基于金融資產(chǎn)管理公司金控視角的集團(tuán)管控問題探索

李鵬程

【摘要】經(jīng)過二十余年的探索和發(fā)展，我國金融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)逐漸成為具有金融全牌照的金融控股集團(tuán)公司，但是也逐漸面臨金融資源整合、資源配置優(yōu)化、信息共享建設(shè)等問題。本文首先對金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)的起源以及運(yùn)行特征進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上對金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)和策略進(jìn)行了闡述。

【關(guān)鍵詞】金融資產(chǎn)管理公司 金控視角 集團(tuán)管控

經(jīng)過二十余年的探索和發(fā)展，我國的金融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)逐漸成為具有金融全牌照的金融控股集團(tuán)公司。隨著發(fā)展程度的提高，我國金融資產(chǎn)公司逐漸面臨如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)、如何整合金融資源、優(yōu)化金融資源配置以及如何進(jìn)一步充分發(fā)揮金融全牌照的巨大優(yōu)勢。但是在我國當(dāng)前金融資產(chǎn)管理公司進(jìn)行集團(tuán)管控的過程中信息成本和監(jiān)督成本還維持在較高的水平，不利于發(fā)展的可持續(xù)性?；诖?，本文從金融資產(chǎn)管理公司的金控視角對集團(tuán)管控的相關(guān)問題進(jìn)行了探索。

1金融控股集團(tuán)管控問題

1.1集團(tuán)管控的對象及內(nèi)涵分析

通常來講一個企業(yè)集團(tuán)，除了母公司之外，還包含有分公司、子公司以及各個事業(yè)部等先關(guān)組織形式。集團(tuán)管控從廣義上講就是公司總部或者是公司管理層對各下屬部門和企業(yè)進(jìn)行合理的資源配置和管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。

在集團(tuán)管控的具體對象方面，母公司下設(shè)的分公司以及各個事業(yè)部均屬于母公司的分支機(jī)構(gòu)，他們沒有法律和經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立性；但是子公司不同于分公司和其他分支機(jī)構(gòu)，子公司具有獨(dú)立的法人資格，因此它可以獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)后果。雖然從法律層面分析，母公司和子公司是相互獨(dú)立的，但是他們之間在經(jīng)濟(jì)上確有著密切的關(guān)系，如果子公司在經(jīng)濟(jì)層面脫離了母公司的管控，很有可能出現(xiàn)子公司為了實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化而在一定程度上損害母公司利益的情況。所以本文中所指的集團(tuán)管控的對象，主要是指企業(yè)集團(tuán)中母公司對于子公司的管控。

基于該分析，可以將集團(tuán)管控的內(nèi)涵理解為：“母公司通過治理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的一系列制度安排，通過管理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、人力等管理職能問題的一個系統(tǒng)性工程。”

1.2金融控股集團(tuán)的管控模式

金融控股集團(tuán)的管控模式可以根據(jù)母公司的類別分為兩種類型：一是純粹的金融控股集團(tuán)管控模式；二是事業(yè)型金融控股集團(tuán)管控模式。純粹的金融控股集團(tuán)管控模式是指母公司本身并不開展任何的具體業(yè)務(wù)，只是下設(shè)各子公司分別開展不同的金融業(yè)務(wù)，母公司僅是單純的開展股權(quán)管理；事業(yè)型金融控股集團(tuán)管控模式是指母公司在對下設(shè)各子公司進(jìn)行股權(quán)管理之外，其本身也開展具體的金融活動。但是兩種模式均是多個法人、多快牌照以及開展多種業(yè)務(wù)。

在我國當(dāng)前的金融控股模式中，事業(yè)型控股集團(tuán)管控模式更傾向于采用獨(dú)資形式或者股權(quán)形式設(shè)置相關(guān)附屬金融機(jī)構(gòu)，相對來講核心業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司的總資產(chǎn)中所占比較較高，利潤貢獻(xiàn)率也較高。但是隨著我國企業(yè)對金融需求的深入化和多元性，這種單一的業(yè)務(wù)模式正在逐漸被全產(chǎn)業(yè)鏈的金融模式所取代。

2金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)

2.1金融資產(chǎn)管理公司的金控架構(gòu)起源于不良資產(chǎn)主業(yè)

目前我國的金融資產(chǎn)管理公司不管是被動托管問題的金融機(jī)構(gòu)還是主動開展戰(zhàn)略性股權(quán)投資的金融機(jī)構(gòu)，均逐漸發(fā)展成為了控股銀行、保險(xiǎn)、信托和證券等多元金融牌照的金融控股集團(tuán)。在早期金融資產(chǎn)管理公司在處置高風(fēng)險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)的過程中，通過重組和托管清算等方式獲得了金融牌照。比如長城資產(chǎn)在不良資產(chǎn)的收購過程中，對原德隆系新疆租賃進(jìn)行重組獲得了金融租賃牌照，信達(dá)資產(chǎn)在對漢唐證券和遼寧證券進(jìn)行托管的過程中成立了信達(dá)證券等。通過不斷的發(fā)展，這些資產(chǎn)托管公司在對不良金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管收購的過程中，逐漸形成了多金融牌照的發(fā)展模式。

2.2金融資產(chǎn)管理公司的金控架構(gòu)服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)

當(dāng)前我國金融市場正在快速發(fā)展，微觀主體的金融需求更加復(fù)雜化和綜合化，金融市場也逐漸由傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心向當(dāng)前的以客戶為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)型，單一的業(yè)務(wù)模式其聚集效應(yīng)正在減弱，僅是通過資產(chǎn)托管、收購或者重組等不良資產(chǎn)的經(jīng)營類型已經(jīng)不能滿足當(dāng)前客戶多元化的需求。在這種背景下，全產(chǎn)業(yè)鏈的金融模式應(yīng)運(yùn)而生。而多元化、多層次金融供給體系的建立對于提高資源配置效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮金融服務(wù)對于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐作用具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。因此，這既是我國金融經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的內(nèi)在要求，也是我國金融資產(chǎn)管理公司實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的必由之路。

3金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)下集團(tuán)管控的特征

3.1組織架構(gòu)和治理機(jī)制特征

當(dāng)前我國的金融資產(chǎn)管理公司均已經(jīng)取得了金融全牌照，初步建立了系統(tǒng)的金融控股集團(tuán)架構(gòu)，并且為了更好實(shí)現(xiàn)金融資源的有效利用，充分發(fā)揮金融牌照的巨大優(yōu)勢，這些金融資產(chǎn)管理公司癌組織結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)方面均進(jìn)行了不同程度的改革和調(diào)整。在組織架構(gòu)上，逐漸由傳統(tǒng)的總公司和分公司的二元結(jié)構(gòu)發(fā)展為現(xiàn)在的總公司、分公司和子公司的三元結(jié)構(gòu)。

對于分公司，總公司主要是采用屬地管理和授權(quán)管理相結(jié)合的方式，對于子公司，總公司主要是采用授權(quán)管理以及指派董事、監(jiān)事參與其重大決策的方式。這種組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變對資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控運(yùn)作模式提出了新的要求，需要進(jìn)一步加強(qiáng)對金控集團(tuán)層面對于業(yè)務(wù)流程的全方位監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡和可持續(xù)發(fā)展的目的。

3.2綜合化經(jīng)營和資源整合特征

目前我國金融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)圍繞不良資產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)全方面開拓綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)，不斷完善協(xié)同化以及綜合化的金融服務(wù)平臺，已經(jīng)基本涵蓋了銀行、保險(xiǎn)、信托、證券、融資、租賃以及基金等各個領(lǐng)域，致力于開展綜合金融服務(wù)。需要注意的是，當(dāng)前我國金融資產(chǎn)管理公司的子公司僅是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元或者是成本單元開展金融業(yè)務(wù)，他們之間尚未形成有效的協(xié)同關(guān)系。除此之外，各個子公司之間的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，不利于充分發(fā)揮金融全牌照的優(yōu)勢。

3.3信息傳遞與監(jiān)督成本特征

金融資產(chǎn)管理公司在信息傳遞和監(jiān)督方面成本依然維持在較高的水平，不利于企業(yè)進(jìn)一步健康發(fā)展。集團(tuán)化經(jīng)營的最終目的是為了能夠獲得內(nèi)部各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，充分實(shí)現(xiàn)母公司在橫向協(xié)同以及信息共享方面的優(yōu)勢，從而提高金融控股公司的核心競爭力。但是當(dāng)前母公司和子公司在信息化建設(shè)方面存在明顯的脫節(jié)，導(dǎo)致母公司需要承擔(dān)巨大的成本用于信息共享建設(shè)。

4金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)和策略

4.1金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)

首先是為了實(shí)現(xiàn)母公司和子公司之間的協(xié)同發(fā)展。金融資產(chǎn)管理公司采用事業(yè)型金融控股集團(tuán)模式，母公司和子公司共同以遵循市場規(guī)律、突出不良主業(yè)和服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為基本原則開展金融業(yè)務(wù)。因此金融資產(chǎn)管理公司的集團(tuán)管控目標(biāo)首先是要實(shí)現(xiàn)母公司和子公司之間的協(xié)同發(fā)展。一是具有不同金融牌照的子公司應(yīng)該充分發(fā)揮自身的牌照優(yōu)勢，開展獨(dú)立特色的排他性業(yè)務(wù)；二是金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)該站在集團(tuán)公司層面統(tǒng)籌資源、優(yōu)化配置，整合業(yè)務(wù)，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)各子公司之間各自為戰(zhàn)的局面。其次是為了打造全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。金融資產(chǎn)管理公司依托自身全牌照、多功能的金融綜合服務(wù)水平，致力于為客戶提供包括股權(quán)融資、債券融資、金融衍生品交易、理財(cái)投資以及顧問咨詢等綜合性金融服務(wù)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)模式。第三是為了實(shí)現(xiàn)全周期的穩(wěn)健運(yùn)營。一是不良資產(chǎn)經(jīng)營本身具有逆周期性，經(jīng)濟(jì)下行時銀行業(yè)的不良資產(chǎn)為金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展創(chuàng)造了契機(jī)；二是隨著我國產(chǎn)業(yè)的不斷升級，金融需求多元化是未來的發(fā)展趨勢，金融綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的開展有助于為集團(tuán)公司創(chuàng)造多元化的利潤來源，保障其全周期的穩(wěn)健運(yùn)營。第四是為了有效防范風(fēng)險(xiǎn)。金融資產(chǎn)管理公司的多元化經(jīng)營優(yōu)勢明顯，包括具有豐富的不良資產(chǎn)經(jīng)營和處理能力，能夠有效提高資產(chǎn)處理效率等，但是金融資產(chǎn)管理也面臨嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)形勢，如自身戰(zhàn)略定位模糊、治理機(jī)制不健全、行業(yè)集中度高等。因此金融資產(chǎn)投資管理公司需要加強(qiáng)集團(tuán)管控，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

4.2金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的策略

首先，從集團(tuán)公司戰(zhàn)略層面來說，金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)該進(jìn)一步明確自身定位，找準(zhǔn)母公司和各子公司的發(fā)力點(diǎn)，積極針對服務(wù)不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高母公司和各子公司之間的協(xié)同能力；此外在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，母公司可以根據(jù)各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剳停岣吒髯庸镜幕盍?，保障?zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。其次，從風(fēng)險(xiǎn)控制層面來說，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效防控使金融資產(chǎn)管理公司其他業(yè)務(wù)得以順利開展的保障，因此要求金融資產(chǎn)管理公司一是要對信用風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)以及交叉性風(fēng)險(xiǎn)的管控；二是要從集團(tuán)公司層面建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。除此之外，積極開展企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化有助于進(jìn)一步拓展集團(tuán)公司的制度應(yīng)用，同時有助于集團(tuán)公司的非正式制度建設(shè)，因此金融資產(chǎn)管理公司在深化改革的過程中，要加強(qiáng)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)形成統(tǒng)一積極的集團(tuán)文化，提高集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。