亂上添亂。而領導者指定計劃缺乏可衡量及監(jiān)督執(zhí)行的標準，是造成績效評估往往以失敗告終的直接原因。

（六）企業(yè)文化瓶頸

成長期的中小企業(yè)易受內(nèi)外環(huán)境的影響，波動性大，更需要健康向上的企業(yè)文化提供服務，而這一時期的中小企業(yè)面臨的主要問題嚴重阻礙了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。一方面文化缺位會使高速發(fā)展的中小企業(yè)取得了一定的成就很容易成為爭權奪利的戰(zhàn)場，最后人心渙散、分崩離析；另一方面即使大多數(shù)中小企業(yè)推行了企業(yè)文化，但實際上只是形式上的存在，企業(yè)的決策權依然掌握在少數(shù)人手里，采用的仍然是領導拍板式權威決策，企業(yè)員式僅處于附屬地位、服從安排，無法積極主動地參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中，因此很難發(fā)揮企業(yè)集體智慧。

三、中小企業(yè)成長期管理瓶頸突破的建議

中小企業(yè)成長期管理瓶頸的突破實際是就是引入規(guī)范化管理的迫切性，根據(jù)這一時期大多數(shù)中小企業(yè)的迫切需求及管理現(xiàn)狀，引入規(guī)范化管理主要以下幾個角度來考慮，來加強領導、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的建設，使處于這一時期的中小企業(yè)順利實現(xiàn)管理瓶頸瓶頸的突破，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

（一）學習、改變管理觀念、提升企業(yè)素質(zhì)

改變觀念是中小企業(yè)發(fā)展的最重要原因，管理是以人為本的一種協(xié)調(diào)藝術，管理的成功與否關鍵在于管理者的觀念是否合理化。所謂合理化在于：①清醒的評估企業(yè)面臨的環(huán)境及形勢，發(fā)揮優(yōu)勢、避開弱點，制定戰(zhàn)略策略；②用現(xiàn)代化的管理思想、方式和方法治理企業(yè)，開創(chuàng)符合企業(yè)的新路，不能只簡單的模仿某種管理方法；③管理風格、價值觀是影響企業(yè)的重大因素，應該刻苦訓練，認真總結(jié)；必須使一切充滿活力。

（二）以顧客需求為經(jīng)營導向

以顧客需求為經(jīng)營導向，就是企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品要符合顧客的需求。如今中小企業(yè)是以市場導向，也就是看哪一種商品有市場就生產(chǎn)哪一種商品，進入到市場和其他企業(yè)競爭，爭奪市場和顧客，而不是擁有自己的顧客。企業(yè)由于長期處于賣方市場，養(yǎng)成了酒香不怕巷子深的觀念，鮮少以顧客需求為導向來經(jīng)營。了解顧客需要的是什么，做出靈敏的反應，盡量滿足顧客的要求，這樣經(jīng)營運作企業(yè)才能使企業(yè)有很大的彈性，一個運作流程可以從三周縮短到十天，這樣才能加大企業(yè)的彈性。

（三）注重對部屬教育訓練的有效性

管理者應激發(fā)團隊接受教育訓練的積極性，促使團隊在學習過程中在態(tài)度上加深認知，使他們明確接受教育和訓練是立足于個人長遠的自我完善，而不是僅僅為了上崗而訓練。學習的過程應該是帶著興趣學習，才可能全身心地投入，寓學習于樂趣，有效地提高了工作效率和質(zhì)量。所以作為一個企業(yè)的經(jīng)營者要努力塑造一個愉快的、使員工興奮的、有成就感的工作環(huán)境，才能提高企業(yè)的創(chuàng)造力。

（四）善于發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢，以企業(yè)自身優(yōu)勢為經(jīng)營出發(fā)點

企業(yè)開拓和占領市場應該立足于企業(yè)自身的優(yōu)勢，要力求產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)造出自己的獨特亮點。對于中小企業(yè)，只保證質(zhì)量就不必過分追求品牌，尤其是中小企業(yè)為大企業(yè)提供零部件、零配件、原料、輔料，因此要靠優(yōu)質(zhì)的零部件在這一領域提高市場占有率。其次，我們傳統(tǒng)中有很多優(yōu)秀的東西一直沒有被發(fā)掘出來，面對挑戰(zhàn)，我們不應僅僅把目光瞄向外部，同時也應看到自己的優(yōu)點和長處，揚長避短。

（五）觀念創(chuàng)新、注重調(diào)整事業(yè)模式和經(jīng)營模式

中小企業(yè)要強化在觀念創(chuàng)新的認知和實踐程度，注重調(diào)整事業(yè)模式和經(jīng)營模式。轉(zhuǎn)化觀念的一種說法叫做“平行思維”，平行思維就是說不能夠執(zhí)著于一條思路，原有的路子、原有的想法都要改變，要改變思路，改變之后便豁然開朗。觀念創(chuàng)新也就是靈活經(jīng)營運作，在整體的經(jīng)營規(guī)劃中，提倡管理者系統(tǒng)思考，充分注意因果關系，要有因果認知，所以當我們根據(jù)某個思路運用某一種經(jīng)營模式已經(jīng)到了頂點了，就必須換一種經(jīng)營的模式，也就是采取新的思維模式和新的盈利方式。自主創(chuàng)新，避開與同行業(yè)中大企業(yè)的正面交鋒，才能取得更好的發(fā)展。

（六）善用行業(yè)協(xié)會行政機能

通過建立行業(yè)組織來保護同行業(yè)者的利益，使中小企業(yè)能更快速的成長起來。在日本的行業(yè)協(xié)會作用很大，它們一致對外，甚至把政府、學者、企業(yè)都聯(lián)合在一起。在汽車制造、電視機這方面，他們引進了美國的電視機技術，然后又出口返銷到美國去，取得了很大的成功，這可以說都是行業(yè)協(xié)會起的作用。

（七）要注重低成本的運作方式

設計產(chǎn)品時，要追求最低的成本。比如豐田一直被人們評論為要把干毛巾擠出水來。事實上那是腦力的激蕩，每一件事情他們至少要問自己多次為什么會這樣，為什么不能那樣，這是動腦筋，這樣公司每年大概可以節(jié)省數(shù)千億日元。企業(yè)的發(fā)展不在于搶奪市場占有率，而應注重利潤率，重視現(xiàn)金流。

（八）精細化的市場性管理

使每一個人都把自己的工作與客戶緊密聯(lián)系在一起，從而創(chuàng)造自己每一個崗位上的最佳工作業(yè)績，在這一點上，海爾提出了一個市場鏈理論（索酬、索賠、跳匣；SST），實際上就是認真地去把自己的工作與市場緊密聯(lián)系起來。市場鏈的實質(zhì)就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來，企業(yè)的一切活動不再是直線職能式管理，而是流程管理，即以定單為紐帶進行企業(yè)的一切活動。

（九）內(nèi)因為本，建立標準化、制度化管理體系

中小企業(yè)或許無法建構(gòu)完善的書面化制度（內(nèi)部控制文件化），但增長既需要速度，更需要質(zhì)量。如果說企業(yè)戰(zhàn)略可以保障企業(yè)有正確的發(fā)展方向，那么內(nèi)部控制則可以保障企業(yè)在前行的道路上不摔跟頭。然而，內(nèi)部控制的基本要求是在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制，引導企業(yè)加強控制，提高管理水平，同時兼顧運營效率。制衡作為一種機制是內(nèi)部控制的重要構(gòu)成，但是切忌一味地、片面地強調(diào)制衡，在權力分配和業(yè)務流程設置上過度制約，會影響企業(yè)的效率。

【參考文獻】

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