企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理研究

喻靜

【摘 要】在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，中國企業(yè)集團(tuán)也在高速增長。但同時企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中的問題也暴露出來。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜化和市場激烈的競爭，都使企業(yè)處于各種各樣的風(fēng)險之下。對于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)更為復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，財務(wù)風(fēng)險也顯得更加復(fù)雜多變。財務(wù)風(fēng)險管理對于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展極其重要，本文探尋當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題的根源，尋找解決問題的方法，以期為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險優(yōu)化管理和控制出一份力。【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)風(fēng)險管理

在世界經(jīng)濟(jì)一體化和市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，中國的許多企業(yè)快速成長，毋庸置疑，將企業(yè)進(jìn)行有機(jī)聯(lián)合，組建企業(yè)集團(tuán)成為了優(yōu)化資源配置、應(yīng)對多變的市場情況、提高企業(yè)經(jīng)營效益成為了重要的方式和手段，所以企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)如雨后春筍。但隨著我國越來越多企業(yè)集團(tuán)的快速崛起和發(fā)展壯大，許多發(fā)展過程中的問題也隨之暴露出來。環(huán)境的日益復(fù)雜化和人們自身認(rèn)識存在的局限性，都使企業(yè)處于錯綜復(fù)雜的風(fēng)險之下，企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境變化都會使企業(yè)陷入危機(jī)。對于一個企業(yè)來說最嚴(yán)重且最難以避免的就是財務(wù)風(fēng)險。無論是在我國還是國外，一些大型企業(yè)集團(tuán)由于財務(wù)風(fēng)險管理意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終以失敗和破產(chǎn)等結(jié)局退出企業(yè)集團(tuán)的圈子。我國目前的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平提高速度顯然低于其形成的速度，這不可避免地導(dǎo)致其在財務(wù)管理方面產(chǎn)生一系列問題；另外，盡管有些企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)具備財務(wù)風(fēng)險意識，但由于缺乏系統(tǒng)有效的財務(wù)風(fēng)險管理方法和機(jī)制，也沒有辦法達(dá)到有效管理財務(wù)風(fēng)險的效果。種種現(xiàn)狀不由得令人陷入思考。由此看來，財務(wù)風(fēng)險的管理和控制對于集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展具有舉足輕重的作用。

一、相關(guān)文獻(xiàn)分析

國外對于風(fēng)險及其管理的理論研究開始于20世紀(jì)的初期，在其后的五六十年代得以發(fā)展，受到普遍的關(guān)注和重視。馬歇爾在1921年寫的《企業(yè)管理》這本書開創(chuàng)性地提出了風(fēng)險負(fù)擔(dān)的管理的觀點。

財務(wù)風(fēng)險這個概念是由西方率先提出的，美國學(xué)者拉塞爾？格拉爾在1952年第一次提出了“風(fēng)險管理”概念，之后，在1956年他又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《風(fēng)險管理——成本控制的新時期》一文。

風(fēng)險管理的觀念從美國往世界各地傳播和發(fā)展，我國的風(fēng)險管理研究開始于20世紀(jì)70、80年代。最初是由一些著名的學(xué)者引進(jìn)和介紹國外的風(fēng)險管理最新理念并在風(fēng)險管理的定義、識別、分析方法等領(lǐng)域進(jìn)行研究。與此同時，財務(wù)風(fēng)險管理與控制的研究也逐步發(fā)展起來，早期對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行研究的有劉思祿、湯谷良等學(xué)者，之后有向德偉、紀(jì)連貴、佘廉等對財務(wù)風(fēng)險的定義和產(chǎn)生原因進(jìn)一步研究。

二、案例介紹

Y集團(tuán)于1979年開始建立，經(jīng)過橫向聯(lián)營、中外合資、股份制改造，經(jīng)歷了成長中的三個重要階段：首先，品牌服裝是Y集團(tuán)的重要且是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，剛開始是單一的生產(chǎn)加工，后來經(jīng)過不斷努力，如今已經(jīng)形成了以Y品牌為領(lǐng)頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈；Y在1992年涉入房地產(chǎn)行業(yè)，在寧波、蘇州等地陸續(xù)開展業(yè)務(wù)，住宅、別墅、商務(wù)樓等累計起來達(dá)到300萬平方米；1993年開始向金融投資行業(yè)邁進(jìn)，并獲得良好的收益。如今Y集團(tuán)已經(jīng)是一家擁5萬余員工的大型跨國集團(tuán)公司。Y的目標(biāo)是為一個成長型的、多元并進(jìn)的國際性企業(yè)集團(tuán)。

三、案例分析

財務(wù)風(fēng)險識別作為財務(wù)風(fēng)險管理的首要工作，需要對集團(tuán)的經(jīng)營進(jìn)行定量分析和定性分析，定量分析主要是對集團(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，定性分析主要從企業(yè)集團(tuán)整體和報告附注內(nèi)容了解其是否存在嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險定量分析：

（1）Y資本及結(jié)構(gòu)分析

從表1中可以看出Y的短期償債能力是比較弱的，2013年到2015年的流動比率風(fēng)別為0.96、0.93和0.94，速動比率分別為0.24、0.22和0.23。這兩個比率都明顯偏低，一般來看流動比率應(yīng)該在2：1以上算合理，速動比率應(yīng)在1：1以上才能保證企業(yè)的短期償債能力處于安全狀態(tài)。而Y的兩個比率三年來都是低于安全值；另外，由于Y的短債比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于長債比重，其短債長期處于高水平狀態(tài)，近三年分別為90.71%、93.75%和92.51%，說明該集團(tuán)已經(jīng)存在嚴(yán)重的無法償還短期債務(wù)的風(fēng)險，需要引起當(dāng)局的重視。從負(fù)債的整體情況看，其資產(chǎn)負(fù)債率都偏高，一般來說資產(chǎn)負(fù)債率的適宜水平是40%～60%，而Y的資產(chǎn)負(fù)債率雖然三年來是下降的，但也都高于70%。Y的債務(wù)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，長債所能帶來的財務(wù)杠桿作用并沒有得到充分體現(xiàn)，而短債始終偏高。說明Y集團(tuán)的負(fù)債情況確實存在不合理，而短債高比重和高償債風(fēng)險則是其重要原因。

（2）Y集團(tuán)現(xiàn)金流量狀況分析

從表2中我們可以發(fā)現(xiàn)，Y的現(xiàn)金主要是靠經(jīng)營活動產(chǎn)生的，投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三年來基本上為負(fù)數(shù)，2013年度的經(jīng)營活動現(xiàn)金流也為負(fù)數(shù)，致使凈現(xiàn)金流為- 18.71億。雖然2014年和2015年的凈現(xiàn)金流量都為正，但還是很少，難以充分滿足投資需要，對集團(tuán)的經(jīng)營會產(chǎn)生嚴(yán)重的影響?？梢奩的投資活動和籌資活動的資金運(yùn)營需要加強(qiáng)改善。凈利潤現(xiàn)金比率是指企業(yè)本期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與凈利潤之間的比率關(guān)系。如果比率小于1，說明本期凈利潤中存在尚未實現(xiàn)現(xiàn)金的利潤，即使是盈利企業(yè)，也可能發(fā)生現(xiàn)金短缺，嚴(yán)重時會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。Y集團(tuán)的凈利潤現(xiàn)金比率除了2011年外后兩年都比較高，分別為319.13%和426.93%，每產(chǎn)生1元的凈利潤，經(jīng)營活動現(xiàn)金可以貢獻(xiàn)3.19元和4.27元的。說明Y經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流對其利潤貢獻(xiàn)還是挺大的。

（3）Y集團(tuán)盈利能力財務(wù)指標(biāo)分析

從表3中可以看出Y三年來的盈利能力有所下降，2013- 2015年的銷售凈利率、資產(chǎn)收益率以及總資產(chǎn)凈利潤率分別都呈現(xiàn)下降趨勢，而且凈利潤增長率都是負(fù)數(shù)，分別為- 29.85%、- 19.46%和- 18.03%，說明Y集團(tuán)的盈利能力比較不足。其期間費(fèi)用增長率在2013年為25.31%，在一定程度上影響了該年度的盈利水平，給集團(tuán)帶來顯著的財務(wù)風(fēng)險。后兩年雖都為負(fù)數(shù)，但增長率呈上升的趨勢，管理當(dāng)局也要關(guān)注該費(fèi)用的使用情況，從而避免出現(xiàn)不必要的財務(wù)風(fēng)險。

（4）Y集團(tuán)運(yùn)營能力財務(wù)指標(biāo)分析

Y的應(yīng)收賬款增長率逐年增長，2013年到2015年分別為- 40.49%、- 31.69%和61.68%，與此同時，應(yīng)收賬款占年營業(yè)收入的和總資產(chǎn)的比重也都呈上升趨勢，而總資產(chǎn)增長率卻處于較低水平，雖然應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率上升，到了2015年為41.8次，但總體上應(yīng)收賬款的比重還是偏大，從表格中看出主營業(yè)務(wù)收入增長率到了2015年也有大幅度上升，說明Y的產(chǎn)品還是保持較好的增長勢頭，有可能導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的增加，但也有可能是由于應(yīng)收賬款政策寬松化導(dǎo)致。與前兩年相比，2015年的應(yīng)收賬款的管理有較大的改善，但還是要注意是否有大幅度的增加。相比之下，存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖然總體上是上升的，但都過低，2015年分別只有0.35、0.31和0.50，說明Y集團(tuán)企業(yè)全部資產(chǎn)的經(jīng)營質(zhì)量和利用效率低，流動資金周轉(zhuǎn)較慢，創(chuàng)收能力較弱，不利于Y短債償還和滿足資金的需求，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。

2013年到2015年度其他應(yīng)收款占營業(yè)收入的比率分別為19.99%、24.49%和19.14%，其他應(yīng)收款比較高，說明2014年近25%的營業(yè)收入被其關(guān)聯(lián)企業(yè)所占用。Y集團(tuán)2013年和2015年非經(jīng)營性資金占用及其他關(guān)聯(lián)資金往來期末占用余額分別為52，629，625元和519，607.51元，往來賬款通常與企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易有關(guān)，通常非正常款項會裝到其他應(yīng)收款中，如果沒有對其有效管控，將會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

四、對案例公司的建議

（一）加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，使籌資戰(zhàn)略合理化。經(jīng)過以上的財務(wù)指標(biāo)分析，我們會發(fā)現(xiàn)Y的資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比率存在不合理短債所占比重遠(yuǎn)高于長債，導(dǎo)致短債長債風(fēng)險高。雖然負(fù)債籌資是成本最低的籌資方式，但未必是最佳籌資方式，根據(jù)我國融資的具體情況，如果企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)績財務(wù)狀況市場信譽(yù)和行業(yè)發(fā)展前景等條件都允許的話，外部環(huán)境又比較有利，就該適當(dāng)采用股權(quán)融資方式。如此一來企業(yè)不僅會使資金使用得到充分的自由度，還能使企業(yè)有效地避免財務(wù)風(fēng)險，使資本結(jié)構(gòu)更趨穩(wěn)健，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的目的。與此同時，與債券籌資相比而言所付出的資金成本卻不見得高，Y目前的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，而本身的融資條件比較成熟，可以采用增加權(quán)益籌資、適當(dāng)減少債券籌資的方式來減少償還債務(wù)的壓力和風(fēng)險。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部資金的管控

通過對Y集團(tuán)的資金占用情況分析，我們會發(fā)現(xiàn)其還有待改善，還需要對資金強(qiáng)化管理，提高資金的使用效益。對于流動資金，特別是應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款的占用和流動性的管理。對于企業(yè)得以運(yùn)行的“血液”的現(xiàn)金而言，資金活動的風(fēng)險管控事關(guān)企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，之所以這樣說是因為資金活動影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，且往往是企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)。人們通常認(rèn)為，規(guī)模越大的企業(yè)，管理的難度也越大，對集團(tuán)而言資金集中管理是較好的選擇。Y集團(tuán)在對著自己管理的同時要注意以下幾點：首先，加強(qiáng)資金的預(yù)算管理，減少自身對資金的占用，最大限度發(fā)揮資金的利用效用；其次，同步管理現(xiàn)金收支，降低現(xiàn)金的使用成本，加快現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)；再次，對于應(yīng)收賬款的回收管理要建立健全管理制度，盡量縮短應(yīng)收賬款的回收時間。最后，對于應(yīng)付賬款，要靈活運(yùn)用支付優(yōu)惠政策，發(fā)揮好流動負(fù)債的杠桿作用。至于存貨，要讓各成員企業(yè)在實際管理中實行定額流動資金，資金有償占用。在物資采購上，切實做好采購計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行，要加速資金周轉(zhuǎn)，做到充分利用現(xiàn)有庫存，避免大量物資大量積壓。

（三）提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險識別意識和評估能力

該負(fù)起企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險之所以會屢屢?guī)砦：Γ鳛楣芾砣藛T和員工都應(yīng)責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)的高層們雖然具有危機(jī)感，但對于具體的財務(wù)風(fēng)險的識別意識還是比較欠缺的，即使是那些想做好財務(wù)風(fēng)險管理工作的集團(tuán)，由于對風(fēng)險的評估能力不足也無法真正實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的有效管理。所以，Y想要達(dá)到有效的財務(wù)風(fēng)險管理，首先要做的就是提高整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理意識和識別評估財務(wù)風(fēng)險的能力，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人的能力，因為他們的決策往往決定整個企業(yè)的運(yùn)營方向。當(dāng)然也要對整個集團(tuán)的人員進(jìn)行不同層次的培養(yǎng)，使工作人員可以緊跟行業(yè)和專業(yè)的步伐，同時引進(jìn)相關(guān)人才，改善用人結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)的整體能力。

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