淺談如何踐行“以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化

摘要：作為一個(gè)知名企業(yè)，華為公司做到了以?shī)^斗者為本。華為的“掌門人”任正非曾說(shuō)過(guò)：華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。華為公司深深地明白，要挖掘出大油田、大森林、大煤礦，只有依靠公司全體員工自發(fā)自覺(jué)扎實(shí)奮斗。近年來(lái)，一些企業(yè)大力推行“以?shī)^斗者為本”的文化理念，鼓勵(lì)員工崇尚奮斗、勤于奮斗。只有奮斗，企業(yè)才能求得更好地生存與發(fā)展。本文從員工思想建設(shè)、企業(yè)制度建設(shè)、分配激勵(lì)機(jī)制等方面闡述企業(yè)基層如何推進(jìn)“以?shī)^斗者為本”的文化理念。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；以?shī)^斗者為本

企業(yè)要生存、要發(fā)展，每個(gè)員工都要主動(dòng)自發(fā)地奮斗，以?shī)^斗者為榮。堅(jiān)持長(zhǎng)期的艱苦奮斗，別人能做到的我們要做得更好，別人不能做到的我們也要做到，只有這樣，經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)才能熬過(guò)嚴(yán)冬，突圍重生，才能長(zhǎng)期生存發(fā)展下去。當(dāng)下一些企業(yè)樹立“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗”的文化理念，是企業(yè)浴火重生脫離困境的必然選擇。

一、以?shī)^斗者為本的內(nèi)涵

如何界定奮斗？不同的行業(yè)，不同的職業(yè)對(duì)于奮斗者的定義是不同的，字典上說(shuō)奮斗的含義是完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標(biāo)?！笆裁唇袏^斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而作的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗”，這是華為的定義。所有為企業(yè)主體目標(biāo)努力創(chuàng)造了價(jià)值、降低了維護(hù)成本或不斷努力提高自身業(yè)務(wù)水平的勞動(dòng)者都應(yīng)該稱為奮斗者。奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么，而是為什么要這么做。心態(tài)比行為更重要；正確的心態(tài)才能完成正確的行為。奮斗者不滿足于簡(jiǎn)單平庸的完成任務(wù)，而是思考“我要怎么做才能給客戶創(chuàng)造價(jià)值”。

二、基層如何落實(shí)以?shī)^斗者為本

企業(yè)基層是企業(yè)的基本組織和細(xì)胞，“以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化能否落地的關(guān)鍵在基層的落實(shí)與否，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)從以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)基層的落地。

（一）開展思想政治工作要聚焦于以?shī)^斗者為本的團(tuán)隊(duì)精神

1.在職工中開展思想政治工作要堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多講奮斗者的優(yōu)秀事跡，多發(fā)現(xiàn)身邊的奮斗者，逐步在職工中培養(yǎng)奮斗光榮，奮斗受尊重，奮斗有前途的良好氛圍。要讓職工明白奮斗主觀上是為自己，客觀上是為國(guó)家，為人民。同時(shí)要不斷結(jié)合形勢(shì)任務(wù)教育，積極引導(dǎo)職工由過(guò)去出工出力就能“發(fā)工資”的思想，向出工出力還要出效益的“掙工資”的思想轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)中公司每個(gè)員工奮斗的必要性。

2.開展思想政治工作更要在職工中鑄就一種整齊劃一、 步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)精神。要區(qū)分團(tuán)隊(duì)中奮斗者、守成者、懈怠者。要注重回答和解決他們關(guān)心和感興趣的問(wèn)題，根據(jù)不同對(duì)象的需要來(lái)決定。即使是根據(jù)工作需要而進(jìn)行的灌輸， 也要贏得對(duì)象在自身需要上的認(rèn)同。講道理要把其對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)、對(duì)別人、對(duì)工作的必要性，與對(duì)自己可能帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)的具體化的好處一致起來(lái)，接受和奉行這些道理不應(yīng)該是完全排斥個(gè)人的利益。努力適應(yīng)和滿足員工的多種需要，尊重員工的個(gè)體差異。以?shī)^斗者為本是以人為本的深化。從以人為本的角度來(lái)看，換位思考包含著對(duì)員工的差異性的理解和尊重。在員工的多樣化的思想中， 既有原則性的是非差異，也有非原則性、無(wú)是非、可自由選擇的差異；既有覺(jué)悟高低，認(rèn)識(shí)層次不同的差異，也有純屬于性格特點(diǎn)或興趣愛(ài)好不同的差異。對(duì)這種差異性，在以?shī)^斗者為本的思想政治工作中同樣也應(yīng)該尊重員工選擇的自由，不能強(qiáng)求一致。即便是對(duì)覺(jué)悟的高低、認(rèn)識(shí)層次的不同、精神境界的差別，也應(yīng)該是在承認(rèn)其存在的必然性和合理性基礎(chǔ)上進(jìn)行引導(dǎo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大與每一位員工息息相關(guān)。團(tuán)隊(duì)精神的樹立，最重要的還是員工的集體主義觀念的加強(qiáng)。我們要在每一個(gè)員工心中樹立起強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感，讓每一個(gè)員工都樹立這樣一種單位興，則我興；單位榮，則我榮的榮辱觀意識(shí)。因此，團(tuán)隊(duì)精神的樹立應(yīng)該被作為一個(gè)長(zhǎng)期化和制度化的系統(tǒng)工程來(lái)實(shí)施。

3.關(guān)愛(ài)每個(gè)員工更要關(guān)愛(ài)奮斗者，不僅僅是關(guān)愛(ài)員工的工作和生活，更重要的是關(guān)愛(ài)員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，這樣才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力。著重關(guān)愛(ài)奮斗者，才能夠讓員工中的奮斗者、奉獻(xiàn)者、創(chuàng)造者不吃虧，得到其應(yīng)得的利益和發(fā)展空間，以及展示才華的平臺(tái)。也只有這樣，才能讓企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力和創(chuàng)新源泉，最終接受以?shī)^斗者為本的團(tuán)隊(duì)精神。

（二）“以?shī)^斗者為本”企業(yè)文化的落地必須要有制度保障。

以?shī)^斗者為本的文化得以傳承的基礎(chǔ)是“不讓雷鋒吃虧”的理念。所以必須要建立相關(guān)的配套的價(jià)值評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，奮斗者是企業(yè)的真正財(cái)富，以?shī)^斗者為本，就要真正形成向奮斗者傾斜的政策導(dǎo)向，要建立一整套相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，這樣才能鼓勵(lì)、激勵(lì)奮斗者長(zhǎng)期艱苦奮斗，奮發(fā)圖強(qiáng)。目的要達(dá)到對(duì)奮斗者持續(xù)關(guān)愛(ài)、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)守成者則要引導(dǎo)、教育、激勵(lì)；對(duì)懈怠者則不能姑息，或者限期悔改，或者一勞永逸的清理出隊(duì)伍。對(duì)于基層科室和班組，要建立以?shī)^斗者為本的績(jī)效評(píng)價(jià)制度和考評(píng)體系，在績(jī)效考評(píng)中要突出對(duì)奮斗者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的分值，比如項(xiàng)目制主動(dòng)申報(bào)和實(shí)行，主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)和分享，對(duì)日常工作和故障處理方法和流程進(jìn)行量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化等，納入績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目。制定完善的基層的項(xiàng)目制管理辦法，針對(duì)一線員工，充分利用績(jī)效杠桿拉開差距，注重引導(dǎo)和發(fā)揮員工主動(dòng)性和積極性，真正讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火?？傊ㄟ^(guò)合理的制度設(shè)計(jì)和價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為員工提供和單位共同成長(zhǎng)的舞臺(tái)，促進(jìn)員工和單位共同成長(zhǎng)，完善各種配套措施，特別是要建立相關(guān)的科學(xué)合理的配套激勵(lì)機(jī)制，以?shī)^斗者為本，使公司每個(gè)員工能夠克服困難，忠于職守，勇于擔(dān)當(dāng)，提升個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力，使他們對(duì)公司有強(qiáng)烈的認(rèn)同感與歸屬感，心無(wú)旁騖地干事創(chuàng)業(yè)，成就夢(mèng)想。

（三）“以?shī)^斗者為本”在分配激勵(lì)上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)上限

縮小差距是鼓勵(lì)了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵(lì)奮斗者，所以華為強(qiáng)調(diào)這樣的理念，讓3個(gè)人拿4個(gè)人的錢，這3個(gè)人的積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，最終干了5個(gè)人的活；假如反過(guò)來(lái)，4個(gè)人拿3個(gè)人的錢，最終卻只干了2個(gè)人的活，那激勵(lì)就沒(méi)意義。當(dāng)前一些企業(yè)為適應(yīng)改革的需要而大幅裁員，隨著員工越來(lái)越少，工作強(qiáng)度越來(lái)越大，在減員的同時(shí)要注重不斷提高人均工資水平，讓奮斗者有盼頭，留得住，不吃虧。將奮斗者與影響產(chǎn)線質(zhì)量、產(chǎn)量關(guān)鍵設(shè)備和關(guān)鍵KPI設(shè)備進(jìn)行掛鉤，通過(guò)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向和貢獻(xiàn)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)對(duì)奮斗者和貢獻(xiàn)者進(jìn)行重獎(jiǎng)重罰，拉大績(jī)效差距，逐步由事后維修向預(yù)防性維修轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)奮斗者持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)，引導(dǎo)守成者和懈怠者向奮斗者轉(zhuǎn)變。同時(shí)利用目標(biāo)導(dǎo)向，通過(guò)一定的利益均沾，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。這其中最關(guān)鍵的是績(jī)效差距，這個(gè)差距太小達(dá)不到激勵(lì)的目的，會(huì)打消奮斗者的積極性，太大的話又不利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定。

三、結(jié)語(yǔ)

“以?shī)^斗者為本”的落實(shí)最關(guān)鍵要圍繞以客戶為中心，圍繞下道工序，說(shuō)說(shuō)容易，但真正做起來(lái)又并不容易，需要員工觀念的轉(zhuǎn)變和一整套制度體系來(lái)配合。它不僅要求每個(gè)員工堅(jiān)持長(zhǎng)期奮斗，還要求員工做到集體奮斗，并時(shí)刻秉承團(tuán)隊(duì)及集體的利益高于一切；同時(shí)，艱苦奮斗不僅僅體現(xiàn)在身體上，還需體現(xiàn)在精神及思想上。此外，企業(yè)要從物質(zhì)和精神上保證奮斗者的利益，要讓雷鋒不吃虧，要給予奮斗者有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和職業(yè)通道。所以，以?shī)^斗者為本是系統(tǒng)性工程，既要求員工的長(zhǎng)期價(jià)值奉獻(xiàn)，又要讓奮斗者有當(dāng)家作主的實(shí)實(shí)在在的感受，體現(xiàn)的是一種企業(yè)與員工的共生共榮。

作者簡(jiǎn)介：鄧連軍，出生于1975年6月，性別：男，民族：漢，籍貫：湖南邵陽(yáng)縣，學(xué)歷：本科，職稱：助理工程師，主要研究方向：國(guó)有企業(yè)物資采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理存在的問(wèn)題與對(duì)策研究。