李寧公司為什么會(huì)陷入困境？

宋萬鋒

【摘 要】對(duì)外開放以來，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，專賣店等新型零售業(yè)形態(tài)迅速發(fā)展，成為中國(guó)零售業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿ΑＡ闶坌袠I(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，由于公司本身內(nèi)部控制的不善，近而引發(fā)了一系列的相關(guān)問題，李寧體育用品公司就是一個(gè)典型的例子。本文以李寧體育用品公司為例，闡述該公司自創(chuàng)立以來至今在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位以及經(jīng)營(yíng)狀況，分析其近年經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生持續(xù)虧損的原因，從實(shí)際情況出發(fā)研究該公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，并于此基礎(chǔ)上提出有關(guān)內(nèi)部控制改進(jìn)的建議。

【關(guān)鍵詞】李寧公司；內(nèi)部控制；零售行業(yè)

20世紀(jì)90年代以來，在對(duì)外開放的推動(dòng)下，中國(guó)零售業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展，取得了驚人的成績(jī)。我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的全面開放，使得外資零售企業(yè)大量涌進(jìn)我國(guó)，直接影響著中國(guó)零售業(yè)積極引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法，使中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)代化水平不斷提高。但在零售業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，問題也不斷顯現(xiàn)。中國(guó)零售結(jié)構(gòu)以小規(guī)模商店居多并在近年出現(xiàn)快速膨脹式擴(kuò)張的趨勢(shì)，輕視了單個(gè)店鋪和單位面積經(jīng)營(yíng)的效益增長(zhǎng)。這導(dǎo)致零售業(yè)普遍出現(xiàn)銷售增幅減少、毛利下降、利潤(rùn)下降、費(fèi)用增加的“一高三少”的狀況。

一、李寧公司在困窘中突破

李寧公司自2004年上市，業(yè)績(jī)一路攀升，2009年內(nèi)地銷售額首超阿迪達(dá)斯，李寧的業(yè)績(jī)一度占據(jù)中國(guó)體育用品行業(yè)前列。但近幾年其他運(yùn)動(dòng)品牌的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，內(nèi)外市場(chǎng)的持續(xù)低迷，由“體操王子”李寧一手創(chuàng)建的李寧公司不僅市場(chǎng)表現(xiàn)差強(qiáng)人意，而且財(cái)務(wù)狀況令人大跌眼鏡，正遭受生存危機(jī)。

（一）業(yè)界的“巨人”

成立于1991年的李寧公司在其發(fā)展過程中曾經(jīng)創(chuàng)造過營(yíng)業(yè)額年遞增100%的輝煌。盡管1997年的亞洲金融危機(jī)令李寧品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售一度受挫，但在引進(jìn)了海外資本后，李寧公司又很快步入快道。至2002年，公司營(yíng)業(yè)額突破十億元人民幣。也正在這一年，李寧提出了公司全新的品牌定位：李寧，一切皆有可能。正是如此，李寧公司于2004年6月在香港上市，上市以來連續(xù)六年業(yè)績(jī)都保持高幅增長(zhǎng)。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)賦予了李寧公司加速擴(kuò)身的強(qiáng)大力量。在“鳥巢”，李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火，也正是借助奧運(yùn)會(huì)的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)，李寧公司的銷售量在接下來一年中扶搖直上，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣的制高點(diǎn)。截止2009年底，李寧公司內(nèi)地銷售額首超阿迪達(dá)斯，擁有店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布全國(guó)1800多個(gè)城市并于東南亞、中亞、歐洲等地有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。

（二）改革未成“巨人”的跌落

北京奧運(yùn)會(huì)之后的李寧公司不僅縱身一躍，而且決策層也邁出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的勇敢一步。在2010年6月，李寧發(fā)布了“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。不僅口號(hào)變更為“讓改變發(fā)生”，而且一系列符合90后的新潮廣告標(biāo)語紛至沓來。在市場(chǎng)人士看來，李寧更換的不僅是標(biāo)志標(biāo)語，其更換的是顧客群體，把目標(biāo)鎖定在“90后”。而對(duì)于中國(guó)年輕消費(fèi)者來說，如果購(gòu)買得起外國(guó)品牌，大多數(shù)人并不愿意購(gòu)買國(guó)內(nèi)產(chǎn)品。導(dǎo)致這一改未成先衰，使李寧公司于2010年開始業(yè)績(jī)逐年下滑甚至走向虧損。

二、從內(nèi)控角度分析李寧公司虧損的原因

欲解決李寧公司由內(nèi)部控制導(dǎo)致的連年虧損負(fù)盈利的問題，應(yīng)先對(duì)其原因進(jìn)行深入分析。根據(jù)李寧公司近年采取的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來看，主要問題集中在戰(zhàn)略方向、內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)、市場(chǎng)估計(jì)、自身品牌定位以及庫存管理幾大方面。

（一）戰(zhàn)略方向不明確

李寧品牌建立以來，從一開始便模仿國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌如阿迪達(dá)斯、耐克，甚至經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也有相似之處。從品牌視覺識(shí)別來看，李寧商標(biāo)與耐克商標(biāo)相像；從品牌傳播來看，品牌標(biāo)語一直與耐克相近；形象代言人的選擇上，李寧也積極簽約消費(fèi)者所熟知的體育明星進(jìn)行代言。但迫于資金壓力，李寧簽約的明星如奧尼爾、特納、瓊斯都并非一線明星，對(duì)品牌的影響力較弱。與此同時(shí)，李寧近兩年來頻繁更換首席設(shè)計(jì)師導(dǎo)致品牌設(shè)計(jì)理念頻頻更換，消費(fèi)者并不能很好地理解李寧的設(shè)計(jì)理念和戰(zhàn)略方向，導(dǎo)致沒有產(chǎn)生穩(wěn)定的消費(fèi)人群等一系列問題。

（二）公司內(nèi)部管理層構(gòu)成與更替

控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，其提供紀(jì)律與框架，塑造企業(yè)文化和員工控制理念。李寧公司治理結(jié)構(gòu)及其不完善，高層管理結(jié)構(gòu)架空。2012年李寧正遭遇業(yè)績(jī)上重大的危機(jī)，訂單下滑、股價(jià)大跌，為李寧公司服務(wù)20年的張志勇卸任行政總裁。2012年7月美籍韓裔金珍君入職，與李寧一同主導(dǎo)了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，并啟動(dòng)了高達(dá)14-18億的復(fù)興計(jì)劃，但并未扭轉(zhuǎn)李寧公司的頹勢(shì)。據(jù)李寧內(nèi)部員工證實(shí)，李寧公司內(nèi)部政治斗爭(zhēng)較少，至多是不同文化背景的經(jīng)理人之間做事風(fēng)格存在沖突。過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。在國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，李寧這種企業(yè)文化缺少進(jìn)攻性，使得公司內(nèi)部主管以上的管理層花錢大手大腳，產(chǎn)品質(zhì)量得不到及時(shí)的控制和處理。

（三）市場(chǎng)飽和，盲目求大

如今我國(guó)體育用品行業(yè)已經(jīng)不是新興行業(yè)，早已脫離了“躺著就賺錢”的時(shí)代。各種國(guó)內(nèi)品牌的產(chǎn)生和擴(kuò)張開店，各種國(guó)際品牌的入駐中國(guó)市場(chǎng)，都在激劇著體育用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)之際，體育用品風(fēng)潮掀起。借勢(shì)奧運(yùn)體育精神的推廣，利用人民高漲的情緒，眾多的體育品牌紛紛生產(chǎn)奧運(yùn)相關(guān)商品，而李寧也就在此時(shí)沒有關(guān)注到市場(chǎng)飽和的情況，高估了市場(chǎng)的消化能力和自己的品牌能力。李寧為了追求報(bào)表數(shù)字，沒有很好地完成市場(chǎng)前期調(diào)查，不僅盲目擴(kuò)大海外市場(chǎng)，增加海外業(yè)務(wù)，還在國(guó)內(nèi)各線城市席卷式開店。大量的門店使李寧在體育用品市場(chǎng)中占據(jù)巨大的份額以及影響力，但是熱潮褪去之后的李寧便要面臨市場(chǎng)無力消化過剩商品的巨大壓力。

（四）品牌定位不當(dāng)

在傳遞國(guó)家文化形象方面，阿迪達(dá)斯強(qiáng)調(diào)德國(guó)意志和品質(zhì)，耐克強(qiáng)調(diào)美國(guó)的自由和夢(mèng)想。而李寧強(qiáng)調(diào)的國(guó)際化并沒有在品牌定位上有所體現(xiàn)。李寧品牌定位不當(dāng)主要表現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)品針對(duì)性不明確、價(jià)格虛高和風(fēng)格定位飄忽不定三個(gè)方面。

（五）庫存壓貨量多，積重難返

服裝業(yè)中，庫存是影響收益不可忽視的因素。而服裝行業(yè)本身也具有一定慣性，即銷售一件商品需要兩倍多的庫存進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)。這也就意味著公司在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，伴隨著庫存周轉(zhuǎn)效率低下的問題。庫存周轉(zhuǎn)率低下必然導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)張受阻。過去粗放式向經(jīng)銷商壓貨的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能應(yīng)付現(xiàn)今變化多端的市場(chǎng)。

三、對(duì)李寧公司內(nèi)部控制改進(jìn)的建議

為了應(yīng)對(duì)李寧公司近年所面臨的虧損問題，符合市場(chǎng)要求和自身發(fā)展方向是一方面，如何有效進(jìn)行公司內(nèi)部控制提高管理能力更是重中之重。過去李寧存在的問題主要集中在李寧本身零售店經(jīng)營(yíng)秩序混亂和消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的認(rèn)知不夠清晰等方面。因此，要在確立品牌戰(zhàn)略核心的基礎(chǔ)上，清理庫存對(duì)資源進(jìn)行有效的整合，與此同時(shí)提高消費(fèi)者滿意度并加強(qiáng)多渠道銷售提升品牌知名度。

【參考文獻(xiàn)】

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