COSO風(fēng)險管理框架的新發(fā)展及其啟示

舒 偉，左 銳，陳 穎，文 靜

(1.西安財經(jīng)學(xué)院 商學(xué)院， 陜西 西安 710100； 2. 上海立信會計金融學(xué)院 會計學(xué)院， 上海 201620)

一、引 言

企業(yè)身處不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，要實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展，必須注重風(fēng)險管理。過去數(shù)十年間，“中航油”、“雷曼兄弟”等無數(shù)企業(yè)都因為風(fēng)險管理失效而付出沉痛代價，警示著企業(yè)風(fēng)險管理的重要性。2008年全球金融危機后，加強企業(yè)風(fēng)險防范意識成為各國關(guān)注的焦點問題。目前，中國特色社會主義進入新時代，經(jīng)濟發(fā)展處于轉(zhuǎn)型時期，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型導(dǎo)致企業(yè)面臨的風(fēng)險多樣化和復(fù)雜化，能否有效管控風(fēng)險是影響企業(yè)戰(zhàn)略和價值的核心因素，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。習(xí)近平總書記強調(diào)：“今后5年，可能是我國發(fā)展面臨的各方面風(fēng)險不斷積累甚至集中顯露的時期?！覀儽仨毎逊里L(fēng)險擺在突出位置……”*2015年10月29日，習(xí)近平總書記在十八屆五中全會二次全體會議上的講話。http://www.chinanews.com/gn/2016/01-01/7697573.shtml.。因此，隨著我國全面深化改革工作逐步推進，面對改革帶來的諸多不確定性，提升風(fēng)險管理水平，成為企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展目標的必然選擇。

學(xué)術(shù)界的研究也發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險管理的積極作用，Tufano研究發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的風(fēng)險管理可以有效提高權(quán)益回報率、改善公司治理結(jié)構(gòu)[1]，減少企業(yè)財務(wù)困境的成本、降低企業(yè)破產(chǎn)率。Doyle等認為風(fēng)險管理有利于降低公司收益波動性[2]。嚴暉提出風(fēng)險管理能提高公司治理效率[3]。從公司價值角度而言，Rose等研究發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險管理有助于提升公司價值[4-8]。同時，Cassar研究發(fā)現(xiàn)，高質(zhì)量的風(fēng)險管理能提高管理者預(yù)期的準確性[9]。謝志華認為，某種程度上而言，企業(yè)管理實質(zhì)上就是風(fēng)險管理[10]，依靠全面風(fēng)險管理，企業(yè)能夠更好實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和價值增值。王穩(wěn)和王東利用2007—2011年我國金融類上市公司的數(shù)據(jù)，實證分析了企業(yè)風(fēng)險管理對公司價值具有顯著的正向影響，并且采取主動性風(fēng)險管理策略對公司價值的影響更為顯著[11]?？梢?，風(fēng)險管理對于提升企業(yè)價值的重要作用已成為共識。然而，由于缺少系統(tǒng)性指導(dǎo)，大部分企業(yè)無法有效識別管理過程中的風(fēng)險?；诖?，如何促進和提高企業(yè)風(fēng)險管理水平，充分發(fā)揮風(fēng)險管理在防范風(fēng)險和價值創(chuàng)造方面的作用，成為各國企業(yè)亟特解決的現(xiàn)實問題。

為了幫助企業(yè)和組織有效防范風(fēng)險和提高風(fēng)險管理水平，COSO于2004年發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》[12](Enterprise Risk Management Integrated Framework，簡稱ERM 2004)。朱榮恩和張宜霞等認為ERM 2004首次將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理結(jié)合，為董事會和管理層應(yīng)對不確定性風(fēng)險和增加股東利益過程中的風(fēng)險承受能力提供參考[13-14]。隨著風(fēng)險類型和復(fù)雜程度的不斷演變，為了進一步滿足風(fēng)險管理實踐的需求，COSO對ERM 2004進行了更新升級，于2017年9月6日正式發(fā)布風(fēng)險管理的新版框架——《Enterprise Risk Management-Integrating with Strategy and Performance》[15](簡稱ERM 2017)。那么，本次ERM更新的具體內(nèi)容有哪些？這些更新會對企業(yè)風(fēng)險管理實踐與價值創(chuàng)造產(chǎn)生何種影響？對我國企業(yè)風(fēng)險管理框架的建設(shè)與實施具有哪些借鑒和啟示？基于此，本文通過介紹ERM的變化與發(fā)展，探討ERM框架更新對于企業(yè)風(fēng)險管理的影響，以期為我國企業(yè)風(fēng)險管理規(guī)范體系的建設(shè)提供新思路，進一步推動我國企業(yè)風(fēng)險管理規(guī)范的制定，促進我國經(jīng)濟的順利轉(zhuǎn)型。

二、COSO風(fēng)險管理框架修訂的背景

為規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，COSO委員會于1992年發(fā)布了《內(nèi)部控制——整合框架》，該框架作為在美國上市公司內(nèi)控體系建設(shè)的指導(dǎo)框架，不僅得到了美國證監(jiān)會的認可，而且在全球范圍內(nèi)被廣泛采用和推廣。但在實施了十多年內(nèi)部控制框架之后，實務(wù)界發(fā)現(xiàn)即使建立了完善的內(nèi)部控制體系，仍然會出現(xiàn)企業(yè)倒閉、破產(chǎn)、經(jīng)營失敗或預(yù)期不達標等風(fēng)險損失案例，實踐表明企業(yè)需要從整合風(fēng)險管理的角度創(chuàng)造價值并保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！鞍踩弧笔录l(fā)生后，2002年頒布的《SOX法案》也要求上市公司全面關(guān)注風(fēng)險，加強風(fēng)險管理。COSO委員會開始從更高角度來思考企業(yè)的管理活動以及內(nèi)部控制體系的局限性，并于2004年9月正式頒布了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(ERM 2004)。該框架在《內(nèi)部控制——整合框架》的基礎(chǔ)上進行升級和擴充，主要從內(nèi)部控制的角度出發(fā)，研究了風(fēng)險管理的過程及實施要點，將風(fēng)險管理納入到了企業(yè)的各種活動之中，并將戰(zhàn)略目標引入風(fēng)險管理[16]。

ERM 2004提出風(fēng)險整合觀，這是風(fēng)險管理理念在實踐運用上比較大的突破，但經(jīng)過多年實踐，也逐漸暴露出一些問題。一方面，COSO委員會對ERM框架的初衷和定位是正確的，但在起草ERM框架時采用在COSO內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上進行升級和擴充的做法，這直接導(dǎo)致兩個理論框架雖然愿景和目標各不相同，但內(nèi)容的重合度非常高。企業(yè)在實踐這兩個理論體系時往往認為“內(nèi)部控制就是風(fēng)險管理”、“風(fēng)險管理就是內(nèi)部控制”，為企業(yè)風(fēng)險管理實踐埋下了隱患。另一方面，ERM 2004發(fā)布距今已有14年。經(jīng)濟化、信息化、全球化浪潮已經(jīng)席卷全世界。企業(yè)經(jīng)營管理面對的風(fēng)險日益增加，風(fēng)險的復(fù)雜性也發(fā)生了重大變化，利益相關(guān)方更加關(guān)心風(fēng)險管理對企業(yè)價值的創(chuàng)造，尤其是在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中風(fēng)險管理價值的體現(xiàn)以及如何增強風(fēng)險管理和企業(yè)績效之間的協(xié)同關(guān)系。ERM 2004已經(jīng)無法滿足實踐需求，風(fēng)險管理框架必須更新升級。

2008年金融危機后，COSO委員會也意識到了更新風(fēng)險管理框架的必要性，從2014年開始著手對ERM框架進行更新，2016年5月發(fā)布征求意見稿，2016年9月截止征集意見。最終于2017年9月6日正式發(fā)布新版框架：《企業(yè)風(fēng)險管理——戰(zhàn)略與績效的結(jié)合》(ERM 2017)。COSO對ERM 2017進行了顛覆性的改變，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制劃清界限，強調(diào)風(fēng)險管理與價值的關(guān)系，真正厘清了風(fēng)險管理與戰(zhàn)略和績效的協(xié)同作用。同時，ERM2017提供了將風(fēng)險置于更復(fù)雜商業(yè)環(huán)境下進行考量的新方法，對于企業(yè)風(fēng)險管理實踐具有更強的指導(dǎo)意義。

三、COSO風(fēng)險管理框架變化的主要內(nèi)容分析

COSO新版ERM 2017框架借鑒內(nèi)部控制整合框架(2013)更新時的理念與經(jīng)驗，為企業(yè)董事會和管理層提供廣泛接受的要素、原則和實施標準等，展示了企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何整合企業(yè)風(fēng)險管理，并通過戰(zhàn)略和目標的緊密聯(lián)系，實現(xiàn)加速增長和提高績效，ERM 2017的框架見圖1。

總體來說，ERM 2017在風(fēng)險管理的定義、要素和原則、風(fēng)險管理運行方式、企業(yè)目標方面對ERM 2004進行了更新(見表1)。主要以5個基本要素為基礎(chǔ)，以原則為導(dǎo)向，以實現(xiàn)企業(yè)績效為目標，通過風(fēng)險管理與戰(zhàn)略相整合為路徑，強調(diào)價值創(chuàng)造與增值。

圖1 ERM 2017框架

項目ERM 2004 ERM 2017 定義風(fēng)險管理過程管理風(fēng)險、創(chuàng)造價值的方式框架立方體風(fēng)險與戰(zhàn)略、績效流程圖要素8個要素5個要素原則無明確原則20項原則目標運營、報告、遵循和戰(zhàn)略企業(yè)績效提升實現(xiàn)路徑實現(xiàn)目標的過程風(fēng)險管理與戰(zhàn)略制定和實施

通過以上分析，ERM 2017的主要變化體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)重新界定企業(yè)風(fēng)險管理，強調(diào)風(fēng)險與價值的關(guān)系

ERM 2017關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的定義變化最為徹底，將風(fēng)險管理定義為組織在創(chuàng)造、保持和實現(xiàn)價值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以進行管理風(fēng)險的文化、能力和實踐。新定義將風(fēng)險管理工作直接從“一個流程或程序”提升到“一種文化、能力和實踐”，更加強調(diào)風(fēng)險與價值的結(jié)合，突出價值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。

根據(jù)ERM 2017的定義，實施風(fēng)險管理的工作目標是為股東和利益相關(guān)方創(chuàng)造、保持和實現(xiàn)價值，所以利益相關(guān)方需要明確實施風(fēng)險管理工作并不是滿足監(jiān)管和合規(guī)要求，而需要從企業(yè)使命、愿景和核心價值出發(fā)，將風(fēng)險管理定位為提升企業(yè)的價值和績效，強調(diào)嵌入企業(yè)管理業(yè)務(wù)活動和核心價值鏈，滿足企業(yè)更高層次的需求。這種視角同時也是一種新型的企業(yè)管理視角，對企業(yè)管理界來說是一場理念的變革。

(二)創(chuàng)新風(fēng)險管理形式，定位風(fēng)險管理與戰(zhàn)略和績效的協(xié)同作用

與ERM 2004相比，ERM 2017注重企業(yè)風(fēng)險管理的具體過程和實施方式。企業(yè)風(fēng)險管理不僅包含內(nèi)部控制，還涉及戰(zhàn)略制定、公司治理以及績效評估。ERM 2017強調(diào)風(fēng)險管理的主要形式是文化、能力和實踐，作用環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，需要通過與戰(zhàn)略和績效的整合，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和增值。

ERM 2017規(guī)定，ERM不應(yīng)當(dāng)是組織的一個額外的或是單獨的活動，而是融入組織的戰(zhàn)略和運營當(dāng)中的有機部分。當(dāng)企業(yè)風(fēng)險管理與戰(zhàn)略制定助記詞績效提升整合在一起，就能更好地理解以下內(nèi)容：在制定戰(zhàn)略時，使命、愿景和核心價值觀如何初步描繪出企業(yè)能承受的風(fēng)險程度。企業(yè)戰(zhàn)略和目標與其愿景、使命和核心價值觀不一致的可能性。組織在選擇戰(zhàn)略并承受其潛在風(fēng)險的種類和程度。組織在執(zhí)行戰(zhàn)略并達成績效目標的過程中承受風(fēng)險的種類和程度。

(三)修訂企業(yè)風(fēng)險管理實現(xiàn)路徑，提出價值創(chuàng)造流程

ERM 2004利用立方體模型闡述了要素、目標與管理層級間的關(guān)系。各要素相互聯(lián)系，運用于企業(yè)各個層面，共同為目標的實現(xiàn)提供合理保證。ERM 2017強調(diào)風(fēng)險管理在實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和增值過程中的重要作用，通過風(fēng)險管理運用于企業(yè)價值鏈，將風(fēng)險管理從控制風(fēng)險提高到價值創(chuàng)造層面，更加關(guān)注組織績效背景下的風(fēng)險，而非單獨的風(fēng)險管理。

具體來說，ERM 2017取消了原有的立方體模型，使用更加清晰的價值創(chuàng)造鏈條來闡述要素與企業(yè)使命、愿景和核心價值觀的關(guān)系，以及它們?nèi)绾瓮ㄟ^戰(zhàn)略制定和具體的業(yè)務(wù)目標來影響企業(yè)績效。ERM 2017認為企業(yè)風(fēng)險管理并非靜態(tài)，而是處于不斷融入戰(zhàn)略制定、日常決策直至最后的績效評價的重復(fù)迭代過程。因此，需要在實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的整個過程融入風(fēng)險管理，即在企業(yè)使命、愿景和核心價值觀的初始階段，戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標的執(zhí)行階段以及實現(xiàn)績效提高的最終階段，充分發(fā)揮有效的風(fēng)險控制功能。

(四)整合風(fēng)險管理要素，以原則為導(dǎo)向，構(gòu)建新的風(fēng)險管理原則

在要素構(gòu)成方面，ERM 2004包括內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等8個基本要素。而ERM 2017將原有的8個要素整合成為5個要素(見表2)。與COSO內(nèi)部控制整合框架(2013)一致，ERM 2017明確提出20個原則，涉及風(fēng)險治理、文化、執(zhí)行風(fēng)險、監(jiān)督風(fēng)險和績效。每個原則都代表一個要素的基礎(chǔ)部分，并被普遍運用于風(fēng)險管理中，成為有效的風(fēng)險管理實踐中的一部分。這些要素和原則為企業(yè)評判風(fēng)險管理是否有效提供了標準和依據(jù)。在決定一個企業(yè)的風(fēng)險管理是否有效時，需要與風(fēng)險管理相關(guān)的要素和原則存在并以整合的方式持續(xù)運行。具體來說，5個要素如表2所示。

1.治理和文化要素是其他要素的基礎(chǔ)，由內(nèi)部環(huán)境發(fā)展而來，不僅包括內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容，還明確文化是內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵構(gòu)成。風(fēng)險治理奠定了企業(yè)基調(diào)，加強了企業(yè)對風(fēng)險管理的認知，并為此建立監(jiān)督職責(zé)。文化則通過滲入道德價值觀、期望行為以及風(fēng)險理解等方面影響企業(yè)決策制定。

2.戰(zhàn)略和目標的確立要素是對目標制定的拓展，強調(diào)風(fēng)險管理與戰(zhàn)略制定和企業(yè)目標的關(guān)系，指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮組織目標實現(xiàn)中的風(fēng)險，及時調(diào)整戰(zhàn)略可以保障將績效偏差控制在可接受的范圍內(nèi)。企業(yè)應(yīng)將建立風(fēng)險偏好與戰(zhàn)略相結(jié)合，并將戰(zhàn)略目標應(yīng)用于實踐中，及時識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險。

3.績效要素是對事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動要素的整合。強調(diào)在提高組織績效過程中識別并評估可能影響到戰(zhàn)略發(fā)展目標的風(fēng)險，結(jié)合風(fēng)險偏好對風(fēng)險的嚴重程度進行優(yōu)先排序，選擇相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施，以組合的角度預(yù)測風(fēng)險總量。

4.審查與糾正要素是在風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險審查和糾正作為日常運營的一個常規(guī)部分。組織需要識別和評估那些顯著影響戰(zhàn)略和目標的風(fēng)險變化，審查績效和風(fēng)險因素，調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略，追求企業(yè)風(fēng)險管理和績效的提升。

5.信息、溝通與報告是對信息和溝通要素的深化，企業(yè)風(fēng)險管理是一個動態(tài)的連續(xù)過程，需要不斷地從組織內(nèi)外獲取信息以幫助風(fēng)險管理發(fā)揮作用。這些信息在整個組織自上而下、自下而上或在組織間橫向流動。管理層利用信息系統(tǒng)獲取、加工、處理和傳遞數(shù)據(jù)，為風(fēng)險管理提供有用信息。

表2 ERM 2004和ERM 2017企業(yè)風(fēng)險管理框架的要素和原則對比

注：限于篇幅，本表沒有列出ERM 2004的基本原則。

(五)提出新的風(fēng)險視角，以在更復(fù)雜的業(yè)務(wù)背景下制定和實現(xiàn)目標

ERM 2017指出企業(yè)風(fēng)險管理的終點在于為實現(xiàn)企業(yè)績效提供保障，其根本在于管理企業(yè)績效實現(xiàn)過程中的風(fēng)險。盡管COSO委員會希望ERM 2004能夠為董事會和管理層提供風(fēng)險管理的有效標準，但是普華永道(PWC)戰(zhàn)略咨詢部門報告顯示，80%業(yè)績較差的公司通常在戰(zhàn)略執(zhí)行方面有缺陷[17]。COSO委員會在此次修訂中將風(fēng)險框架的標題更新為《企業(yè)風(fēng)險管理——戰(zhàn)略與績效的整合》，提出當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)與企業(yè)總體戰(zhàn)略相整合，不僅繼續(xù)支持在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的風(fēng)險管理，同時也開始幫助董事會和管理層考慮戰(zhàn)略計劃階段的風(fēng)險，促使企業(yè)首先擁有較好的戰(zhàn)略計劃，積極應(yīng)對執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險。

具體來說，ERM 2017拓展了ERM 2004針對戰(zhàn)略和風(fēng)險的規(guī)定，將風(fēng)險管理融入企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和執(zhí)行過程中，重點突出了管理戰(zhàn)略實現(xiàn)績效過程中的風(fēng)險。其具體內(nèi)容主要表現(xiàn)為三個維度(見圖1)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險主要指戰(zhàn)略與企業(yè)使命、愿景和價值觀不匹配時對企業(yè)價值產(chǎn)生的潛在影響。每個組織都有自己的使命、愿景和核心價值觀，它們決定了組織要實現(xiàn)的目標以及具體的戰(zhàn)略實施方式。對于多數(shù)企業(yè)來說，正確理解企業(yè)的使命和愿景是制定與企業(yè)風(fēng)險偏好相匹配戰(zhàn)略的前提。當(dāng)戰(zhàn)略與企業(yè)使命、愿景和價值觀不一致時，即使戰(zhàn)略實施很成功，企業(yè)也可能無法實現(xiàn)自身的目標，從而對企業(yè)價值產(chǎn)生影響。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略的計劃階段，就需要考慮與企業(yè)使命、愿景的一致性問題，及時對戰(zhàn)略進行重新調(diào)整。

2.戰(zhàn)略選擇對風(fēng)險的影響。企業(yè)為實現(xiàn)績效目標而制定戰(zhàn)略，并將整體戰(zhàn)略分解成相應(yīng)的子目標。不同的企業(yè)戰(zhàn)略都有其自身的風(fēng)險組合，這些風(fēng)險組合由戰(zhàn)略本身決定，需要不同的風(fēng)險控制能力保障戰(zhàn)略實施。企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)幫助管理者考慮與不同戰(zhàn)略相聯(lián)系的風(fēng)險，以全局的風(fēng)險組合觀看待風(fēng)險，通過合理有效的風(fēng)險管理為企業(yè)各項目標的實現(xiàn)提供合理保證。

3.實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的風(fēng)險。主要考慮執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)績效目標過程中風(fēng)險的潛在影響。組織需識別并評估可能影響到戰(zhàn)略發(fā)展與績效目標實現(xiàn)的風(fēng)險，針對風(fēng)險的嚴重程度按照風(fēng)險偏好進行排序，以選擇相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。

綜上所述，ERM 2017與ERM 2004相比發(fā)生了重大變化。ERM 2017要求企業(yè)在戰(zhàn)略計劃階段就要詳盡考慮可能存在的風(fēng)險，不僅擴大了戰(zhàn)略方面的討論，也促使企業(yè)將風(fēng)險與戰(zhàn)略選擇結(jié)合。目前許多組織主要關(guān)注于戰(zhàn)略執(zhí)行中的風(fēng)險，但是COSO委員會認為執(zhí)行風(fēng)險只是戰(zhàn)略風(fēng)險的一個方面，還存在戰(zhàn)略與使命、愿景和價值觀等不一致的可能性以及戰(zhàn)略選擇對風(fēng)險的影響，這兩個額外的維度超出了原有的戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。ERM 2017將有助于實現(xiàn)風(fēng)險管理融入戰(zhàn)略制定與實施過程，為企業(yè)建立有效風(fēng)險管理體系提供參考和借鑒。

四、ERM 2017風(fēng)險管理框架的評述

為適應(yīng)商業(yè)環(huán)境和風(fēng)險管理實踐的變化，ERM 2017的確發(fā)生了巨大改變，強調(diào)風(fēng)險與價值的結(jié)合，創(chuàng)新風(fēng)險管理形式，提出通過與戰(zhàn)略和績效的整合，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和增值。整體而言，ERM 2017是一個幫助企業(yè)管理者有效處理不確定性并減少風(fēng)險，進而提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的框架，其主要體現(xiàn)了以下特點。

(一)強調(diào)風(fēng)險與價值的結(jié)合，推動風(fēng)險管理更好地與企業(yè)管理融合

ERM 2017從企業(yè)使命、愿景和核心價值出發(fā)，定位的宗旨為提升企業(yè)的價值和績效，強調(diào)嵌入企業(yè)管理業(yè)務(wù)活動和核心價值鏈，對要素和內(nèi)容都進行了翻天覆地的修改，從而使得一個嶄新的“管理框架”誕生。這種視角是一種新型的企業(yè)管理視角，促進了基于風(fēng)險導(dǎo)向的管理理念的發(fā)展。企業(yè)管理領(lǐng)域中常見的公司治理、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、卓越績效、危機管理、高效溝通等都可以使用此套框架實現(xiàn)標準化和科學(xué)化，能更好地滿足企業(yè)管理層的需求，促進企業(yè)價值創(chuàng)造和增值。

(二)以原則為導(dǎo)向，強調(diào)文化在企業(yè)風(fēng)險管理中的作用，具有更強的實踐價值

ERM 2017以原則為導(dǎo)向，有助于管理者評估和實施風(fēng)險管理。COSO委員會出臺ERM2017的目的在于促進企業(yè)建立有效的風(fēng)險管理體系，因此提供有用的實施標準可以幫助管理層在日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中快速、準確地評估和實施風(fēng)險管理，并保證最終目標的實現(xiàn)。ERM 2017在5個要素的基礎(chǔ)上提出20個原則，這些原則涵蓋了從治理到監(jiān)督的各個方面。堅持這些原則可以為企業(yè)董事會和管理層提供合理預(yù)期，更容易讓企業(yè)將實際運營與預(yù)期目標相比較，從而理解與戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險，將其控制在可接受的范圍內(nèi)。

ERM 2017強調(diào)文化在企業(yè)風(fēng)險管理中的作用，有助于風(fēng)險管理工作的實施與運行。作為企業(yè)文化的組成部分，風(fēng)險管理文化是整個組織在日常運營活動中保持持續(xù)風(fēng)險意識和誠信責(zé)任的前提條件，也是影響企業(yè)全體員工行為決策的參考標準。企業(yè)文化通過強調(diào)誠信和道德價值觀影響高層管理者對風(fēng)險管理的態(tài)度和意識，在企業(yè)內(nèi)部形成風(fēng)險管理的高層基調(diào)[18]。一方面約束管理層言行一致，切實履行風(fēng)險管理的職責(zé)；另一方面也對基層員工參與并維護風(fēng)險管理體系起到積極的引導(dǎo)作用。

(三)更好地劃分風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的邊界，消除企業(yè)風(fēng)險管理實踐隱患

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的界限模糊一直是風(fēng)險管理實踐中的重要隱患。ERM 2017在第一部分應(yīng)用環(huán)境中描述了風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系：“內(nèi)部控制主要聚焦在主體的運營和對于相關(guān)法律法規(guī)的遵從性上?！薄捌髽I(yè)風(fēng)險管理的相關(guān)概念并沒有包含在內(nèi)部控制中”。為了避免重復(fù)，在內(nèi)部控制中比較常見的概念部分，ERM 2017并未重復(fù)敘述，例如，與財務(wù)報告目標相關(guān)的舞弊風(fēng)險等。而內(nèi)部控制中的一些重要概念在本框架中被進一步深化了，例如，企業(yè)風(fēng)險管理中的治理和文化部分。

COSO在《常見問題》解釋上也表明，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制兩個體系并不是相互代替或取代，而是側(cè)重點各不相同，是相互補充的關(guān)系。但同時也強調(diào)了內(nèi)部控制作為一種經(jīng)歷時間考驗的企業(yè)控制體系，是企業(yè)風(fēng)險管理工作的基礎(chǔ)和重要組成部分。ERM 2017給兩個體系的關(guān)系做了個“了斷”，有助于風(fēng)險管理實踐，企業(yè)界再也不必因為對兩個框架的混淆而制約了風(fēng)險管理在戰(zhàn)略實現(xiàn)和價值創(chuàng)造方面的作用。隨著ERM 2017新框架的頒布和實施，相信二者的關(guān)系和界限會越來越清晰。

五、結(jié)論與啟示

鑒于現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理實踐的需要，ERM 2017在ERM 2004的基礎(chǔ)上做了較大變化：重新定義了企業(yè)風(fēng)險管理，強調(diào)風(fēng)險管理與價值的關(guān)系，將企業(yè)風(fēng)險管理與制定戰(zhàn)略和實現(xiàn)績效聯(lián)系起來；改用價值創(chuàng)造鏈條描述風(fēng)險管理要素與企業(yè)使命、愿景和核心價值觀的關(guān)系，以及如何通過戰(zhàn)略制定和具體的業(yè)務(wù)目標影響企業(yè)績效；整合風(fēng)險管理基本要素，采用原則為導(dǎo)向的框架幫助董事會和管理層制定和評價風(fēng)險管理績效。本文認為風(fēng)險管理框架的更新對于我國建立全面風(fēng)險管理體系，具有重要的參考價值。

(一)在政策層面，應(yīng)當(dāng)建立適應(yīng)中國國情的風(fēng)險管理規(guī)范體系

我國當(dāng)前主要依靠內(nèi)部控制基本規(guī)范指導(dǎo)企業(yè)防范和控制風(fēng)險，尚未建立獨立的風(fēng)險管理制度。而內(nèi)部控制基本規(guī)范體系的出臺，很大程度上吸收了COSO內(nèi)部控制整合框架(IC-IF 1992)和風(fēng)險管理整合框架(ERM 2004)的經(jīng)驗，是結(jié)合中國實際國情形成的。ERM2017的修訂對于我國從戰(zhàn)略層面重視企業(yè)風(fēng)險管理，提升對風(fēng)險管理重要性的認識具有積極作用。

雖然我國政府和監(jiān)管機構(gòu)早前已經(jīng)開始積極嘗試建設(shè)企業(yè)風(fēng)險管理的制度體系，并在2006年6月6日由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督委員會印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，首次對中央企業(yè)風(fēng)險管理問題提出技術(shù)性指導(dǎo)意見。但是，由于我國企業(yè)風(fēng)險管理起步較晚，對風(fēng)險管理理論的研究也不夠深入，無法形成統(tǒng)一的風(fēng)險管理制度。與此同時，我國民營企業(yè)數(shù)量不斷增加，迫切需要適應(yīng)其規(guī)模和結(jié)構(gòu)的風(fēng)險管理標準。因此，為進一步提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，建議監(jiān)管部門聚焦我國企業(yè)的實際需求，以幫助企業(yè)提升整體管理水平，保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，培育企業(yè)不斷發(fā)展壯大為目標，盡快出臺一套為中國企業(yè)量身定做的風(fēng)險管理規(guī)范，并輔以相關(guān)配套指引指導(dǎo)企業(yè)有效開展風(fēng)險管理建設(shè)和實施工作。

(二)在企業(yè)層面，應(yīng)當(dāng)建立適應(yīng)企業(yè)的風(fēng)險管理規(guī)范體系

1.塑造風(fēng)險管理文化，“全方位、多舉措”的宣傳、培訓(xùn)和應(yīng)用。一方面，企業(yè)風(fēng)險管理是一個由人參與的過程，涉及企業(yè)各個層面的員工。企業(yè)風(fēng)險管理文化確立了高層管理者對風(fēng)險管理的態(tài)度和基調(diào)，強化企業(yè)風(fēng)險管理的重要性并確定相應(yīng)的監(jiān)督責(zé)任。企業(yè)高管制定戰(zhàn)略計劃，并在其領(lǐng)導(dǎo)下開展風(fēng)險管理工作，在企業(yè)范圍內(nèi)形成表率作用。企業(yè)基層員工通過共享風(fēng)險管理文化，在風(fēng)險管理過程中發(fā)揮盡職和監(jiān)督角色，從而提高企業(yè)風(fēng)險管理的績效。因此，通過加強宣傳，強化風(fēng)險管理建設(shè)和責(zé)任意識，為企業(yè)建立有效的風(fēng)險管理體系奠定良好的環(huán)境基礎(chǔ)，促使企業(yè)人員主動加入到全面風(fēng)險管理的行動中來。

2.企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險管理委員會，明確關(guān)鍵人員職責(zé)，強化風(fēng)險管理的三道防線。風(fēng)險管理是一個長期動態(tài)的過程，因而建立統(tǒng)一的部門指導(dǎo)和監(jiān)督，明確和分配職責(zé)定位就顯得尤為重要。為了確保所有重大風(fēng)險都能得到適當(dāng)?shù)慕鉀Q，就必須協(xié)調(diào)和強化風(fēng)險管理三道防線的關(guān)系。其中，第一道防線的運營管理主要負責(zé)使用各種方法管理和控制企業(yè)風(fēng)險。第二道防線的管理層提供有關(guān)風(fēng)險的專業(yè)知識，幫助指導(dǎo)實施戰(zhàn)略，并協(xié)助政策和程序的執(zhí)行。而處于第三道防線的內(nèi)部審計則通過獨立審計，向董事會和管理層報告風(fēng)險和控制的有效性。這三道防線為企業(yè)提供了靈活、可操作的架構(gòu)，用來支撐風(fēng)險管理政策的落實。

3.積極探索IT與風(fēng)險管理結(jié)合，促進IT風(fēng)險管理應(yīng)用。畢秀玲和劉延芳認為信息技術(shù)的快速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)的普及改變了商業(yè)運營環(huán)境，在給企業(yè)發(fā)展帶來重大機遇的同時，也給企業(yè)管理帶來了新問題[19]。林斌等研究發(fā)現(xiàn)，COSO 內(nèi)部控制框架對此提煉了單獨的原則，日本的內(nèi)部控制規(guī)定也將其作為完整的要素[20]。從企業(yè)自身風(fēng)險管理過程來看，進行全面風(fēng)險評估，針對“導(dǎo)致無法實現(xiàn)企業(yè)目標的風(fēng)險”采取必要的控制活動是風(fēng)險管理的核心階段。而這一階段是否有效與先進的信息和溝通系統(tǒng)密不可分，利用IT促進風(fēng)險管理信息的整合與共享，發(fā)揮在信息和溝通中的作用，將對企業(yè)風(fēng)險管理過程具有積極的促進作用。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認識到IT技術(shù)的重要性，將IT技術(shù)融入企業(yè)風(fēng)險管理過程，提高風(fēng)險管理水平，推動企業(yè)目標實現(xiàn)。