基于KPI的SD公司績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)研究

張麗瓊

（福州大學(xué)至誠(chéng)學(xué)院，福州 350002）

1 SD公司簡(jiǎn)介

SD公司是一家水泥制管機(jī)械設(shè)備與系列模具生產(chǎn)、設(shè)計(jì)制造企業(yè)，成立于2003年。公司現(xiàn)有員工82人，下設(shè)營(yíng)銷、技術(shù)、PMC、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等職能部門，對(duì)分管總監(jiān)負(fù)責(zé)；鑒于公司實(shí)際及工作需要，評(píng)建中心、綜合部、品質(zhì)部、采購(gòu)部直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。公司的組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 公司組織架構(gòu)

隨著公司的不斷發(fā)展壯大和行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，為了進(jìn)一步提升各項(xiàng)管理和服務(wù)，本著向管理要效益的思想理念，SD公司希望通過(guò)進(jìn)一步健全和優(yōu)化績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。績(jī)效管理是企業(yè)重要的激勵(lì)與約束機(jī)制的組成部分，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系能夠整合、引導(dǎo)員工利益與企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向，但問(wèn)題的難點(diǎn)在于績(jī)效管理也是企業(yè)戰(zhàn)略管理中最棘手的問(wèn)題之一。平衡記分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是當(dāng)前公司實(shí)踐中的先進(jìn)的績(jī)效管理工具，如何設(shè)計(jì)、實(shí)施適合于企業(yè)自身的績(jī)效管理體系是理論界與實(shí)務(wù)界目前關(guān)注的熱點(diǎn)，也是本文探討公司發(fā)展的主要思路。

2 績(jī)效考核理論概述

2.1 平衡計(jì)分卡（BSC）

BSC理論由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓提出，是一套囊括整個(gè)組織各個(gè)方面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。該方法打破了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)框架，從四個(gè)層面來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起[1]。

2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

KPI理論是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展[2]。

BSC與KPI相結(jié)合，既有利于組織戰(zhàn)略的分解和實(shí)現(xiàn)，又能強(qiáng)化個(gè)人和組織目標(biāo)的導(dǎo)向作用，從而達(dá)到組織有效考核的目的。

3 SD公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

3.1 SD公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

目前，SD公司負(fù)責(zé)績(jī)效考核的部門是評(píng)建中心，其他部門按照評(píng)建中心的年度考核計(jì)劃，結(jié)合部門職能進(jìn)一步細(xì)化本部門的目標(biāo)任務(wù)，并予以實(shí)施，采取定性考核與定量考核相結(jié)合的方式?？己酥芷诜譃樵露群湍甓瓤己耍渲?，月度考核由企業(yè)各部門根據(jù)當(dāng)月需要完成的工作量，于每月5日前擬定完成本部門當(dāng)月的績(jī)效任務(wù)，于下月的1～5日進(jìn)行，考核結(jié)束后于每月6日前將考核表統(tǒng)一匯總至評(píng)建中心；年度考核一般在12月中旬啟動(dòng)，至下一年度的1月上旬完成。月度考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)構(gòu)成，具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：定性指標(biāo)：非常滿意100分，滿意80分，較滿意60分，不滿意40分；定量指標(biāo)：由工作實(shí)績(jī)與目標(biāo)任務(wù)比確定。月度考核表及具體考核流程如表1和圖2所示。

表1 月度考核表

圖2 績(jī)效考核流程

3.2 SD公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題

為全面了解企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題，本人采用問(wèn)卷調(diào)查法與訪談法相結(jié)合的形式，詳細(xì)了解當(dāng)前考核體系實(shí)施的具體情況。此次調(diào)查范圍涵蓋公司所有職工，共發(fā)放問(wèn)卷82份，收回問(wèn)卷82份，有效問(wèn)卷75份，有效回收率達(dá)91.46%。為方便職工填寫，節(jié)約時(shí)間，本次調(diào)查問(wèn)卷相關(guān)問(wèn)題設(shè)計(jì)均為選擇題，相關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表2所示。

表2 問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果

通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果和訪談情況來(lái)看，SD公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系仍然存在著諸多問(wèn)題，不足以支撐公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.1 考核指標(biāo)設(shè)置還不夠科學(xué)

目前企業(yè)實(shí)施的考核體系采取定性考核與定量考核相結(jié)合的方式，較為合理。但在具體指標(biāo)的設(shè)定方面卻不能做到兩者兼顧，主要表現(xiàn)在定性化指標(biāo)較多，而具體的、可衡量的定量化指標(biāo)所占比例較少。經(jīng)過(guò)調(diào)查，公司中有57.33%的員工對(duì)當(dāng)前的績(jī)效考核指標(biāo)不甚滿意。該考核方式導(dǎo)致考核人員對(duì)考核結(jié)果的評(píng)定較為隨意、主觀性較強(qiáng)，極有可能產(chǎn)生考核誤差，不能客觀體現(xiàn)員工的工作實(shí)績(jī)，使考核陷入“為了考核而考核”的境地，失去考核本身的意義。同時(shí)，不公平的考核結(jié)果也會(huì)影響員工的內(nèi)部團(tuán)結(jié)和工作積極性，進(jìn)而對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

3.2.2 考核指標(biāo)指導(dǎo)作用不強(qiáng)

從表2第4、6、9、10題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果上看，50.67%的員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核的流程、方法、內(nèi)容還不甚了解，70.67%的員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果未反映個(gè)人的實(shí)際情況，44%員工認(rèn)為績(jī)效考核與工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)聯(lián)性還不夠強(qiáng)，這極容易導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工實(shí)際工作之間的脫節(jié)，難以較好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。不斷激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，提升其工作效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理效益是公司實(shí)施績(jī)效考核的重要原因，考核指標(biāo)的指揮性、導(dǎo)向性的強(qiáng)與弱直接關(guān)系考核效果的優(yōu)劣，應(yīng)注重加強(qiáng)考核指標(biāo)的指導(dǎo)作用。

3.2.3 考核方式較為單一

SD公司目前的考核制度實(shí)行的是“上級(jí)考核下級(jí)”模式，但現(xiàn)實(shí)工作中，上級(jí)通常對(duì)下級(jí)的表現(xiàn)難以做到全面地了解，致考核結(jié)果一定程度上存在片面性和主觀性。由表2第2題和第5題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，有較多數(shù)員工對(duì)當(dāng)前的考核結(jié)果的公正客觀性表示質(zhì)疑。

3.2.4 考核結(jié)果反饋機(jī)制不健全

SD公司在績(jī)效考核過(guò)程中，考核者與被考核者之間缺乏良好的反饋溝通，超半數(shù)的員工認(rèn)為管理人員較少關(guān)注員工的工作實(shí)績(jī)，而大多根據(jù)對(duì)下級(jí)的主觀印象就對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)定。這種隨意的做法容易導(dǎo)致上下級(jí)之間的對(duì)立情緒，員工不配合、不參與考核，產(chǎn)生惡性循環(huán)。雖然公司的考核辦法中有關(guān)于考核反饋機(jī)制的設(shè)計(jì)，但由于無(wú)明確的反饋渠道、形式和結(jié)果處理等具體環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，事實(shí)上的反饋?zhàn)兂闪松霞?jí)對(duì)下級(jí)的考核結(jié)果的通知，喪失了其應(yīng)有的作用。

4 基于BSC與KPI的績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)策略

本文就SD公司績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，運(yùn)用BSC和KPI思想提出優(yōu)化本公司績(jī)效考核體系的相關(guān)對(duì)策，希望能有效解決績(jī)效考核中存在的種種問(wèn)題。

4.1 確定考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)績(jī)效考核量表

2016年SD公司確立了未來(lái)5～10 a的總體發(fā)展目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)整體銷售規(guī)模20億元，凈利潤(rùn)1億元。為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)做大主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高水泥制管機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)效率，并進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

4.1.1 確定公司級(jí)KPI

根據(jù)上述戰(zhàn)略，利用BSC法，可以篩選出各環(huán)節(jié)的KPI：一是財(cái)務(wù)層面KPI，二是客戶層面KPI，三是內(nèi)部流程KPI，四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面KPI，如表3所示。然后，分析實(shí)現(xiàn)BSC維度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并層層分解為公司級(jí)KPI。

4.1.2 確定部門級(jí)KPI

根據(jù)已明確的公司級(jí)KPI，部門管理人員應(yīng)該在專家的指導(dǎo)下，結(jié)合各部門職責(zé)分工，將公司級(jí)指標(biāo)分配或分解到相應(yīng)的部門，得到部門級(jí)KPI（表5）公司高層、專家、各部門主管和其他管理人員及基層員工代表，結(jié)合各部門的職責(zé)和工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)核定共同協(xié)商討論決定。限于篇幅，本文僅對(duì)營(yíng)銷部的KPI的具體設(shè)定進(jìn)行說(shuō)明（表6）。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，營(yíng)銷部在年度銷售任務(wù)完成、營(yíng)銷成本控制、原客戶保有及新客戶開(kāi)發(fā)等方面需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

表3 公司級(jí)KPI

表4 部門級(jí)KPI

表6 營(yíng)銷部員工績(jī)效考核表

4.1.3 確定個(gè)人級(jí)KPI

根據(jù)部門級(jí)KPI，結(jié)合員工的具體工作任務(wù)、崗位說(shuō)明書等作進(jìn)一步細(xì)化分解即得出個(gè)人級(jí)KPI如表7所示，在此需要注意的是，因每個(gè)員工級(jí)別不一、所承擔(dān)工作也各不相同，故在設(shè)定具體考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從結(jié)果和行為兩方面進(jìn)行設(shè)定相關(guān)指標(biāo)。

4.1.4 確定考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重

根據(jù)上述4個(gè)層面和10項(xiàng)營(yíng)銷人員KPI，分別明確最終績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。本文采取公司歷史調(diào)查數(shù)據(jù)和主觀經(jīng)驗(yàn)法，以集體討論結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重設(shè)置的主要依據(jù)。該表實(shí)踐過(guò)程中要注意對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的宣傳和解釋，且考核結(jié)果需多元負(fù)責(zé)，達(dá)成共識(shí)，以提高員工績(jī)效目標(biāo)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。具體績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)如表6。

表7 個(gè)人級(jí)KPI

4.2 實(shí)施保障措施

在對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化后，為保證其真正發(fā)揮作用，還需要一系列實(shí)施保障措施：如優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，在評(píng)建中心專門設(shè)置負(fù)責(zé)績(jī)效考核的項(xiàng)目小組，并以總經(jīng)理為組長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)并開(kāi)展績(jī)效考核工作；加強(qiáng)對(duì)專門從事績(jī)效考核工作的人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)；幫助員工樹(shù)立正確的績(jī)效考核價(jià)值觀，營(yíng)造良好的績(jī)效管理文化氛圍；建立配套的績(jī)效考核信息系統(tǒng)，以信息科技帶動(dòng)公司績(jī)效管理水平和效率的提升；強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的反饋與溝通，提升員工工作能力和效率；完善績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，結(jié)合相關(guān)激勵(lì)理論，幫助員工成長(zhǎng)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

5 結(jié)語(yǔ)

SD公司要想在市場(chǎng)中獲勝，必須要打造競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的核心競(jìng)爭(zhēng)力，占有足夠的市場(chǎng)份額。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，越來(lái)越多90后勞動(dòng)力主力軍的融入，績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，使用績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為大多數(shù)企業(yè)的關(guān)鍵選擇。通過(guò)建立以BSC和KPI為主要構(gòu)成框架的、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效考核指標(biāo)體系，有助于使企業(yè)的績(jī)效考核導(dǎo)向更加明確化、指標(biāo)更加具體化、標(biāo)準(zhǔn)更加客觀化、執(zhí)行力加強(qiáng)化，從而促進(jìn)SD公司的績(jī)效水平提高，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。